如何打造一支高绩效的团队？

在自然界里，狼族是最有团队精神的动物，无论是在热带还是在寒带，到处都可以看到狼族的踪迹。根据研究发现，狼族一般都过着团队生活。每一个家族内部，在头狼的统一指挥下，其成员各司其职，分工明确，大家发挥各自所长，团结合作，配合默契，共赴成功。狼族这种群策群力和其高效的团队运作方法，实在值得人类反省与借鉴！

惟有高绩效的狼性团队，才是能征善战、能赢不输的团队。

高绩效狼性团队的根本特征，主要体现在三个方面：

在内部结构方面，高绩效狼性团队的内部结构特征包括共同的远景或愿景，共同的目标与有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务。

在外部环境方面，高绩效狼性团队的外部环境特征可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系。

在文化方面，高绩效狼性团队的文化特征主要包括团队精神强，充满活力与热忱，团队成员不断进取。

高绩效狼性团队和一般性团队相比较，其不同之处具体表现在以下8个方面：

（1）目标明确。

成功的领导者往往都主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他们对自己和群体的目标永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。

高绩效狼性团队的领导会经常和他的成员一起确立团队目标，并竭尽所能设法使每位成员都清楚了解，认同团队目标，向团队成员指出一个明确的方向。当团队的目标和远景并非由团队领导者一个人决定，而是由团队成员共同协商产生时，团队成员有一种拥有“所有权”的感觉，并从心底认定“这是我们的目标和远景”。

（2）团结互助。

在高绩效团队中，可以经常看到团队成员与团队领导者自由自在地讨论问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”当大家意见不一致时，甚至立场观点对立时，都愿意开放胸襟，心平气和地谋求解决问题的办法，求同存异，采取和谐一致的行动。

（3）互相认同。

在高绩效团队中，团队成员都能感受到“我觉得受到别人的赞赏和支持”。我们可以经常听到“我认为你一定可以做到”、“你是最好的”、“你是最棒的”、“我们的团队不能没有你”之类的话。这些赞美、认同的话无疑是团队成员所需要的强心剂，提高了各成员的自尊、自信，并驱使各成员携手同心，共同去实现团队的目标。

（4）畅所欲言。

高绩效团队会提供给团队成员双向沟通的舞台，每个人都可以自由自在地、公开地、无拘无束地、诚实地表达自己的观点、感受，甚至喜怒哀乐。即便某一观点听起来很离谱，也不会遭致他人的白眼，因为他们知道，许多伟大的观点在第一次被提出来时几乎都被冷嘲热讽过。

群策群力必须有赖于大家保持一种真诚的双向沟通，只有这样才能使一个团队日臻完善。在高绩效团队中的团队成员都能感受到“做真正的自己”，可以畅所欲言而不必有任何顾虑。

（5）互相倾听。

有一位团队领导说：“我努力塑造团队成员们相互尊重，倾听其他伙伴表达意见的氛围。在我的团队里，拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他团队无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”

（6）强烈参与。

现在有数不清的组织风行“参与管理”，领导者相信这种做法能够满足“有参与就受到尊重”的人性心理。高绩效团队的成员身上总是散发出挡不住的参与的狂热，他们相当积极主动，不放过任何参与的机会。

玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯·艾施说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段就让团队成员参与其事。我认为让团队成员参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是愿意甘冒时间损失的风险。”如果你希望团队成员全都支持你，你就必须让他们参与，越早参与的成员总会支持他们参与的事物，这时团队所汇总起来的力量绝对是无法想像的。

（7）各负其责。

高绩效团队的每位成员都清楚地了解他所扮演的角色是什么，知道个人的行动对团队目标的达成会产生什么样的影响，知道什么该做，什么不该做，彼此之间也清楚其他成员对自己的要求。

高绩效团队在分工之际，很容易建立起彼此间的期待和依赖，大家感到彼此间唇齿相依，生死与共，团队的荣辱成败，自己“占”着非常重要的分量，并且彼此间能避免发生矛盾冲突。

（8）死心塌地。

真心地相互依赖、支持是团队合作的基础。李克特曾花了好几年的时间进行研究，发现参与式组织有一个特点——管理阶层信任团队成员，团队成员也相信管理者，几乎所有获胜的组织都全力研究如何培养上下级平行的信任感，以使组织保持旺盛的士气。

