目前，越来越多的年轻人从大学中的物流专业毕业，这就意味着越来越多的人开始奔着“物流经理”四个字的风光无限而来。有的更是雄心勃勃地做好了职业规划，期望在多少年之内做到某一职位。然而实际的情形又是如何呢物流经理是个很时髦的职业，但也并非如大家想像的那样风光无限。如果期望轻易获得这个职位，却没有足够的心理准备，那么就很可能在开始的两三年之内遭遇挫折。
给物流毕业生的忠告
初出校门的物流专业毕业生往往会为自己做一份完美的职业规划，并就此开始迈上物流职业的征程。他们不得不作出回答的一个问题是：物流经理的责任如此重大，你凭什么让公司将物流经理的职位交给你呢
Rubin是广州一家外资企业的物流总监，几年前，他们公司开始开发与拓展物流团队。在一次的队伍扩编中，Rubin招聘了一名物流专业的大学毕业生。
一开始，这名毕业生表现得很不错。两年之后，Rubin将这个年轻人提拔为公司里最年轻的主管。虽然遭遇了来自人力资源部门的阻力，但是Rubin仍然坚持自己的任命，并准备提升他为华东区的经理。
这个年轻人看似前途无限，但是终究他没有给自己进一步晋升的机会。又两年过去了，Rubin不得不打消了当初的想法。
期间究竟发生了什么Rubin的解释是，这些刚毕业的年轻人，总是习惯于在“箱子”里面考虑问题，限于书本上的理论知识，无法跳脱出物流这个狭小的圈。
而在Rubin的眼里，作为一名物流经理，仅仅完成高层的指令与计划是远远不称职的，他需要不断地给公司提交方案，并使公司的物流距离完美越来越近。
而且，一个好的物流经理，都应该做过不同的行业，甚至做过许多跟物流无关的工作，这样才能开放式地思考问题。也只有这样，才能具备灵活处理问题的能力。工作中最常遇到的事情就是计划变化，物流做得再好，一旦销售计划发生了改变，物流就得立即跟着变化，这也是物流经理最常遇到的压力。只有在基层锻造过，才能把握一些关键的细节，才能彻底明白应该如何执行与管理。Rubin于是建议，做物流一定需要给自己一个积累的时间，尤其在大学毕业后应该为自己设置一个过渡期。
有的企业老总则说得更加干脆：我不需要你的证书，更需要你的工作经验。广州万佳的一位高层管理者曾经招聘过一批物流专业的毕业生，但是没过试用期就辞退了他们。这些年轻人虽然出身科班，手里也有好多证书，但是在超市的配送中心却无法用上。后来，他招了两名数学专业的大学毕业生，其计算与规划能力得到了公司的认可。
每一家稍具规模的超市，都会在全国设立数量不等的配送中心。尤其是快速消费品，需要把握适当的配送时效，同时保证效率并尽可能地降低成本。因此，在选择配送中心的地址时就必须进行精确的计算，更多的时候则要开发相当复杂的数字模型。作为一名物流与供应链的管理者，拥有良好的数学素质是非常必要的，因为在规划中很多工作都需要计算。
看来，要做好物流经理真的不那么容易。“汝果欲学诗，工夫在诗外。”物流的专业教育仅仅是一个基础，要成为一名优秀或者称职的物流职业者，还必须掌握其他专业的相关知识。
如果你表现优秀，职位上升了，那么你面临的责任与压力就更大，所需要的知识面就会相应拓宽。学习，就没有止境了。
经验比职业规划更重要
Joven是一所著名高校的物流专业毕业生，几乎每门课程都十分优秀。当他一身西服革履地进入一家物流公司之后，发现周围的同事都来自普通大学的其他专业，而且很多大专生甚至中专生。于是，他的心中产生了一种难以掩饰的优越感。他觉得自己的物流知识比谁都强，与同事交谈时总是蹦出几句英文。他为此调整了自己的职业规划：将自己3年做上主管的时间压缩到了1年。
工作了一个月之后，Joven的满腔热血再也无法沸腾了。他发现自己其实并不懂物流，拣货、货物摆放、运输车辆的吨位、油耗等一概不懂。他明白自己要成为一名合格的物流工作者，就必须从头再来。
他向公司递交了一份调职申请，来到了仓库当库管，了解出入库流程、货物摆放的位置、拣货时的注意事项、以及库房信息系统的应用等。后来他还去了货运部，了解市内配送的注意事项、道路的选择、配送顺序，了解长途运输的游戏规则、油耗的控制、各地区之间的距离，并亲身出了几次长途，了解司机的心声，了解他们在途中可能遇到并发生的事情。最后，他来到了业务部，并在这里待了整整两年。业务部门往往是物流公司的精华集中地，任何部门的物流知识都能在这里学习到。两年多的基层实践，让Joven明白自己当初的想法是多么幼稚。他发现从事物流业永远都有学不完的东西，每天都有新的情况发生。
进入这家公司的第三年，Joven顺利地当上了物流经理，并且在自己的岗位上干得有声有色。
当然，适当的职业规划是必要的。但当你将职业规划放在实践经验之上的时候，错误就难免要发生了。事实也表明，当你拥有相关职业经验的时候，即使事先没有职业规划也照样能够获得相应的职位。
Lucky就是这么一个人，他几乎是在误打误撞中进入物流行业的。在他为一家公司效力了6年之后，公司突然需要设立一个物流经理的职位，但是却难以找到专门的物流人员。于是，总经理指定Lucky为物流经理。后来虽然在适应岗位的时候花费了不少时间，但他的工作却获得了总经理的赞许。对于个人的发展机遇而言，与其说是一种可遇不可求的运气，更不如说是一种平时积累的努力获得了回报。
风光表面下的窘境
风光的表面下，物流经理们却面临着一些外界难以想象的处境。任何一名有志于从事物流的职场人士，如果对此没有足够的认识，那么就将难以调整心理落差。
由于涉及到跨部门的工作，作为管理者的物流经理就必须具备出色的协调与沟通能力，还有面对责难时表现出来的良好心理素质。这些都不是学校里能够学到的。
比如，在销售并不是很好或者遭遇顾客投诉的情况下，遭受批评的往往是物流部门。如果你是名制造企业的物流经理，那么有时候会作为招标人而与第三方物流公司打交道，于是，你又变成了倍受尊重的人物。作为物流经理，经常要面临身份的转变，诸如接受批评与批评别人，恳求别人与被人恳求，有时候一天就会遭遇悲喜两重天。显然，如果不能很好地把握自己的角色定位，并有效地控制情绪，这个职位就十分容易让人迷失方向。
