采购组织的类型

采购组织的类型

　 一、按业务过程分工划分的组织形式

 

　按照采购业务过程，将采购计划功制订、询价、比价、、签订合同、催货、提货、贷款结算等工作交给不同的人员办理。这种组织形式适合采购量大、采购物品品种较少、交货期长的企业采用，这种组织形式要求部门内各成员密切配合，这种采购组织部门包括：采购计划组、询价招标组、议价签约组、提货验收组和货款结算组。

二、按物品类别划分的组织形式

　不同的物品有不同的特点，按物品的类别将采购部门划分为不同的采购小组，每一小组承担物品采购的计划制订、询价、招标、比价、签订合同、货款结算等一系列采购业务，这种形式适合于采购物品繁杂的企业采用。例如，对于制造企业来说，按物品的类别划分的采购组织机构的形式可能包括：金属材料部门、非金属材料部门、机电产品部门和标准件部门。

　 三、按采购地区划分的组织形式

　企业采购的货源来自不同的地区。可以是本地，也可以是外地，可以是国内，也可以国外。可以按采购地区的不同，将采购组织机构分为不同的小组，每一个采购小组承担一系列的采购业务。

　例如;采购部门下面可以分为国内和国外两个部门，国外又可以分为亚洲、北美洲、欧洲部门;国内部门又可以分为本地和外地部门。

　 四、按采购物品的价值分

　为了加强对物品的管理，一般将采购的对象按其价值和品种分为A、B、C三类物品，这样采购部门就包括三个部门：A类物品，B类物品和C类物品。

　A类物品是重要的物品，具体表现在：价值商，采购合理与否直接影响采购成本;要确保其货源的质量关系到企业经营风险的大小，一般交由采购主管负责。B、C类物品的价值不高，可交给一般采购人员负责。

　补充材料;ABC分类法简介

　ABC分类法是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般;从而有区别地确定答理方式的一种分析方法。由于它把被ABC法大致可以分5个步骤：

　1、收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。

　2、统计汇总。

　3、编制ABC分析表。

　4、ABC分析图。

　5、确定重点管理方式。

　我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：

　第一，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。

　第二，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。

　第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列;将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入;计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数;将累计销售额为60%~80%的前若干品目定为A类;将销售额为20%~30%左右的若干品目定为B类;将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项致，再根据分层的结果将关联的A类品目逐个列出来进行重点管理。

　第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。

第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。

　一般企业采购管理组织结构类型可以分成直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制几种类型。它们各自有各自的特点，分别适用于不同的情况。一般要根据企业的具体情况选择合适的组织结构形式。

　1、直线制。直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的二种组织结构形式，这种组织结构形式优越性的基础，就在于“直接命令”。它可以做到：①加强管理控制的强度;②加强管理责任的强度;⑧实现交流，使管理更贴切现实;④实现个性化管理。总的效果，就是可以最直接有效、提高管理效率。避免踢皮球、不负责任、擦边溜号等低效率的管理。例如，军队中，班长和全班战士之间、排长与班长之间;企业单位科长与科员之间、厂长与车间主任之间等等，都是一种直线制的管理关系。

　2、直线职能制。直线职能制就是在直线制的基础上加上职能制，相当于直线制能力的扩大，这些职能机构都是具有某种职能的一个组合体，多了一些职能机构帮助上级来管理下级，能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽、不大、不深入时缺点，能在职能人员的协助下，可以对下级管理得更宽、更纫、更探人。因此，这种管理组织甚至可以适用于任何大型的、复杂的管理系统。所以现在一般的企业、事业单位、政府机构，最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。例如采购管理科，如果采用直线职能制，可以这样组建：科长和采购员，组成直线制管理关系。而科长可以配几个职能人员，如需求分析员、市场分析员、供应商管理员、采购计划员、采购统计员、财务管理员等帮助科长进行各个职能管理的具体工作，协助科长做好采购管理工作，由科长对采购员下达科学具体的工作指令。

　3、事业部制。事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全过程都齐全、精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心、管理决策程序小而全，因而运行效率高。这里的所谓事业，是指某种专一化的业务职能，如专营某种产品，或者专营某个市场，或者专司某种职能。又如采购部，就是专司采购管理的事业部。它是专门进行采购管理，包含采购有关的各种事务处理、审批、决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构内，权力相对集中，所有的采购事务处理、决策，全都可以在内部解决，避免了跨部处理、逐级上报审批等烦琐手续，可以节省大量处理时间、提高工作效率。事业部直接对公司全面负责。公司对事业部只进行事业部的发展方向、规模、业绩、、主要财务、主要人事等进行大方向控制，不参与具体事务的管理和控制。