团队管理的落脚点就是塑造高绩效的团队。从高绩效团队建设的角度看，打造一支高绩效团队离不开高素质的领导，有了高素质的领导，才能培育出高素质的团队成员，并共同创造出好成绩，高效能。

（1）高素质的领导。

高素质的领导者需要具备这样的特点：

团队领导者在知识、智力、素质、能力，尤其在态度和觉悟上要特别突出，遇事以团队利益为重、以身作则、身先士卒。

在领导风格上既重团队绩效，又重人际关系，能在实现团队目标和满足成员的个人需要之间取得有机的动态协调。对团队成员充分信任，善当教练，积极促成队员的迅速成长。

领导者乐意授权，充分调动队员的积极性、主动性、创造性，能把活力与热忱传播到整个团队之中，积极地鼓励队员在团队会议中参与讨论、共同决策，多数成员有较大的自由度。

（2）高素质的队员。

对一个团队来说，成员的素质无论如何强调也不过分，因为团队规模一般都较小。如果一个5人的团队，有2个低素质的队员，那么，团队的工作就很难顺利进行。

高素质的队员的特点是：

团队成员具有不同专业知识、技能和经验，而且在性格、气质上互补。

团队成员代表着不同单位的利益和立场，熟悉不同领域，来自不同背景。

团队成员不仅有很强的专业技术能力，而且有很好的人际关系能力。在这种氛围里工作，成员间既相互竞争、相互激励、相互促进，又相互合作、相互帮助、相互学习。

团队成员除了尽量具有丰富的知识、较高的智力、很好的素质、较强的能力外，更需具有很积极的工作态度，即公而忘私、认真负责、一丝不苟、不断进取的工作态度。

有效地培养与增强团队精神，作为团队***首先要树立“追随者至上”的观念。作为一个团队领导，应永远把自己的团队成员放在一切事情之上。只有这样，才会愿意采取行动去关怀他们、珍惜他们、支持他们、赐给他们力量、激励他们去做好每一件事情。当把“追随者”放在第一优先位置时，其成效会是相当惊人的，当他们受到团队的鼓舞与感召时，他们深藏在内心的潜能和爱心，就会急剧地爆发出来，他们所做的任何事情，都将相当杰出和完美。

2万左右

资深经销商的收入可以是1万，也可以是10万，甚至更多，要看你整个沙龙的绩效和延生沙龙的管理绩效。总的来见，资深经销商的平均月收入在2万左右。

玫琳凯是化妆品直销，公司以买化妆品为主，经销商需要不断拓展人脉，发展代理，做的好可以收入很高。

　　先做到marykay督导（经销商），当经销商一年的业绩达到888万时可申请粉车资格，拿到资格第1个月后公司给45万元让申请者付首付。（要在过去6-12个月沙龙业绩达到888000元+在职美容顾问不低于50人，即可得到45000元首付补贴），在挑战成功后1-3个月业绩在70000-75000/月+在职人数50人以上，每月补贴1500元，在挑战成功后1-3个月业绩在75000-90000/月+在职人数50人以上，每月补贴4000元。在挑战成功后4-51个月业绩在75000-90000/月+在职人数50人以上，每月补贴2000元。

其实很多督导就算挑战成功了，后面51个月也很难达到业绩要求，所以实际上大多数的粉车督导只拿到了首付补贴45000元，后面的51个月的补贴是很少拿到的。

确切的说1个3线城市能拿到粉车的督导一般才2-4人。1个3线城市也只养得起3-5个业绩在7万以上的督导。多了就大家都达不了标

玫琳凯的口号是：给更多的人分享你的美。把这样让人美的事业分享给别人，自己就更成功了。

通俗点，按照你讲的意思，拉的人多，管理绩效就越多，但是还要看你的销售，没有销售，一切都不可能。

产品质量效果是没的说的。如果你只是想用产品，可以做自用型的，想挣钱，可是做销售型的。想真正做的，好好考虑下，内心的渴望度够不够！

在企业战略制定过程中，环境分析包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。企业外部环境分析可分为宏观环境分析和行业竞争环境分析。

宏观环境分析一般采用PEST分析，P指政治（Politics），E指经济（Economics），S指社会（Society），T指技术（Technology）。在分析一个企业所处背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业所面临的状况。具体如下：

1 政治法律环境

政治环境主要包括政治制度、体制、方针、政策等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规等。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