在很多时候，物流经理都不得不跟麻烦打交道。诸如成本超过预算、生产线突然断裂、仓库不够、供货不够及时以致错过销售旺季等。在外界的眼里，物流是个黄金职业，惹人艳羡。但在很多时候，你却不得不埋头苦干，甚至必须做一些跟车、搬货等体力活。
广东安得物流公司总经理曾经说过这么一句话，经理经理就是经常被修理，总经理总经理就是总是经常被修理。他抱怨道，当你表现出色的时候，人们以为理所当然;当你稍有疏忽的时候，别人就会觉得很不应该。于是，物流经理们都不得不小心谨慎。但尽管如此，仍然会发生各种各样的出其不意的事情。这时候，心理素质就显得至关重要了。
此外，物流经理还需具备出色的应急协调能力。销售旺季来临的时候，往往在月底的几天突击出货，通宵达旦地工作是常有的事。
凡此种种，无非在为“物流经理十分重要”的论点增加论据。显然，物流经理是个十分敏感的职位，其所负责的整个物流过程关系到整个公司在生产、储存与销售方面的所有运作，稍有疏漏，就可能使公司蒙受难以承受的损失。
这是一份容易使人疯狂的工作，也是一份容易激发人斗志的工作。尽管工作总是很忙很累，而且容易受到各种责难。但是如果你能一步一步冲出重围，你就容易发现这份工作的迷人之处。
技术不是决定你是否优秀的主要条件
在未来，物流经理们将必须是一名善于应对各种变化的行动者，而不仅仅是一名掌握各种物流知识的技术员。改变的挑战在于，在融入产生客户价值的过程之后，如何提高物流能力的速度以及灵活性。
我们生活在机器的时代，精密、速度与准确是这个时代的首要价值。我们遇事总是要问：“它跑多快”或者，“你去那里要花多长时间”对某件事情的最高赞扬就是说它运转自如。但是显然，技术与技巧将不再会是限制物流进步的因素。即使在未来10年甚至更长的`时间内没有出现新的技术，我们也仍然无法全部利用目前所有的技术。或者说，技术作为一种改进生产率的新的方法，并不是决定一名物流经理是否优秀的主要条件。
目前，物流所使用的许多概念与方法都是陈旧的，诸如以活动为基础的成本、以时间为基础的竞争、ABC库存分析、持续补充、快速反应、分隔等。因此，物流管理的挑战在于从传统的增加思维上提高，努力获取最新的需求信息，并重新创造消费者所需要的产品与服务。
尚在几年前，一提到最佳作法时，我们首先想到的是相关数据，而如今我们想要的是真正的方法方式、流程和思维方法。
在企业中我们可以定义哪一种是最糟糕的作法，而最糟糕的作法通常是改进的良机。几年前，我们的最佳作法可能是引入仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。
这里并非贬低技术的重要性，但实际情况却是，技术仅仅是流程中的仆人。比如说企业安装了运输管理系统，并且发挥了作用，但如果员工不知道如何使用或不输入正确的数据，那么整个设备和系统只是摆放，我们需要超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。
离合理再近一些
尽管持续改进的挑战在20世纪的后50年中一直存在着，但是一些厂商却几乎从没有进行过真正的改变。在经济全球化的趋势下，物流的过程将经历许多文化主体，这样就要求在物流基本工作的实践中实现文化上的改变。但是显然，这种改变并非能够轻易实现。
而且，物流已经被发展成为供应链的概念，成为一个非常完整的体系，不仅包括生产线上的流水，还包括供与求的一个串联，是一条完整的链条。
比如，戴尔电脑进入中国并在厦门设立生产基地之后，将其全球物流合作伙伴伯灵顿也带进了中国，同时跟随戴尔进入中国的，还有一批电脑零部件生产商。
比如麦当劳与肯德基，在进入一个市场之间，都要将其生产、销售与运输等合作伙伴带往新的市场。在进入中国市场的前两年，麦当劳先在中国建立了土豆生产线与鸡场。当一切就绪之后，麦当劳再进入市场，于是整个链条立刻被串联了起来。而且其供应链中的各个点之间没有大小之分，彼此很平等，链条非常稳固。
相较而言，中国本土的物流供应链条就比较脆弱。往往仅有供与求之间一段并不完整的链条，而更远的上游与下游则基本上没有形成一个供应链式的联盟。而且，供与求之间的关系处于不平等地位，强势一方都很霸道，往往一方不满意，立刻抽身走人，所以链条非常易短裂，容易造成国内物流业发展混乱和不平衡局面。
未来物流经理的真实语境
在很大程度上，制订或者实施战略的物流经理人的能力，决定了企业未来的竞争能力，两者之间呈现一种正比的关系。
由于物流活动提供的产品是无形的物流服务，而这种服务对象的客户是千差万别，为了使不同的客户满意，必须要有不同管理模式和竞争方式，这对于从事物流管理的高层经理们提出相当难度的挑战。
在未来，物流职业究竟会呈现一个怎样的发展趋势企业将会需要怎样的物流经理物流经理需要具备哪些素质与能力
物流职业应该是什么非常简单：一切为客户服务。有时候，解释与理解为什么是十分困难的。但在商业实践中，几乎所有的公司都需要进行重新定位来完成这个基本目标。即使是非营利的机构也不例外。
一开始，包括物流在内的所有事情都似乎很复杂，尤其物流的复杂性是令人生畏的。我们所取得的所有成就与进步，都与简化与标准化有关。这些都是物流工作的基础。
在“一切以客户服务为中心”的语境中，尽可能地降低成本成为物流的重要经营责任。降低成本的主要途径在于，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位。
在经过一系列的物流过程之后，原材料流入了工业化国家庞大的制造设施中，而后又通过市场营销的渠道将产品配送到终端消费者的手中。
为了实现这个流程，无数的营销机构展开了辛勤的工作。仅在美国，营销结构就涉及到大约150万个零售商和46万个以上的批发商。为了给这些企业运送产品和物料，1992年就注册了1 490万辆商用卡车。为了支持物流，1994年在制造、批发、零售和存货方面的投资总额超过了8 930亿美元。而现在，这些数据已经大增长。