　4、短阵制。矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕结定的任务(一般是临时性的)由各个方面的人临时组合起来的一个组织机构。例如一个公司同时承接了两项工程。为了工程管理的方便，每项工程单独组织一个采购管理组织。采购任务1和采购任务2分别组成采购管理小组。这个小组的成员都是公司的各个职能科室或部门临时抽上来组成的，采购小组全权负责本项目任务的采购管理工作。在采购任务执行过程中，来自各个职能科室的人员受小组直接领导，同时也受原科室的职能业务指导和协助。本项目完成后，项目的采购任务也结束，小组解散，人员各自回自己原来的科室。矩阵制的优点，是任务目的性很强。为完成给定的任务组成一个高效率运作、且非常精悍的组织。任务完成之后，又可以随时解散，实现了组织柔性化。提高了企业的运作效率、降低了运作成本。

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SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

分类一般分为直线制、职能制、事业部制、委员会、矩阵制。

组织结构：

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数。

3、部门结构：是指各管理部门的构成。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

分类：

1、直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责

2、职能制：职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

3、事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

4、矩阵制：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

5、委员会：委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。

扩展资料

设计组织结构的原则：

1、拔高原则：在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

2、优化原则：任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境。

3、均衡原则：企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。

-组织结构

属于 职能型结构

在职能型结构下，职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。在直线职能型结构下，职能机构是行政领导的业务助手和参谋，不能直接向下级部门下达命令，只能进行业务指导。职能型结构与直线职能型结构的主要区别在于各级职能机构是否对下级拥有直接的指挥权。本案例中，“梁波决定让公司的下级部门经理行使职能职权，例如生产部可以决定生产进度，销售部可以决定产品售价，财务部决定融资对象等。”材料表明职能部门是有实权的。

　　商品采购是指为保证销售需要，通过等价交换方式取商品资源的一系列活动，包括：确定需求、发掘货源、选择供应商、交易条件的谈判、签发购货合同、督促供应商、处理纠纷等。这一切都是由连锁企业的商品采购部来完成的。

　　一、采购部组织结构的确定

　　连锁企业依规模不同可考虑确定不同的采购部组织结构。如小规模连锁企业，采购及配送规模均不大，作业程序亦比较简单，可由采购经理同若干采购员协同完成。一般来说，较大规模的连锁企业采购部内分设不同的专项职能部门：一是按商品类别分设各类商品的采购人员。二是新产品开发部门，职能是开发和引进新产品。三是采购委员会，裁决商品采购的重大事宜，其成员由各部门选择，以便在采购中吸纳各部门的意见。四是存货管制及商品配送。

　　二、商品采购制度的选择

　　连锁企业的采购制度一般可分为中央采购、授权采购及有限授权采购。其中中央采购即统一采购的应占采购商品总量的70％以上，其余部分可由门店自行采购，以保持其灵活性和各自的特色。

　　中央采购的商品，可先运至配送中心，再由配送中心按时按量发送门店，或就近由厂家直接送往商店。中央采购可以以量制价，压低进货价格，还可以降低购货成本，减少费用开支，从而实现规模效益。目前，国内连锁企业应努力完善管理，提高共同采购的比率。当然，适当地给门店一定的自采权也是必要的，如鲜活食品、区域特色商品等，但必须严格控制其范围，有的商品可提供供货商目录供门店选择。

　　在选择采购制度的时候，要注意以下几个要点：

　　1、坚定不移地采用中央采购制，如连锁公司刚组建，中央采购总部还一时无法正常运转时，必须规定中央采购总部正常运转的时间表。

　　2、对连锁店总部授权的采购制度的选择，一般规定只有在中央采购总部正在筹建之中无法正常运转时，门店可自行采购，但要有一个终止的时间表，并且与中央采购总部正常运转的时间表相一致。

　　3、连锁店总部有限授权的采购制度，如无特殊需要，一般不予选择。不能迫于下属们要求自行采购权下放的压力，而无原则地做比例性的有限下放。

　　三、商品采购管理的主要工作

　　商品采购是销售实现的前提，其管理工作包括：

　　1、数据管理：测定各商品的销售量及销售金额，并区分畅销品与滞销品；计算商品周转率，周转率二平均销售额÷平均存货额，平均存货额=(期初存货额+期末存货额)÷2；计算交叉比率，交叉比率二周转率X毛利率，通常以每月或每季为计算期。

　　2、调查与分析：研究商品的市场价格走势及供求状况；价格及成本分析；开拓新货源，开发新产品；自制、定牌监制或买人的决断；总代理、总经销业务的可行性分析；竞争对手货源及渠道调查与分析、店铺别、商品别、供货商别排行榜分析。

　　3、采购业务：查核门店申购单；发出或征集报价单；分析报价；选择供货商，决定采购量、交货期、运输方式、合约种类及细则；采购业务监控；收货及查核；查检发票及批准付款给保险公司或供货商索赔。

　　4、存货管理：存货分类；决定各类商品的最高存货量、最低存货量及安全存量；建立存货目录；处理过量及有问题存货。

　　5、品质管理：定期与不定期检查配送中心及门店商品的质量，向有关人员介绍商品知识，协同做好商品管理工作。

　　6、滞销品淘汰。

　　7、新产品开发。

　　8、厂商管理。

　　9、制定标准及考核：制定及补充采购手册；协助有关部门对采购业绩及采购人员进行考评。

　　10、向高层决策部门汇报等。