2 经济环境

经济环境是外部环境因素中最基础、最重要的因素，影响着供给和需求。企业在宏观经济环境中应当加强经济环境意识。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，事实国家经济发展战略的知道方针，对企业经济环境有着重要影响。企业应关注社会经济结构的变化动向，即使妥善地调整企业的经济活动，主动适应宏观经济环境变化。

3 社会环境

社会环境主要包括人口因素和文化因素。随着社会主义市场经济的发展，我国人民的生活方式及工作方式都发生了较大变化，对企业的产品及服务都提出了多样化要求。同时我国许多城市已进入老龄化社会，由此也引起对企业产品及服务的新的需求。同时，企业的文化环境始终以一种不可抗力的方式影响着企业，作为企业经营管理者，只有深刻认识文化的内容和实质，全面了解企业的文化环境，才能真正把握企业经营战略与文化环境的内在联系。

4 科技环境

科技环境指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的结合。科技环境大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。

行业竞争环境分析的主要代表工具是迈克尔•波特提出的五力分析模型，五力分别是：供应商讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。该工具将五种力量因素汇集在一个模型中，可以分析一个行业的基本竞争态势。

1 供方讨得讨价还价能力

一般来说，满足这些条件的供方会具有较强的讨价还价力量：供方的企业总数较少；供方产品的买主很多；供方的产品成本占买主产品总成本的比例不高；供方的产品质量对买主生产过程影响较大；供方具有比较稳固的市场地位；供方各企业的产品各具特色，以致买主难以转换或转换成本很高；供方的竞争替代品较少等。

2 买方的讨价还价能力

一般来说，满足这些条件的买方可能具有较强的讨价还价力量：买方企业的总数较少；买方的购买量较大，占卖方销售量的较大比例；卖方有大量相对来说规模较小的企业所组成；买方所购买的基本上是标准化产品。

3 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平的下降，还有可能危及这些企业的生存。

4 替代品的威胁

两个出于不同行业中的企业，会由于所生产的产品是互为替代品，从而产生相互竞争行为，这种源于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

5 行业内现有竞争者的竞争

行业中企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的，各企业竞争战略都在于活的相对竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突与对抗，具体表现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。

进行外部环境分析是为了“知彼”，而要做到“知己”则要进行企业内部条件分析。企业内部条件是企业赖以持续发展的基础，也是企业战略活动的基本依托。进行企业内部条件分析的目的就是要找出企业的优势（强项）与劣势（弱项），并依据企业的优势与劣势情况充分利用其优势把握环境中的机会、避开环境中的威胁，或利用环境中的机会强化企业的优势、弥补企业的劣势。具体如下：

1 企业的市场及收益状况

这是企业内部条件最为直观的反映，主要包括：相关产品的相对市场占有率、相对销售增长率、相对产销率等；相对销售利润率；相对资产（本）利润率；相对增长率等。

2 资源状况

企业首先是一定资源的集合体。因此，资源状况是企业内部条件最基本的方面之一，也是企业市场状况与收益状况的基本决定因素之一，主要包括：人力资源状况；物力资源状况；无形资源状况等。

3 能力状况

企业本质上是一个能力体系，能力则是企业适应其内外环境变化而有效配置使用其资源的相关知识与经验。因此，能力状况是企业内部条件的核心方面，也是企业市场与收益状况的根本决定因素之一。

4 企业价值链分析

资源与能力虽然是企业经营或战略活动的基础与核心依托，但它们本身还不足以反映企业内部情况的全部，还必须进一步分析有资源与能力所构成的企业经营活动情况，才能够较全面地了解企业的内部情况。其中之一就是要了解企业的价值创造活动过程情况，这就是价值链分析。依据“价值链”思想，企业一方面可以对其每一项价值活动逐一进行分析，以找出企业经营活动过程中的关键有事和关键劣势，另一方面也可以找出并改善整个价值创造过程中各项活动之间的内在联系，以优化企业的价值创造过程，并提高各项活动或各环节之间的协同优势。

5 企业业务结构分析

一般而言，除了规模绩效或极简单的企业以外，几乎所有的企业都拥有两个或两个以上的业务单位。进行业务结构分析的母的主要是为了了解企业现有业务的数量与种类，各项业务的性质与状况以及各业务之间的关联，以找出主导或核心业务、优势或强势业务，为企业未来业务的选择与发展提供参考。