创造物流价值的成本是高昂的。当存货被正确定位，有助于销售时，物流就会增值。虽然这种成本难以衡量，但是绝大多数专家同意，2005年美国的物流年度开支低于国民生产总值(GNP)的10%。从另一个角度来说，在GNP上每花费10 000亿美元，相应的物流成本就差不多为1，000亿美元。
当然，重新创新企业并非是物流的惟一责任。但物流经理有责任来参加这个过程，尤其是那些指导全球运作的人，他们操纵着广泛的资本和人力资源，使产品和服务送达客户变得更加方便。在未来，物流经理们将不得不因应重新创新企业的要求而改变管理的责任。
连续不断的消费需求将会改变物流的基本运作实践，并使之从功能导向转移到过程导向。比如，顾客向一家生产婴儿食品的公司订购10箱婴儿软饮料，包括3份橙汁、3份苹果汁和2份酸果蔓汁。当顾客向食品公司表达了这些果汁是否信箱的担忧之后，得到的解释是：“难道你们不知道我们是如何运营生产线的当苹果熟了的时候，我们榨取苹果汁;四个月后当酸果蔓熟了，我们开始榨汁。”
按照这种说法，应该由包装车间来生产最终的制成品。包装车间可以生产出瓶装苹果汁，但是不要在瓶子上贴标签，可以将它们存储到仓库中，一旦客户的要求和订单到达之后，根据客户需求与要求最终进行包装。这样就赋予企业更多的灵活性，可以让它根据客户想要的方式进行生产，这就是持续改进。
;安能物流、国华物流等。根据查询百度地图得知，于洪区，是沈阳市十个市辖区之一，截止到2023年8月7日，该地区是有安能物流、国华物流、华宇物流多个物流进行服务的，而且运输速度都非常快。
供应链讲师吴诚简介－博士、华为供应链总监
华为、富士康、康佳集团：担任高管近二十年。
知名供应链管理实战专家、顾问、讲师。
清华、北大等30+所高校EMBA特聘教授，武汉大学博士。
企业授课1500+场，公开课300+场，学员10+万。
职业背景
华为：采购总监、供应链总监；
富士康：物流与供应链高层领导；
康佳：集团副总裁。
学术背景
北京大学汇丰商学院 总裁班 特聘教授
清华大学 总裁班 特聘教授
人民大学 总裁班 特聘教授
武汉大学 企业管理 博士
北京科技大学 工商管理 硕士
专业背景
v深圳新一代信息技术研究院 首席顾问
v东莞产业支援联盟 特聘专家
v国际贸易中心ITC项目 认证讲师
v美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
v英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
v英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
主讲课程
v供应链管理：《供应链管理与流程优化》《供应链全面成本控制》《采购与供应链管理》
v计划管理：《预测、计划与库存管理》《计划与交付管理》《生产计划与物料控制(PMC)》
v采购管理：《采购流程与策略管理》《战略采购与供应商管理》《采购成本控制与谈判技巧》《供应商开发、评估与选择》《采购项目管理》《非生产物资采购(MRO)》《供应商大会》
v物流管理：《物流规划、设计与运营管理》《物流配送与仓储管理》《现代高效仓储管理》
授课特点
v丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；
v指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；
v操作性与实效性。专业地讲解，辅以现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；
v通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；
v气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
[曾培训过的代表企业
1广东电信、中国移动、联通《供应商评估、选择与考核》、《供应商管理与谈判技巧》；
2华为、中兴、烽火、爱立信、广东省广播电视网络：《采购策略与供应链管理》；
3深圳航嘉、深圳禾苗通信、中兴、广州京信通信：《采购成本控制与风险控制》；
4长安伟世通、延锋伟世通、延锋江森、上海博世：《供应商报价、采购成本分析与控制》；
5联想、美的、海尔：《供应链管理与优化》《精益供应链设计与构建》《供应链运营管理》；
6中联重科、三一重工、金风科技、特变电工：《供应链全面成本管理》、《精益生产管理》；
7中航集团、富士康、捷普、伟创力：《供应链管理与优化》、《高效仓储与配送管理》；
8伊利、蒙牛、金锣、可口可乐、三全食品、健力宝、达利食品：《供应链计划管理》；
9上海电气、浙江大华、海康卫视：《供应商关系管理》《采购谈判策略与技巧》；
10上海大陆泰密克、史丹利（美国）、林德叉车：《生产计划与物料控制(PMC)》；
11上海百联、国美、苏宁、唯品会、沃尔玛、快乐购：《采购成本控制与供应商管理》；
12大自然地板、TATA、喜临门、全友家私、双虎家私：《采购成本控制与谈判技巧》。
曾咨询过的代表项目
曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如：
1康佳集团：“计划与采购业务流程变革BPR”项目，2007年启动实施；
2美的电器：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009年启动实施；
3中电集团：“采购流程优化及VMI”项目，2009年启动实施；
4新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011年启动实施；
5大自然地板：“采购成本控制与供应商管理技巧”项目，2012年实施；
