乔·吉拉德的创业故事

记住财神爷索罗斯的名言：「理财永远是一种思维方法，而不是简单的技巧。」我们首先需要掌握的，仅仅是一种态度而已。

当二字头的年龄划下句号，以往无忧无虑的都市女性会突然发现生活里多了些不浓不淡的阴霾：房贷又涨了，老公需要添一部车子，爸爸妈妈看病的花销逐年递增，公司的职位突然多了好多年轻的女孩来竞争……还有，生育BB和抚养他到18岁的开支居然要49万元！

　天哪，有这么多的账单要签付，薪水袋里那一叠薄薄的人民币怎么够？看来只有开源节流、另辟财源才行了。

　但不幸的是，我们这些被父母娇惯、被老公宠怜的FASHION女人们，虽然人过30岁，但对于理财的了解，简直几乎就是一片空白！

　每月末月光光心慌慌的场面固然不少，奋斗数年积蓄微薄的情况也不可谓不多—看着这一片「满目疮痍」，到底应当如何是好？

　答案非常简单，现在的你，必需以四倍的速度开始恶补理财知识。

　学习秘籍：成为理财金算盘的4个POINT只要掌握「合理开支+稳妥投资+适度保险+隐性副业」的四个重点，你就能轻轻松松进阶理财高手！

　做个精明消费族

　关于如何聪明花钱的建议，在网上、书上，朋友的谈论以及老公的唠叨中，你都已经听得太多太多了。不过，我还是要针对30岁这个关键的年龄，再多说上两句。

　∵建议A修改那些错误的消费概念。比如说，很多30岁女人都以为，一份购物清单对于控制疯狂Shopping很有作用，其实不然。美国AOL网站的统计告诉我们，只有20%的女人能够严格按照购物清单购物。解决的办法是：购物之前，尽量忘掉你要买什么东西。因为事实上，你忘记的东西一般都不是特别重要的东西。

　∵建议B不要尝试那些新鲜的购物方式，除非你想当小白鼠。以网上购物为例，这是一种相当新潮的方式，可是对于想理智开支的你而言，真是糟透了。因为你看到的实物永远和照片有差别，而且在售后服务方面，你根本得不到支持。我不得不说，除了书，你在网上简直买不到什么好东西。

　∵建议C让那些信用卡和银行卡都见鬼去吧，要相信，信用卡的支出完全没有损失感。你会觉得买了1万元的SK-II，和买20元的小护士一样没有什么区别呢。携带现金没有那么方便，同理，也就不那么容易花出去。

　投资贴身设定：我的情况我分析

　羡慕银行为大客户定制的贴身投资计划？其实你自己也一样能做到。花上两个小时时间，分析自己的财务状况，再按下面的要点一一设定，获得你30岁的专属投资计划，一切就这样简单。

　∵状况分析进入30岁，已经脱离积蓄不多的窘迫阶段，收入渐增，需要清晰理财思路。这期间的特点是可供个人支配的金额增加，由于对投资理财已有初步了解，可能也开始摸索投资的步骤和规律。

　但是，由于结婚与生育大多发生在这一年龄段，也要考虑随之而来的各种开支， 这几年也是高消费集中的时间。

　∵投资目的促进自己财产增值，在35岁前要增加20%，为可能的大型开支筹备足够的款项来源。同时，建立好完整的理财体系，设定系统性的投资计划。考虑到风险性的问题，也需要筹划危机开支的专门款项。尤其应设定预算系统，以安全及防护为主。

　有险无惊的绝对天书

　30岁的女性都特别重视安全感，所以她们总喜欢寻求保险的帮助。据统计，30~35岁的白领女性是中国女性保险支出的最多的族群。但在选购了一份安心的同时，她们并不清楚这种投资到底能为自己带来何种程度的收益与保障。问问自己，你是否也是无数个购买了保险，或者想要购买保险，却对这方面的知识知之甚少的女性之一？牢记一点：年龄越大保险额越高，想为未来的保险省点钱，现在你就应当为自己选择最适宜的保险。

