apple公司的宏观环境分析

竞品分析的主要模型有PESTEL模型，SWOT模型，用户体验要素，FOGG模型。

做竞品分析一定要明确分析目标。分析的目标可以是分析行业发展趋势，关注竞争对手，或者是用户的需求以及交互设计。不同的分析模型适用于不同的分析目标。

PESTEL模型

PESTEL是分析宏观环境的模型，从政治（policy）、经济（economic）、社会（society）、技术（technology）、环境（environment）以及法律（law）六个因素进行分析，更适合企业战略分析，评估产品机会。

SWOT模型

常用的战略规划分析方法，分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）。SWOT模型经常跟USED策略是相配套的，即SWOT分析后利用USED策略给出解决方案。

USED策略，U（USE），如何利用优势；S（STOP），如何停止劣势；E（EXPLOIT），如何挖掘机会；D（DEFEND），如何抵御威胁。

用户体验要素

用户体验要素是最常用的竞品分析模型，帮我们梳理产品从0到1的5个阶段，可以从这五个阶段进行分析。

FOGG模型

是从用户行为的行为动机，执行能力，和触发机制三个方面进行分析。

　　从五个方面来分析。

　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

　　咨询工具

　　安索夫矩阵

　　案例面试分

　　析工具/框架

　　ADL矩阵

　　安迪·格鲁夫的

　　六力分析模型

　　波士顿矩阵

　　标杆分析法

　　波特五力分析

　　模型

　　波特价值链

　　分析模型

　　波士顿经验曲线

　　波特钻石理论模型

　　贝恩利润池

　　分析工具

　　波特竞争战略

　　轮盘模型

　　波特行业竞争结构

　　分析模型

　　波特的行业组织

　　模型

　　变革五因素

　　BCG三四规则矩阵

　　产品/市场演变

　　矩阵

　　差距分析

　　策略资讯系统

　　策略方格模型

　　CSP模型

　　创新动力模型

　　定量战略计划矩阵

　　大战略矩阵

　　多点竞争战略

　　杜邦分析法

　　定向政策矩阵

　　德鲁克七种

　　革新来源

　　二元核心模式

　　服务金三角

　　福克纳和鲍曼的

　　顾客矩阵

　　福克纳和鲍曼的

　　生产者矩阵

　　FRICT筹资分析法

　　GE矩阵

　　盖洛普路径

　　公司层战略框架

　　高级SWOT分析法

　　股东价值分析

　　供应和需求模型

　　关键成功因素

　　分析法

　　岗位价值评估

　　规划企业愿景的

　　方法论框架

　　核心竞争力分析

　　模型

　　华信惠悦人力

　　资本指数

　　核心竞争力识别

　　工具

　　环境不确定性分析

　　行业内的战略群体

　　分析矩阵

　　横向价值链分析

　　行业内战略集团

　　分析

　　IT附加价值矩阵

　　竞争态势矩阵

　　基本竞争战略

　　竞争战略三角模型

　　竞争对手分析论纲

　　价值网模型

　　绩效棱柱模型

　　价格敏感性测试法

　　竞争对手的成本分析

　　竞争优势因果关系

　　模式

　　竞争对手分析工具

　　价值链分析方法

　　脚本法

　　竞争资源四层次模型

　　价值链信息化管理

　　KJ法

　　卡片式智力激励法

　　KT决策法

　　扩张方法矩阵

　　利益相关者分析

　　雷达图分析法

　　卢因的力场分析法

　　六顶思考帽

　　利润库分析法

　　流程分析模型

　　麦肯锡7S模型

　　麦肯锡七步分析法

　　麦肯锡三层面理论

　　麦肯锡逻辑树分析法

　　麦肯锡七步成诗法

　　麦肯锡客户盈利性

　　矩阵

　　麦肯锡5Cs模型

　　内部外部矩阵

　　内部因素评价矩阵

　　诺兰的阶段模型

　　牛皮纸法

　　内部价值链分析

　　NMN矩阵分析模型

　　PEST分析模型

　　PAEI管理角色模型

　　PIMS分析

　　佩罗的技术分类

　　PESTEL分析模型

　　企业素质与活力分析

　　QFD法

　　企业价值关联分析

　　模型

　　企业竞争力九力分析

　　模型

　　企业战略五要素分析法

　　人力资源成熟度模型

　　人力资源经济分析

　　RATER指数

　　RFM模型

　　瑞定的学习模型

　　GREP模型

　　人才模型

　　ROS/RMS矩阵

　　3C战略三角模型

　　SWOT分析模型

　　四链模型