6合肥永升机械：“供应链运营体系建设与优化”项目，2013年实施；
7北京中牧集团：“集团化采购与招投标优化”项目，2014年实施；
8金风科技：“工程服务体系采购组织与交付变革”项目，2015年实施；
9伊利酸奶事业部：“采购订单整合”项目，2016年实施；
10无锡中电二建：“供应链计划管理、订单交付与库存控制”项目，2017年实施；
11中电无线电研究所（615所）：“项目采购体系建设与流程优化”项目，2018年实施；
12玫德集团：“采购战略与供应链管理”项目，2019年启动实施。
曾服务过的客户
高校：北大、清华、人大、中大、浙大、川大、电子科大、西工大、香港中大、香港理工；
机电：上海电气、三一重工、中联重科、徐工、柳工、四方股份、特变电工、金风科技、武重、林德叉车、四方庞巴迪、雷沃重工、中广核、许继、南都电源、航嘉电源、骆驼电源；
军工：中航导弹研究所、613/14/39/615所、沈飞、成飞、西飞、船舶重工、兵器工业集团；
电器：海尔、海信、美的、格力、创维、长虹、TCL、奥克斯、方太、苏泊尔、格兰仕、欧普、IBM、LG、松下、东芝、日立、SONY、华星、海康卫视、浙江大华、宇视、步步高；
电子：Tyco、TDK、Intel、ABB、NEC、三星、艾默生、富士康、伟创力、捷普、富士施乐、西门子、佳能、史丹利、CEC、长城、同方、天马微、欧菲光、歌尔、华天、汤姆逊；
电脑：联想、浪潮、方正、神舟、华硕、戴尔、长城、奔图、康冠、宝龙达、佳能、创斯达；
通讯：华为、中兴、爱立信、烽火、小米、酷派、国人、传音、汇川、大疆、国人、菲尼克斯；
通信：成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络；
汽车：东风日产、广汽、上海大众、广汽菲克、长春一汽、一汽大众、比亚迪、奇瑞、大陆泰密克、大陆汽车、长安伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、博世、飞利浦、航盛；
卡车：一汽解放、东风、江淮、沃尔沃、陕汽重卡、福田戴姆勒、一汽锡柴、佳通、耀皮；
能源(化工)：壳牌、中石油\石化\中化\中海油、神华、万华、三星、云天化、联合石化、新奥；
钢铁(冶炼):宝钢、首钢、邢钢、昆钢、攀钢、中铝、驰宏锌锗、焦化、洛钼、钢研、南山；
物流：西部物流、云南物流产业集团、昆明EMS、江苏EMS、安鲜达、京东、河南国龙物流；
快消：P&G、雀巢、中粮、中烟、青啤、五粮液、娃哈哈、可口可乐、汇源、健力宝、汤臣倍健；
商超：华润、沃尔玛、苏宁、国美、宜家、上海百联、新一佳、麦德龙、天虹、茂业、大润发；
电商：淘宝、京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1号店、当当、美团、亚马逊；
家具：全友、双虎、欧派、大自然地板、TATA、索菲亚、百安居、乐安居、香江家私、宜家；
家居：宜家IKEA、富安娜、梦洁、梦百合、喜临门、雅兰、恒源祥、晚安、索菲亚、南山纺织；
服装（鞋类）：红豆、海澜、七匹狼、雅戈尔、李宁、九牧王、彬彬、耐克、安踏、361、百丽；
食品：金锣、双汇、雨润、伊利、蒙牛、光明、旺旺、达利、三全、康师傅、维维、益海嘉里；
医药：仁和药业、天江药业、云南白药、广药集团、海王、哈药、拜耳、康泰、葵花药业；
建筑(建材)：中建三\中铁二局、中广核、建华、日丰、 科勒 、大自然、东方雨虹、红狮、海螺；
地产：万科、华侨城、碧桂园、中航、光大、万达、中海、恒大、龙湖、保利、九龙仓置业；
金融：中国银行、建设银行、工商银行、上海银行、北京银行、支付宝、腾讯、平安、淘宝；
可口可乐物流神话的背后——访上海申美饮料食品有限公司物流总监徐向黎女士
1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店，至今已近115岁了。作为软饮料市场的领袖和先锋，可口可乐公司透过其全球分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，占全世界软饮料市场的48%。然而巨大的销量也离不开其背后物流的支撑，本期我们采访了可口可乐亚洲的瓶装厂和销售公司上海申美饮料食品有限公司物流总监徐向黎女士，倾听她来诉说在可口可乐在中国的物流神话。
访谈者：AMT公共知识库 黄淼芬
您能否简单介绍一下您的一些个人经历？其中又有哪些经历给您留下了深刻的印象？
徐向黎：我觉得我比较适合在外企工作，因为外企可以会给我一个很大的施展舞台。我第一个外企公司是在上海英特尔营养乳品有限公司担任过生产经理，采购经理。在加入申美之前我曾经在GE工业担任过物流经理，之后就来到申美担任物流总监。上海英特尔营养乳品有限公司是一个欧洲企业，他们的工作方式非常有序、严谨。由于是生产婴儿奶粉，对采购质量、品质、环境等要求都非常高。我觉得第一个企业给自己的培训是非常重要的，这些管理经验、培训模式和公司文化都会影响自己未来的工作。而在申美，我们提倡的是一种激情文化。由于公司运作规模巨大，因此压力往往也很大，但我觉得只要心态要好，乐观积极，没有解决不了的问题。刚担任物流总监时，第一次实施外包大家都不能接受，产生抵触情绪。于是我就不断地沟通交流，将自己的理念传达给他们。而在大家的身上我也看到了许多精彩的地方，我们一起披星戴月地上下班，虽然很辛苦，但是也很有成就感。我觉得在自己的舞台上我得到了掌声，自己的价值得到了体现与见证。
众所周知，可口可乐公司是全世界的饮料公司，每日饮用量大约为10亿杯，那么作为其亚洲的瓶装厂和销售公司，上海申美饮料食品有限公司的业务情况又是怎样的呢？