激励员工的24种方法 值得一看不看后悔！

　　策略一：员工为他们自己工作而不是为经理工作

　　做为一位经理人，如果想真正激励自己的员工，那就必须明了他们做事的理由。必须审视他们做事的目的和原因。他们并不会因为经理人和企业的目标而真正受到激励。只要经理人为你的员工和他们的最大利益着想，他们就会逐渐明白：为他人和整个组织着想，正是他们为自己着想的最佳途径。以下列出了哪些方法能有效激励员工，哪些无效：

　　1、操纵员工、让员工畏惧的方法往往收效甚微

　　当员工因为畏惧和被操纵而受到激励时，他们并不会尽力去实现什么壮志宏图，他们更关心的是如何避免被解雇，这种方式常常会招致员工对经理们的怨恨，进而破坏彼此的沟通和合作。

　　2、胡萝卜加大棒的策略常常难以奏效

　　不错，人们或许会为了奖励而暂时努力工作，但是，当他们得到了这个奖励以后又会怎样呢你将不得不持续不断地提供新的更好的奖励——更甜的胡萝卜——因为员工的期待会越来越大，哪怕他们需要做的仅仅是最细小的工作。

　　3、创建能促进个人职业生涯成长和目标实现的通道

　　你需要做的是使员工意识到他们自己对组织有所贡献，并意识到你想帮助他们做到这一点。当你用强调个人职业生涯的成长和发展的方式来激发员工的动机时，你不仅能帮助员工去做出最大的贡献，同时，也提高了公司的生产率。这是一种双赢的方式。

　　名言：“其实我们知道自己能够成为什么样的人，我们最需要的是，有人鼓励我们去成为这样的人。”

　　——拉尔夫·沃尔多·爱默生

　　策略二：建立一个动机明确的团队而不是动机与我无关

　　你能影响和鼓舞谁这是一个价值百万的问题：如果不能回答好这个问题，你就没有办法去管理好任何人。

　　为什么回答好这个问题如此重要因为如果员工没有努力工作的动机，经理们实际上就无法去做任何事，不可能有效地去开展自己的工作。因此，作为经理或领导者，必须不断找到切实有效的办法去团结你的员工，唤起他们对组织和组织的目标的认同和热情，这一点是非常必要的。人们愿意去做的事往往是和他们自身利益息息相关的事物，这是不可改变的事实。作为一名经理，主要的工作是建立一个真正的激励型组织(motivating organization)，这里有三个对建立激励型组织颇有助益的关键问题：

　　1、要弄清楚为什么你的员工需要你的激励;

　　2、要认识到，真正的动机是内在的。人们谈论的动机，要么是内在的要么是外在的。但是，它实际上只能是内在的，它存在于我们每个人的内心;

　　3、要引导员工专注于重要的和有意义的事情。

　　这需要经理们鼓舞自己的员工竭尽全力、敢于冒险、像企业家那样思考，以释放出他们无限的和不断增进的潜能。

　　名言：“不管男人还是女人，他们都希望把工作做得出色，富有创造性。如果给他们提供良好的环境，他们会这样做的。”

　　——比尔·休利特，惠普创始人之一

策略三：明了是什么在驱动着员工而不是不关心是什么驱动着员工

　　经理人需要了解是什么驱动着自己的员工去工作。这要从关注员工开始。首先对他们的工作情况予以关注。其次，分派一个员工专门负责对工作场所的调查，并征询改善的建议。

　　当然，你不可能满足每个员工的所有需求。不管员工对自己的工作多么满意，期待他们将工作当做其生活的全部都是不切合实际的，都是有一定风险的。这里有三个方法可以使你更有成效地实现这一目的：

　　1、欣赏每个员工的独特之处;

　　2、推动头脑风暴法以取得更大成效，组织员工建立兴趣小组是一种推动头脑风暴法、激励团队的有效方式。这样做，你会逐渐发现员工们希望从自己的工作中获得什么。但别忘了要依据他们的好的建议和意见去采取行动，向前推进。当你听到员工不是很合适的意见和建议时，应该向他们解释一下为什么他们的建议不合适，并申明你会留待以后认真考虑;

　　3、承认有意义的目标对人们的重要性，要始终相信，诸如个人职业生涯成长、自我认同、创新精神和人生抱负这些对你来说非常重要的东西，对你的员工来说同样重要。让你的员工说出他们心目中理想的工作，坦陈他们工作中喜欢什么、不喜欢什么，这样，你就可以利用你听到的这些意见使工作更有成效。