　∵我是收入平平的工薪族

　因为已经有了社会保险，在收入平平的情况下，可以只购买一些意外险作为补充，或是投保价格较低的女性健康保险。并在此基础上选择具有分红性质理财功能的保险品种，以达到理财和疾病、意外、养老等综合功能。购买时，还可以根据保险公司的盈利状况，享受到分红。

　以一位在事业单位工作的30岁秘书吴女士为例，她如购买某保险公司的X年期两全保险，在不同的时间身故，将会按年限领取主合同的数倍保险金额；如果合同满期日仍生存，则将获得该年度主合同的保险金额的满期金，同时在保险有效期内，还可以获得红利分红。而吴女士在购买上述保险时同时购买的附加重大疾病保险，20年交费，每年的保费支出大约在500元，30年内却可获得患重大疾病即返还全额10万元或部分保额等多项权益。

　∵我是资产丰盈的金领女

　因为个人可支配财产较多，所以可承受保险公司推出的保险费较高的女性健康保险，另外也可以考虑适当地购买一些附加投资连接的保险或综合类险种。这些险种可满足个人更大的投资回报需求。但在购买这类具有投资色彩，回报也可能更多的险种的时候，应该注意的是，既然是投资，就有一定的风险性，应该严格考察你的风险可能会出现在哪里。

　例如30岁的朱太太在一家著名的船务公司任首席代表，月收入上万元。对她而言，保险投资计划中就应有专门针对女性重大疾病和残疾保险，以防她在生病时家庭经济受到影响，同时也应有高额身故保险以及住院医疗保险。

　以实例而言，她可以购买某公司专门针对女性的疾病保险，保额30万元，每年交费不过1万元，交费期20年。一旦患有重大疾病，她便可能获得高达30万元的重病保险，同时还可以参加分红。

　现在开始做个双薪族

　现在还在回忆年终双薪的美味？运用8小时工作之外的时间，30岁的你就可以每个月享受到双薪快乐了。秘诀就是：在维持工作业绩的同时，开发一门可以稳定赚钱的副业，不过最重要的是，不要让你的老板知道。以下，就是我们的郑重推荐。

　双薪第1招网上开店

　将自己的闲置物、特殊渠道获得的平价品、有特色的民族饰品……这些统统都能在网上卖出一个意想不到的好价钱。易趣、淘宝都是你寄居的好地方。占用的业余时间极少，且小店的投资回报率高达50%呢！

　双薪第2招快乐文字

　30岁了，已经忘记以前少女时写浪漫散文的温柔心情？现在，你可以把它拾回来，试着做一个业余写手，并不是一件太困难的事。报刊的稿酬对你来说是相当不错的补充，你一个月的基本开销就没问题啦！

　双薪第3招美容顾问

　许多直销的化妆品品牌，如雅芳、玫琳凯都长期招聘美容顾问，你可以利用下班 的时间，向客户介绍最新的护肤品和彩妆。有20%~50%的销售提成，也是一项相当不错的副业选择。

　双薪第4招家养爱宠

　不少人很喜欢养宠物，如果碰巧你也是其中的一位，那么就养一些品种名贵的狗狗或者猫猫吧，既是自己的爱好，又能够通过家庭繁殖售卖幼犬幼猫给同好者，还可以结交到志同道合的朋友，可谓一举三得啊！

　双薪第5招女家庭教师

　每个人都有自己擅长的专业，比如：以你英语四级的水平，去做同声翻译可能有点问题，但是，如果利用晚上或周末的时间辅导一个即将高考的高中生来说，就绰绰有余了。另外你钢琴弹得好也别有所保留，做个女家庭钢琴老师也是个令人羡慕的 。

　双薪第6招艺不压身

　喜欢画画吗？喜欢做布娃娃吗？喜欢自己动手做陶艺吗？如果你有上边这些爱好中的一项，你就可以把你的爱好转化成现实中的Money你可以把你的作品送到专业店里寄卖，一来这样很有成就感，二来就可以赚到双薪了。