徐向黎：我是2001年加入上海申美饮料食品有限公司，公司业务正处于快速增长阶段。由于可乐产品本身属于重货，物流费用相对较高 所以基本上一个省都有一个瓶装厂。我们公司的业务主要集中于上海、无锡和苏州等华东地区，以250公里为配送区域进行销售。2001年公司销量是6600万标箱，2005年则达是1亿5000万标箱，几乎每年都以20%的速度递增。同时，可乐产品属于劳动密集型，售价又较低，所以物流费用在其中占的比例较大。因此如何在现代渠道MT和传统渠道GT中能够跟上公司业务的快速增长（现代渠道MT多指大卖场、超市、便利店等；传统渠道GT多为分销商、批发商和传统小店等）。此外，公司业务的快速增长不仅包括碳酸饮料还包括非碳酸饮料例如果汁、茶类等。大约从03年开始，非碳酸饮料开始崛起。如国内的一些品牌, 统一、康师傅、农夫山泉等非碳酸饮料的增长，可口可乐公司先后研发出了很多非碳酸饮料，如酷儿、果粒橙、茶研工坊，及雀巢柠檬茶、雀巢冰极等。所以非碳酸饮料基本上从零开始以每年50%的速度增长；而碳酸饮料在国外虽然有100年的历史了，但是自进入国内后依然快速增长，目前以8%-10%的速度递增。现在我们公司的业务中碳酸饮料大约占60%，非碳酸饮料大约为40%。
听说贵公司的物流体系已经外包了，那么当初是什么原因使您决定外包的？贵公司的外包模式又是怎样的？
徐向黎：由于我们的业务摊子非常大，我们的业务分为市内和市外两块。市内是指上海地区，市外有5个区域：无锡、苏州、南通、嘉兴和常熟，市内和市外的销量各占50%。此外，我们还有大桶水的业务即5加仑的水森活，这个业务大约从02年左右从零开始，一直到2005年达450万桶的销量，业务增长非常迅速。
由于饮料行业的特殊性，我们的产品淡、旺季销售差异非常大，相差5倍，此外在旺季天与天之间的定单量的差异也是非常大的，所以很难掌握。我们的旺季主要集中于6、7、8、9和春节，在这5个月中我们这里就如同战场，热火朝天，但还是常常会出现产品来不及运出的情况，物流的压力非常大。我们对客户的是：在正常情况下，市内24小时内送到，市外48小时内送到。 因此在业务快速增长的同时，公司的物流也势必要通过策略调整，外包模式等来不断地跟进与发展。
01年我加入的时候，发现旺季经常遇到缺车、装车的通道不够等问题，导致订单不能按时送出。于是2个1万平方米新的仓库、2个快速装货通道，使原来12万-15万箱/天装载能力增长到目前的40万箱/天。大大改善了装车效率。同时，淡旺季的差异也造成大量的管理成本和人力成本，于是我决定将物流外包。在外程中，您有没有遇到过一些困难与挑战？
徐向黎：一开始我打算将公司全部的物流全部外包给一家物流商，于是进行了招投标。当时有许多大的物流公司进行了投标，虽然他们的标书都做的很好，但是由于这些第三方物流公司在实际运作中无法适应我们对产品送货时间、快速反应、回单要求、成本管理等各方面非常高的要求，最后招投标以失败告终。
之后，我决定改变策略，实行分散外包战略。在市外我们选择了当地的运输商进行招投标，给他们培训业务操作。由于我们的业务摊子非常大，所以在每个区域我们都会找一个运输商，将物流压力分散给这五个运输商。不仅如此，由于运输商对自己当地的市场都很熟悉，于是我们将当地市内配送、库存管理、干线运输等外包给他们，把自己当地的车卖给了他们、给他们具体培训仓库管理、当地的市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照可口可乐的流程及对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用我们公司的信息管理系统，将信息透明化，由中央来控制各区域订单管理、库存管理、运营管理等。
另一方面，在上海市内物流配送方面, 我可以非常自豪地说我们基本上是上海滩上大的物流配送公司之一。公司拥有100辆印着可口可乐广告的依维柯。这些车辆主要是用来配送如超市门店、餐饮、网吧、学校等8000多家客户。由于这些客户订单小, 定货频率较高，因此在旺季时一部车子一天至少要跑3-4车。此外，除了金桥我们有一个2万8千平方米的仓库和两根装车通道外，在全市还有3个仓库进行分送形成了一个非常密集的配送网络，以更好的满足可口可乐对客户的。
对整车业务，申美自有车辆主要是按照淡季的销售量来进行配置的，因此在旺季时, 我们就将多余的业务量外包给十个运输商来做以降低成本,满足运能。
总之，我们的外包模式还是非常成功的。本身的人力成本、管理成本也大大减少了。这些年来，我觉得双方合作得非常愉快。大家相辅相成，他们很珍惜与我们之间的合作，而我也一直觉得他们的成功也是我们的成功。
在将物流外包后，您又是如何评估外包商的呢？
徐向黎：自实施外包模式后，我们每月会对外包商进行评估，评估的指标是：装车及时率、回单及时率、回板及时率。并且我们会按照评估的结果来进行排名，使外包商们能够在排名中相互竞争、相互学习。
您先前谈到申美是通过IT系统来对订单、客户、产品等进行统一管理的，那么您能否谈一下贵公司信息化的情况？
徐向黎：随着公司业务的不断增长，为了提高管理效率，公司建立了BASIS系统，实施中央控制，24小时在线，每小时更新， 将一切数据信息透明化，并且在运作中不断地完善。该系统是全球可口可乐为其各地的瓶装厂所设计，适合每个瓶装厂内部所使用，非常灵活，功能也很强大。系统包括客户管理、信用情况、收款情况、价格管理和渠道管理等版块。其中物流方面主要包括库存管理、订单装运及完成情况等，另外，我们还上了自动调度模块结合电子地图，系统会自动按照订单的位置给出最合理的送货路线、最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。大大提高了配送效率。
当然，信息化上线的时候我们也遇到过一些阻力，因为员工不适应也不习惯。但是随着业务的逐渐增多，员工也感受到了系统快速工作的优势。
随着这种外包模式的逐渐成熟，对于未来您还有哪些规划呢？
徐向黎：的确，目前我们的构架已经搭建好了，之后我会将工作重点集中于内部管理。依靠管理来提高工作效率，充实与完善我们的构架。