　　策略四：让员工觉得自己是股东而不是让员工觉得自己是下属

　　最成功的经理人会让他的每一个员工都觉得自己是公司的股东。为什么因为人们一旦感觉某个东西属于自己时，就会悉心照料它、保护它、并心甘情愿地将自己的心血倾注其中。

　　1、鼓励员工像企业家一样思考，这一点比利润分享和股票优先权都要重要;

　　2、向员工解释公司是怎样运作的，帮助员工更好地了解整个公司的运作情况。一旦员工明了自己的位置和自己可以为企业做出多大贡献之后，他们就会更富于创造性地开展自己的工作。让员工了解企业的历史可以帮助他们建立更强烈的自豪感和认同感。

　　3、使员工感觉自己就是企业的主人，如果你想让你的员工更加投入工作，就要让他们更多地在工作中找到自我。关键点是：如果员工在工作中发挥出了最佳水平，那么激励他们的办法就是在工作中给他们更大的控制权，让他们觉得自己属于一个集体，最重要的是，就好像他们拥有这个企业。

　　名言：“如果你不对别人报以信任，还想取得什么成就，那就奇怪了。”

　　——亚伯拉罕·林肯

　　策略五：让员工通晓公司的运作而不是让员工对公司运作一无所知

　　要想在当今的商界获得成功，你的员工不光要知道如何搞好自己的工作，还需要知道更多公司的详情，他们需要知道企业的整个运作过程。

　　手握权柄的经理人必须负起帮助员工更好地理解整个组织的责任。让他们对公司的运作有一个更加明确的认识，学会分析竞争形势，勇于尝试风险，鼓励他们进行创新性思考。

　作为经理人，你熟悉组织的运作并控制着财权。这是你的工作。如果不清楚每个员工每个职位对企业的根本利益有着什么样的影响就去工作，这种情况下你的工作会变成什么样，对此你可能没去想过，而你的员工恰恰就是处在这种状况中的。当你的员工知道了组织的运作状况，知道了组织是如何花钱如何赚钱时，他们就会更有动力为公司作出更大的贡献。下边的几个建议可以使员工对公司的基本运作有更进一步了解：

　　1、谈论有关钱的问题，这个要点的目的是帮助员工认识到个人的态度和行为可能给企业的整体利益、潜在的加薪、红利和分享的利润等等带来怎样的直接影响。

　　2、鼓励“开卷式管理”，开卷式管理(open book management)的理念如今已经相当流行。这种管理模式包含着和员工共享企业的财务信息、运作战略等要义。同时，要让他们明确地知道公司为他们支付了多少成本，而他们又为公司带来了怎样的回报。

　　3、帮助员工认识到企业的宏伟蓝图(big picture)，帮助员工认识到企业的宏伟蓝图，而不仅仅是目光短浅地局限在个人具体工作的小天地里，对达到你的目标会有推动作用。

　　名言：“信任——使管理者和被管理者拧成一股绳的粘合剂。”

　　——沃伦·本尼斯

　　策略六：正视面临的竞争而不是竞争和我毫不相关

　　当员工们齐心协力共同参与市场角逐时，如果他们知道他们是在同谁、同什么进行竞争，他们的竞争能力就会因竞争者不同而相应提升。

　　让员工了解竞争的真相的要义是，作为一个管理者，你能利用这些信息去采取相应的措施，把你的公司变为一个员工更加乐意在此工作的地方。当然，让员工了解企业所面临的竞争的最终目标是，创造一个除了激励计划、稍高的薪酬之外还有更多的东西让员工受到激励的工作环境。基于此，有一些方法能够让你和你的员工对你们的竞争者有更加充分的了解：

　　1、协助员工应对市场竞争，通过鼓励员工对自己所处行业进行深入了解，鼓励他们紧跟行业变化趋势，可以引导他们在市场环境下更有效地展开竞争。

　　2、为竞争对手立档，设专人负责收集与竞争者相关的一些有研究价值的文献;让专人研究他们的网页;如果可能的话，把他们的年度报告的副本拿到手。

　　3、认识你的竞争对手并知晓如何应对，要做到这一点的一个快捷简单的办法是，让你的员工征询客户的意见，让客户评论你们该采取什么措施来加强竞争力。最后，让你的员工将这些反馈的信息整理成书面的材料，并以此为基础对你的部门加以改进。