　　SERVQUAL模型

　　SIPOC模型

　　SCOR模型

　　三维商业定义

　　虚拟价值链

　　SFO模型

　　SCP分析模型

　　汤姆森和斯特克兰

　　方法

　　V矩阵

　　陀螺模型

　　外部因素评价矩阵

　　威胁分析矩阵

　　新7S原则

　　行为锚定等级评价法

　　新波士顿矩阵

　　系统分析方法

　　系统逻辑分析方法

　　实体价值链

　　信息价值链模型

　　战略实施模型

　　战略钟模型

　　战略地位与行动

　　评价矩阵

　　战略地图

　　组织成长阶段模型

　　战略选择矩阵

　　专利分析法

　　管理要素分析模型

　　战略群模型

　　综合战略理论

　　纵向价值链分析

　　重要性-迫切性模型

　　知识链模型

　　知识价值链模型

　　知识供应链模型

　　组织结构模型

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　　[编辑]1．供应商的议价能力

　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）

　　[编辑]2．购买者的议价能力

　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）

　　[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）

　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）

　　[编辑]4．替代品的威胁

　　两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居

　　[编辑]5．同业竞争者的竞争程度

　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

Pestel模型的三大要素分别为政治因素、经济因素、社会因素

1）Pestel模型政治因素 political factor

在世界与中国发生的一切与政治活动和格局political activity structure有关的变化而影响到企业战略决策enterprise strategic decision-makinng与经营的影响。如国家***的变更引发执政理念的宏观变化macro variation of governing idea；***的思维方式与治国方略；全国人大新颁发的法律法规issue the laws and regulations；政府颁布的文件；政府采购规模purchase scale和政策；行业规定的策略与法律；中国与欧美、亚太等国际关系的变化；进出口的限制restriction of import and export、对外军事战略等等。这些因素都会对企业的经营决策产生较大的影响。

2）Pestel模型经济因素 economy factor

全国乃至全球各种买卖交易bargaining transcation产生的收入利润profit的情况、老百姓的收入水平、可自由支配收入水平Discretionary income(diposable income)、各种行业的宏观结构的状态与格局situation and layout of macrostructure、各种能源的现状与再利用状况、社会时尚消费的需求fashion consumption demand与走势等等这些因素对企业战略目标的影响。具体如社会消费模式connsumption pattern；国家重大节日旅游景点等地的消费情况；股票涨跌状况stocks were mixed；货币市场利率money market rate；外商对华的投资；与欧盟、美国等地的汇率；各种利率奢侈品luxury goods的购买力；文化产业发展收入水平；失业率；劳动力及资本输出；工业值增加；财政支出；货币供应量；国内生产总值；投资、消费指标等这些因素对企业宏观发展的影响

3）Pestel模型社会因素 social factor

人与人形成的各种关系称为社会，其社会关系涉及到文化、民族、历史、风俗、道德因素moral factor、生活方式、价值观等，这些因素也会对企业经营产生影响。各种新的事物如互联网、各民族人群的生活方式与思维方式；社会各界追求物质利益；导致社会存在污腐败；对时尚的追求seeking fashion；企业对客户的关爱程度、企业对民主的革新；公众道德层次；社会责任的加强等这些社会因素对企业的战略目标和市场导向定位有着直接的影响。