以奖金系统为例，我加入公司后针对驾驶员建立了奖金系统，通过送货量，客户数，公里数等指标来对驾驶员的工作效率进行考核。驾驶员在每次出车后，其工作量都会输入系统中，由系统按照相应的比例进行统计核算，来决定驾驶员每月的奖金收入。实施后，大大提高我们的驾驶员积极主动性别和工作效率。我们也按照实际情况进行不断的完善。
在您的战略与管理下申美的物流模式可以说是非常成功的，那么对于我国的物流外包发展您又是如何看待的？
徐向黎：目前我们国家的航空业、海运业、铁路运输比较成熟，但内陆的汽车运输行业相对不够成熟，常常由于恶性竞争导致这个行业的利润越来越低，超载情况严重，我觉得这个行业中目前需要有一个行业规范及统一的管理部门来约束与管理
种种因素仍然影响着科技企业外包物流的决心，但这一做法在中国已经开始兴起。
在敦豪(DHL)位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“Siemens(西门子)”Logo的货件显得格外显眼。去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。现在，在敦豪上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2,500件。通过公路、铁路及国内空运，每月2,000项左右的订单全部由敦豪负责门到门地递送。所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。
科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。
一体化全球物流
科技企业的跨国采购和销售使得其供应链延伸到全球，既有海运、空运等长途运输，也有门对门的递送，还需要进行等手续，因此建立一体化的全球物流体系，统一资源规划，减少成本，提高效率就成为科技企业应对激烈竞争的手段之一。在与敦豪合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。在敦豪接管及引进电子数据交换系统(EDI)后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪员工即可完成。西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔(Thomas Fichtenmeier)表示：“敦豪的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统。”
科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。朗讯科技公司(Lucent)和另一家全球性的物流企业美国联合包裹公司(UPS)合作进行物流管理。由联合包裹公司相关业务部门设立一个专门工作组，负责管理朗讯科技公司在所有空中和陆上的货运业务、跨港口仓储业务及物流系统的运行。朗讯科技公司供应链网络部副总裁吉姆·约翰逊(Jim Johnson)认为：“这项物流管理方案将在整个层面上监督物流网络的运行，包括如何管理送货车司机、缩短各个物流环节之间的间隙、提高整个物流系统运行的透明度等。”可见，第三方物流企业的介入可以让科技企业各个物流环节之间的连接更为顺畅。
中外运-敦豪国际航空快件有限公司董事副总经理陈奋祯透露：未来5年，敦豪计划在中国投资27亿美元用于完善基础设施，包括口岸和服务中心等设施。今年3月，联合包裹公司在上海、苏州和福田分别设立了3个仓库和配送中心，这三大业务基地均毗邻重要的科技制造中心。联合包裹公司计划今明两年在中国的主要城市再建立20个这样的业务基地，将在中国的仓库数量增加到60个，其中2005年完成10个业务基地的建设。
备件物流再借力
科技企业的另一特点是售后服务水平要求高，往往需要对售出商品进行维修、更换等服务。对科技企业来说，售后服务的管理主要是对备件的物流管理。任何科技产品都难以完全杜绝硬件故障，一旦出现故障，及时找到需要的备件就成为衡量服务质量的关键。这种备件物流又叫“逆向物流”，顾名思义，它与正常物流的方向相反，而且具有不可预知性，难度也较大。传统的方法是企业自己建设备件中心，这样前期需要很大的投入，许多企业也正在尝试将备件物流进行外包。
惠普公司GSO(HP Global Service Organization)部门与敦豪进行了备件物流上的合作，利用敦豪全球的备件物流中心进行逆向物流，包括回收工程师和销售渠道借用的零件，回收、送修、返库缺陷零件，回送缺陷零件给供货商，从用户端到供货商形成了一个完整的逆向物流链条。对于敦豪这样的物流企业来说，所谓正向和逆向物流均是其物流服务的组成部分，有许多重合之处，而对于科技企业来说则减少了重新建设一套备件物流系统的工作，提高了效率。
虽然备件物流在中国还并不普及，但全球各大物流企业已经在华开始布局。从20世纪90年代开始，敦豪进入备件物流领域。目前，在全球范围内，敦豪拥有330个仓库、10个分销中心，另外还在亚洲、欧洲、北美地区有3个区域呼叫中心，在中国设立了16家备件物流中心。
联合包裹公司位于上海的航空转运中心也将在2007年前建成，其转运中心的功能之一就是为企业提供售后维修服务。“目前，全球的备件物流市场规模可望达到650亿美元，并以每年4%的速度增长，从而成为全球物流领域中增长速度最快的市场。”敦豪亚太区备件物流总监约翰·法雷尔(John Farrell)如此预测。
个性化需求尚待突破
科技企业的物流外包需要大发展，仍面临着一些障碍，如何满足科技企业的个性化需求是其中最重要的一点。敦豪全球客户解决方案部亚太区电子元器件部销售总监沈剑平(Sim Kian Peng)说：“运一箱芯片同运一箱衣服的要求当然不同，需要根据客户的需求提供必要的确保货物安全的服务。”如敦豪与影像企业爱克发公司(Agfa)在合作中，就必须为爱克发公司的影像产品提供特殊的环境，如对温度和湿度严格控制，在仓库内设置专用工作间用于仪器的校准等。在敦豪上海区域转运中心18万平方米的仓库中常设500余个爱克发公司专用库存单元，占据了全部物流中心的六分之一。