　　名言：“除了了解自己公司的所有运营情况外，最有益的事莫过于全面了解你的同行竞争者的运营情况。” ——约翰·洛克菲勒，美国标准石油公司创始人

　　策略七：鼓励明智的冒险而不是惩罚冒险行为

　　“为什么我的大多数员工不愿意去冒险”你是否曾经这样问过自己原因可能是因为他们有那么几次冒险，但事情却干砸了，并且他们还因此或者受到训诫，或是干脆被解雇了。即使个别员工的有些冒险成功了，因为有了好的结果受到赞许，但他们也可能因为擅自行动而受到惩罚。毕竟，每个公司内都有一套命令和指挥的渠道和等级制度，大家各司其职，而做出风险决策是花钱聘来的经理们的事，如此等等。

　　人人都会犯错误，我们必须承认这个事实。最好的经理人是知道这一点的。但他们同时也认为发扬一定的冒险精神能在一定程度上促使员工以企业家的方式投入他们的工作——而这可以产生不小的激励作用。所以，作为经理人和领导者，支持、鼓励和奖励明智的冒险行为是非常重要的。

　　不断取得进步的惟一途径是勇于尝试那些永远不会停滞的新事物和新组织——即便这些新事物和新组织可能并不适合你的公司。那么，如何创造一个能够鼓励员工进行明智的冒险并乐于冒险的文化氛围呢这里有一些点子可以参考：

　　1、告诉员工风险是成功的代名词，有创造性的经过精心策划的合理冒险能够让任何组织都得到提高。但如果事情并不像计划那样发展时，该怎么办呢没什么大不了的。这是因为他们在尝试新事物，有时事情并没有产生预期的好结果，仅此而已。当你把员工看成是免不了会犯错误的普通人时，冒这些险也是有收获的——收获就是他们从冒险中所吸取的教训。

　　2、给员工冒险的授权，通过让员工积极参与到某些隐含风险的决策中去，实际上就是让他们得到了冒险的授权。作为一名领导者，你自己要成为尝试新事物的榜样，给员工示范如何判定是否应该去冒风险。

　　3、鼓励将冒险行为视为可以把握的学问，冒险是我们从时间中学到的东西，是某个时候必然要走的一步。我们从时间中接受、认知的风险越多、越重大，就越容易应对那些可能给整个组织和所有员工带来收益和潜在的各种不良影响的不确定状态。

　　名言：“失败并不可耻，降低目标才是可耻的。”

　　——詹姆斯·拉塞尔·洛厄尔

　　策略八：激发创新思维而不是漠视创新

　　激发创新思维应该从确认和消除员工对创造性思维可能怀有的恐惧心理开始。下面介绍一些能鼓励创新的方法：

　　1、宽泛地思考，虚拟地思考，如今，通过电子会议我虚拟会议，员工已经能够远距离地实行工作中的头脑风暴法。

　　2、运用创造性和革新性思维的工具，留出时间与员工们进行头脑风暴会议和深入研究富有创造力的新方法新点子。作为经理人，你不仅应该支持革新式思维，而且应该把这些新的想法贯彻实施。要让你的员工可以随时翻阅接触到那些有关创新的书籍，而且你应该通过专门的宣讲、时事通讯、电子邮件和日常交流等不同方式，时不时地赞扬团队中的创新精神。

　　3、强调革新性解决方案的积极意义，反复强调革新性解决方案的积极意义，反复强调老用同一种方法做同样事情的弊端。对于那些勇于尝试新办法的员工，即使可能出现大的失误也不要轻言惩罚。相反，应该鼓励别的员工从中吸引教训。

　　名言：“世上没有比不断地做同样的事情而希望有不同的结果发生更愚蠢的了。”

　　——阿尔伯特·爱因期坦

　　策略九：强化动机与绩效间的关联而不是漠视动机与绩效间的关联

　　作为一名领导者，你要明白员工的动机与绩效之间有直接的关联。如果想要把员工的动机转化为他们更高的工作效率和成果，有三个重要的因素应该考虑：

　　1、认识你对员工的影响力，所有的经理人偶尔都会感觉他们对员工的动机好像几乎没什么影响力。让我们面对事实吧，你的确不可能什么时候都能改变和控制那些能影响员工的工作激情的因素。你可以提供一些东西，比如说工作条件、具体的任务、薪酬以及其他的一些福利，但总有一些因素在你的控制之外。然而，作为经理，你对员工的动机能否转化为绩效却有着直接的影响。当你把那些合适的、创新的激励方法结合你个人的领导风格、商业感觉和人际能力加以恰当应用时，你会很惊喜地发现人不仅能够激发员工的动力，还能提高员工的工作效率和改善工作态度。

　　2、确保员工明白绩效的确切含义，绝不要主观判定你的员工能自觉理解你所说的绩效的含义。为员工清楚地定义绩效的标准是经理人的职责。你应当自己先把绩效的标准想明白，然后向你的员工简洁准确地解释对他们而言绩效意味着什么。只有这样你才能够成功地把动机和绩效联系起来。

　　3、告诉员工你对他们有哪些具体期望，“你希望我做什么”、“我在这个团队和组织中扮演什么角色”、“什么叫工作没完成好”、“我怎样做才能达到你所定的绩效标准”每个经理人都必须能够准确地回答员工提出的这些问题。而且答案应当清楚明确。对员工的期望越具体越明白，员工实现和超越这些预期的可能性就越大。

　　名言：“对工作充满激情的人在生活中没有恐惧。”

　　——塞缪尔·戈尔德温

　　策略十：帮助员工取得更大的业绩而不是任由员工为自己的表现忧心忡忡

　　下面是几个与此相关的方法：

　　1、让你的员工突破自身的局限，促使你的员工超越按部就班、一成不变的工作模式。让他们的工作富有挑战性，帮助他们认识一公司的宏伟蓝图并使他们明了自己在其中的位置。当感到自己被强加了更高的要求时，他们或许会产生抵触情绪。这时，你要让员工明白你这样做仅仅是为了让他们有更好的发展，这对他们肯定是有益的。你可以通过协助他们树立超过现有工作要求的更高个人目标来实现他们对自身局限的突破。

　　2、建立明确的标准，涉及到每一项具体的工作，对工作的目标，什么是突出的表现，什么是不可接受的行为等等，都要有明确的标准和相应的规定。

　　3、确定员工的职责范围，确保每个员工都明白每项工作都应该由谁来负责。当员工明了自己的位置时，就会减少混乱并更清楚地认识到，为了实现其个人目标，他们应如何与自己的手下协力工作。一旦你为员工划定了职责范围，也就同时为下一步工作做好了铺垫。这将帮助员工承担更多的责任，也让他们获得更多的机会。

　　名言：“我们并不拥有同样的才能。但我们应当拥有同样的机会去发展我们的才能。”

　　——约翰·肯尼迪

　　策略十一：让员工认同你的——也就是他们自己的观点而不是不去关心员工的认同感

　　员工对分配给他们的工作投入越多，他们就越有可能赞同你关于如何将此工作做好的观点。当他们知道你确实关注他们的表现并愿意倾听他们提出的改进意见时，他们也会很乐于接受你的建议。你也可以考虑别的能让这一点成功实现的法子：

　　1、让员工在提高工作条件和绩效中发挥作用，当你让员工参与提高工作条件和绩效的工作时，他们就会热心地与你分享他们关于如何推进这项工作的意见和建议。要记住，几乎所有的员工都强烈地希望在确定他们的工作绩效期望目标时，他们能够参与进来。而且，当员工确实能在其中发挥作用时，他们就会给自己确立一个远远超过你的期望的更高的目标。

　　2、把你和员工达成的共识形成文件，当你和员工就其工作绩效考核标准达成共识后，要以书面列表的形式将其记录下来，以供员工督促自己达到或超越这些标准。但记住，虽然你需要确保员工能够实现其工作目标，你更希望他们能不断进步。这是让他们保持持久动力的关键所在。

　　3、制定行动计划，然后实现它。

　　名言：“每个经理都知道如何精打细算，但只有真正聪明的经理才知道什么才是最有价值的。”

　　——佚名

策略十二：赞扬并奖励员工而不是不去奖励和赞扬

　　要对员工做出公开的承诺，如果他们尽力达到甚至超过你们事先共同为其设定的卓越标准时他们将会有什么样的盼头。同时要明确达到这些目标时可能会有什么样的奖励。

　　诚然，对公司来说，如果员工稍微达不到你对他们的期望，金钱方面会付出少一些，因为你省下了员工达到预定目标时应给予的奖励。但最聪明的经理清楚，成功，即使是付出了额外代价的成功，都会在各层组织中孕育出更大的成功和更强大的动力。