个性化的需求显然带来成本的增加。如某物流企业为高价值的芯片等产品提供的特殊服务，采用全球定位、特别保镖和装甲卡车等措施，这样的服务开价不菲。
虽然基础设施的限制以及管理体制的制约仍然影响着科技企业外包物流的决心，但科技企业外包物流在中国已经开始兴起。中外运-敦豪国际航空快件有限公司董事副总经理陈奋祯说：“目前在这个领域，发达国家外包的比例在45%-50%，在中国为20%-24%，还有很大的增长空间。”
修缮铁路公路日前，中铁一局集团物资工贸有限公司物供中心武汉分中心在华新水泥鄂西事业部，组织召开中铁一局集团郑万铁路8标水泥保供协调会议，与生产厂、施工单位三家零距离共同商定保供方案。按照生产计划，中铁一局郑万8标项目年底将完成产值10亿元，5月以来，郑万铁路公司掀起“上水平、上台阶、大干一百天”劳动竞赛，中铁一局施工的隧道和现浇梁现场大干正酣，十八个工作面同时展开作业，每月大约需要30000吨，这个需求量将一直持续到明年5月，保供任务极其艰巨。为了确保水泥提前到位，物贸公司物供中心武汉分中心经理侯建峰，及时与供应商和中铁一局郑万铁路8标项目部物设部沟通，组织了此次协调会议。郑万铁路8标项目部物资部长罗明军、华新水泥市场总监李兴发、民用总监林强、物流副总监何颂参加，侯建峰主持会议。武汉分中心从厂家资源调配、船运运输、码头中转、汽运运输等各环节，对水泥厂提出了月保供3万吨水泥需求华新负责人针对问题进行讨论经过深入的探讨、磋商，现场答疑解惑，水泥厂家承诺短期内将各拌合站库存储备至5000吨，保证库存满足现场4天使用量。明确将运输船只增至5条，达到单轮次运输能力9750吨。增加码头中转库装卸工人，满足24小时装货。同时，还制定了雨天和资源紧张情况下的应急机制。会议结束时，华新水泥负责人再次表示找准问题关键所在，及时解决问题，全力保证郑万8标项目水泥需求。
历经五年风雨洗礼，如今的青啤招商已是枝繁叶茂，并进入了茁壮成长期。
如果用一棵树的成长来比拟青岛啤酒招商局物流有限公司（以下简称青啤招商）的发展，可以说，五年前，这棵幼苗的生根发芽一度被传为佳话，却亦遭遇了业界怀疑的目光。毕竟，人们耳闻目睹了太多的第三方物流企业（3PL）与制造商的“分分合合”。
然而，历经五年风雨洗礼，如今的青啤招商已是枝繁叶茂，并进入茁壮成长期。与此同时，它也再度迎来了业界关注的目光。
到目前为止，这家公司已经迎来送往众多专家学者的考察，双方的合作无疑已成为业界的佳话。
股份缩水
2002年，在长达半年之久的沟通过后，青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）正式决定将物流业务外包给招商局物流集团（以下简称招商局），并因此成为第一家将物流外包出去的国企。
根据协议规定，双方以成立合资公司的形式合作，由青啤输出技术人员和资产硬件，招商局输出管理。“公司成立之初是由青啤控股，它占51%的股份，招商局占49%。”青啤招商总经理赖钢鞭在接受本刊记者电话采访时表示，“当时主要出于两方面的考虑：一是为了照顾公司员工的思想（合资公司的大部分员工来自青啤）；二是青啤本身对合资公司的发展持观望态度。”
在合资公司成立不久之后，青啤物流总监吕凤海也曾向媒体表示，“随着双方合作的不断深入，今后青啤将逐步退出合资公司的股权。而青啤之所以先期持股合资公司，主要是考虑到突然将所有物流外包给3PL来做风险过大。”
2005年，青啤开始减持青啤招商的股份，目前其具体持股比例已减至30%，合资公司改由招商局坐庄。“可能是青啤认为物流公司的发展状况比较好，于是也就放心了，加上物流业务本身并不是青啤的主业，所以就减资吧。再说开始的控股比例也只是出于过度期的安排。”赖钢鞭如此认为。
事实上，出于规避风险的原因，青啤在合作之初只是将其省内的物流业务交由招商局来管理。然而，合作项目的初战告捷便让青啤所有的后顾之忧抛至云霄。
相关统计数据显示，到了2005年，青啤已经实现了在山东省内任何一个经销点24小时之内的订单完成，省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天生产的啤酒；运输效率也得到提升，青啤运往外地的效率比以往提高了30％以上；同时，成本也降低了50％。
与此同时，青啤将各事业部的物流业务不断分步外包给招商局，以期将前期成功的运作模式在内部复制扩大。最近，双方的合作项目更是取得了较大进展，合资公司不仅负责青啤在其重点销售地区山东省的物流服务，网络还覆盖到华北地区、东北三省，以及浙江省等区域。当前合资公司正在进军华南，其在江西市场的物流业务也即将开展。
核心定位
青啤招商并非只有青啤一个客户。从2003年开始，它的客户数量已经增加到目前的九个。“在发展其他业务的同时，我们首先投入最多的资源来保障青啤的业务增长，并且其他业务要跟青啤现有的网络形成共享。另外，我们只开发能成为长期合作伙伴关系的客户，只跟制造商发生业务关系而不做中间商。”赖钢鞭告诉记者。
五年的合作历程，早已使青啤感受到供应链改革带来的良好经济效益。以前，青啤光在山东省就有好几个分公司，而且每个分公司都要负责商流和物流，“假如全国有50个分公司的话，就需要50套同样的人马去做后勤，而物流的管理则要占据他们70%的时间，这样在销售方面自然心有余而力不足。”赖钢鞭回忆说。
销售管理模式作出调整之后，各分公司的车辆和人员就被整合，商流和物流也得以分开，现在由集团统一调配所有资源。销售和采购都集中起来，不仅产生了规模效益，而且也提高了资源利用率。去年的数据显示，青啤库存已经严格控制在了6天内，消费者喝到了新鲜的啤酒，真正体现了青啤“像送鲜花一样送啤酒”的理念。