　　当你的员工实现了目标，达到了你为他们预先设定的要求时，你应该立即奖励他们，永远不要迟疑。这样，你就促使员工把奖励与他们的行为、他们要达到的更高的绩效直接联系起来。

　　但永远不要做出不能兑现的承诺。如果你的承诺未兑现，那么这会让员工觉得无法信任你，同时也觉得你根本不信任他们。另外一方面，不要把承诺的奖励变成员工去完成任务的根本原因，因为你所期望的是让员工明白，奖励是对他们出色工作的承认，而不单纯是去做这项工作的目标。下面介绍的方法花费不多，却有利于让你的员工认识到你在赞赏他们工作做得好：

　　1、给予员工高度自主权，就是告诉员工在他们做有关工作的决定时你充分信任他们、授权给他们，同时也要使他们认识到他们在工作中负有相应的责任。

　　2、增强组织内部的公开性，给其他员工发电子邮件或备忘录以公开赞赏某个员工的出色工作。当你帮助某个工作出色的员工提高了他在组织内部的声誉时，实际上你在经由表扬和赞赏强化了这一出色工作带来的效果。如果是在预算范围内，你还可以通过给工作出色的员工提供一些额外的资源、条件来奖励他。

　　3、展示、宣扬员工成功，用裱好的证书、记得有铭文的标牌或者是奖杯来表扬员工的成功往往都会唤起特别的荣誉感。

　　名言：“除了金钱，人们更需要两样东西：赏识和赞扬。”

　　——玫琳凯·艾施，玫琳凯化妆品品牌的创始人

　　策略十三：永远对员工抱有最高期望而不是对员工期望很低

　　对经理人来说，对自己的员工抱有期望实际上是相当自然和几乎不能避免的事。研究表明，在一个组织中，经理人对他人的期望高低与生产力、利润率尤其是动机有着直接联系。绩效常常是期望的另一种形式。如果你对你的员工期望不高，他们会感觉到这一点，因而会表现得不好。为什么因为你对他们的期望影响了他们想表现得好的愿望。

　　下面介绍几个经理人怎样将对员工的最高期望变成现实的点子：

　　1、抓住你想要的、期望影响行为。简单地说，如果你对员工的期望越高，你将越有可能得到这些期望。

　　2、善用皮格马利翁(pygmalion)效应，人们的表现往往与别人对他们的期望相一致，这是一种普遍的倾向。皮格马利翁效应：创造一个高绩效环境，分享出色绩效的奖励，鼓励他人有更高的绩效。

　　3、创造一个高绩效、高产出的环境，如果你真的想给员工以真正的激励，你必须有意识地创造一个会导向更高员工绩效水平的环境。即，每一个人都很清楚组织的目标并致力于实现这些目标，每一个人都感觉到受赏识和受尊敬，每一个人都有他所需要的资源，每一个人都不需要他人要求就主动帮助和支持他人。

　　名言：“领导才能就是指绩效。你必须对自己的行为有清醒的认识，因为其他人就是这样的。”

　　——卡莉·费奥瑞纳，惠普首席执行官

　　做到首席的话月收入有能达几十万的，这要看这个首席团队的规模，和销量，有越多的人跟做这份工作，收入也就越高，区域越大，收入越多，销售量越大，收入越多。

　　首席收入＝销售利润+母沙龙（18%）+一线督导（6%）+二线督导（4%）+三线督导（2%）

　　一线督导：10个至少每个人平均每月至少做5万，5万×10＝50万×6%＝3万/月

　　二线督导：30个至少每个人平均每月至少做5万，5万×30＝150万×4%＝6万/月

　　三线督导：90个至少每个人平均每月至少做5万，5万×90＝450万×2%＝9万/月

　　合计：3+6+9＝18万还有母沙龙至少2万即20万/月

　　所以一个首席一个月至少收入是10万—20万元之间，当然有更高的！

　　补充：成为经销商可以挑战粉红色轿车每年团队888万/年即可

　　轿车补贴：

　　绩效

　　奖金

　　≥7万且＜75万

　　750

　　≥75万且＜9万

　　2000

　　≥9万且＜105万

　　2500

　　≥105万

　　3500