“这项改革的实现，需要一个强大的物流平台，提供这个物流平台的正是青啤招商。”赖钢鞭表示。事实上，合作项目开展后，青啤所获得的经济效益其实很难量化。“青啤是把物流效益放到整个供应链里去看，他们能够站在供应链的高度来看待这个问题，而不是直接关注物流成本降低还是提升。他们关注的是净收益，跟我们合作、物流模式发生变化后，销量和销售利润是不是提高了？市场表现是不是提升了？如果是，那么说明物流上的变革是正确的。”
据青岛啤酒董秘室主任张瑞祥介绍，随着整合的不断深入，青岛啤酒近5年来一直以年均13％的销量增幅以及年均30％的利润总额增幅迅猛发展。2006年前三季度业绩取得较大幅度提高，净利润达414亿元，同比增长25%，占全国啤酒出口总量的70％以上。品牌价值更是高达22473亿元人民币，在国内同行业中持续。
据了解，青啤实施供应链改革后，物流模式和销售管理模式都随之发生了变化。现在，青啤网络的可塑性越来越强，实现了即时掌握，发生异常可以主动采取措施。然而，在变革之前，企业往往不知道产品是怎么卖出去的，完全处于被动。
事实上，销售体系完全处于控制之下的变化，也为青啤带来了非常重要的隐形效益。在赖钢鞭看来，不能孤立地去看双方合作所产生的效益，很多模式变革带来的变化是很难量化的。
“在改革过程中，哪怕短期内比别人卖少点都不要紧。”赖钢鞭说，“只要有一个清晰的战略，那么在战略规划中的下降就不要紧，调整完之后自然会回升。”他认为，企业千万不能有意外惊喜，如果突然出现超出预测的销售增长，一定不要高兴太早，通常这种情况下有串货等异常事件发生。意料之中的增长才理想，要减少不确定性才能保证持续发展。在这方面，青啤招商希望能够精益求精。
赖钢鞭表示，青啤招商的目标是要发育成一个覆盖青啤全国区域的物流平台。“未来五年内，我们会将主要精力重点放在青啤的业务扩大上。将我们在青啤内部得到肯定的模式，不断复制扩大到其他区域，这项工作需要几年的精力才能完成。”据介绍，到现在为止，青啤还有大约三分之二的物流业务没有整合到青啤招商的网络中。
“在未来几年内，双方仍将继续加大投入，建立创新的营销管理模式，同时在硬件和技术方面也会做些提升。届时，青啤招商将建立起一套覆盖青啤所有市场区域的，软、硬件设施都比较先进的物流体系，并且绩效和管理都将在国内保持行业水平。”赖钢鞭补充道。
成功秘籍
谈及青啤与招商局两家企业成功合作的秘诀，赖钢鞭表示，这包括很多方面。“其中有一点非常重要，我们两家企业都是百年的民族品牌，具有历史的积淀。双方的文化背景和价值观高度一致，合作起来非常和谐，这一点也并非其他企业能够简单模仿。”
“两家企业在处理事情的原则以及其他许多方面的认识上高度一致。比如在谈到一件事时，尽管没有事先沟通，但双方高层的观点非常一致，配合几乎达到了心领神会的程度，完全不是一般意义上那种买卖关系的合作。”谈及此时，赖钢鞭的语气略显激动，“这种一致不是自己想达到就能达到的，而是大企业的环境所造就的一种默契。我们双方都觉得太幸运了，一切机缘都降落到我们身上，两家企业不谈都会走到一起。”
据其介绍，即使在遇到见解不同时，双方也能够谈得很融洽，主要原因是大家都能站到对方的立场去想问题，站到长远合作的立场去看问题。“其实我给青啤找了很多麻烦，但青啤的领导一直愿意帮助我，他们高度认同供应链改革，并支持我的工作。比如碰到我们资金困难的时候，青啤为我们预付款。‘你好我才更好’，我们互相之间都是这样认为的。”
“青啤另一个伟大之处在于，任何领导在一起都是谈工作，没人闲着，这跟人们对国企的传统印象不一样。其实国企的人疯起来比外企还厉害。”赖钢鞭打趣说，“这也是为什么青啤的改革效率能够如此之快。”
在双方合作过程中，难免出现困难和挫折。合作项目开始后，青啤招商首先对运输实行动态监控和管理，弥补了一些司机以车谋私的漏洞，此举触动了一些人的利益。同时，部分被转入的青啤员工对合资公司的未来也心存疑虑。
据青岛啤酒物流管理部经理吕风海介绍，合作之初，部分员工消极怠工，甚至经常和管理层起冲突，这给青啤招商的管理和业务的开展带来了很多麻烦。该公司的局面甚至一度难以控制。“当时青啤招商的经营存在严重的问题，最困难时亏了200多万元，把当时合资公司的股本都亏没了。”
此外，在青啤内部，部分人员开始对招商局产生不信任。“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商局那边也换过人。”吕凤海介绍说。
他将该项合作形容为“结婚”，双方都知道，供应链管理在当时还是一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍。要想实施成功，双方只有密切合作、真心诚意“过日子”。因此，青啤和招商局的管理层在困难重重时，仍然坚信合作项目的前景是光明的。 2003年3月，青啤招商处于最困难境地的时候，赖钢鞭被招商局派任合资公司任职副总经理。上任之后，赖钢鞭为了尽快使合资公司走出困境、恢复正常生产秩序，与公司其他管理层一起，很快拟定了新的工作思路。
对内，他们稳定军心，以诚相待，小心谨慎地采取渐进式的改革，花大量精力做员工的思想工作，打消他们的顾虑，并通过一系列措施使员工开始慢慢信任管理层，对新公司逐渐产生认同感和归属感，融合招商局和青啤两家百年国企的文化精髓的新企业文化逐步形成；对外，他们重树客户信心，让青啤充分认识到招商局是在为其创造价值。
2005年，年仅34岁的赖钢鞭升任青啤招商总经理。如今回忆起这段经历，他说，“在企业转变过程中，都会遇到困难。主要看企业的高层怎么看，是否决定走下去，这个时候，双方企业文化和价值观的一致显得尤为重要。”
同年，青岛啤酒成为了2008年奥运会赞助商，并且制定实施了为期3年的奥运营销战略，与其行业的供应链改革相配套。我们有理由相信，在双方密切合作下，青啤必将谱写出新的发展篇章。
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