　10件应做的事

　1系统地学习一下投资知识，有必要添置小型财务软件，以及上网学习模拟投 资。

　2和先生一起商量投资计划，让两人都对家庭的投资有所了解。

3为生育基金做好准备，包括生产费用与休假损失。

　4留出25~3个月的收入，一部分做急用现金，另一部分投资货币市场或储蓄。这是为你失业、生病或修理房子和汽车做金钱储备。不断增加你的投资额。

　5从现在开始每月至少投资总收入的10%6你的投资资产中至少80%是向增长型项目投资，20%向增长型/收益型投资。

　7在能承担的风险范围内寻找高收益投资项目，不要担心风险，因为高风险就意味着高回报。

　8杜绝投机性质的投资行为，要有规律、有系统地投资，也就是走长线，比如购买定期定额的基金投资。

　9不要过分相信你自己的投资能力，最好是委托可靠的专业投资顾问公司，慎选报酬稳健的长期投资方式。

　10设定自己的年投资收益，不要太高或太低，一般来说，6%~8%的年收益，就是30岁年龄层最合适的收益了。

　万全计算：现在的我，可以承受多大的投资风险？

　根据嘉信理财的调查表明，不同年龄层的女性投资信心并不一样。30岁左右的女 性，有一半人害怕投资。在这样的情况下，评估所能承担的风险有多少，才不会因理财失当而影响生活品质。

　根据理财专家针对各个年龄层所做的风险承受度的分析结果，可以得出「可承担风险比重=100—目前年龄」这一公式，作为投资时的参考。

　也就是说，如果你的年龄是30岁，依公式计算你可承担风险比重是70（100－ 30=70），代表你可以将闲置资产中70%投入风险较高的积极型投资（如股票），剩余的30%作保守型的投资操作（如定存）。 分享出去吧~

（1）对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？

（2）未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3～5年？

（3）离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？

（4）竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？

对现有工作的满意度

有两类因素影响员工对现有工作的满意度：基本因素或保健因素（hygiene factor）和激励因素（motivator）。如果公司处理不好基本因素，员工会非常不满，但处理好了员工觉得是理所当然。基本因素包括工作地点和环境、班车、食堂、制服等。激励因素可以激励员工在工作上做得更多更好，包括上司的鼓励、关心、信任、授权以及委以重任、工作的兴趣、能力提升和挑战、成就感、奖励认可、良好的工作氛围、公平的竞争、公平的薪酬待遇和晋升的机会。提供这些激励因素的主要人员是直接上司。很多研究也表明， 员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司 。公司可以针对本行业和企业的特点，从员工最关心的几个因素出发设计员工满意度调查问卷， 定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题，根据调查和访谈结果制定改善计划，付诸实施 。

以下是一些最佳雇主提升员工满意度的做法。

海信 公司倡导“事业留人、待遇留人、情感留人”并制定了相应的措施。例如，技术人员是海信发展的关键因素。

●事业留人：公司给技术人员提供挑战性的任务，虽然很多技术人员才二十几岁，却已经担负起核心技术和产品的研发任务。

●待遇留人：早在1992年，海信就在董事长周厚健的倡导下，打破“平均主义”，薪酬向研发人员倾斜，让他们的平均收入达到集团平均水平的3倍以上。除了薪酬，公司还为骨干技术人才提供股份、住房等优惠条件，并提供充足的国外考察访问的机会。

●情感留人：公司有专门的门诊部给员工体检和看病，每天安排员工做工间操和眼保健操，始终把员工的健康当做要事。公司的销售人员常常在外出差，难以照顾家庭，公司就专门设立“内部服务110电话”，为销售人员家属解决问题，让销售人员可以在一线安心工作。

万科 在万科，为了给人才提供公平的竞争环境和发展机会，公司规定举贤必须避亲。这一点从王石和郁亮做起，管理层曾经在王石没有主持工作的一年中把他的表妹招入公司，王石回来知道后就劝退了表妹。领导层的以身作则确保了万科公平的竞争环境。为了确保万科机制透明、道德规范，公司提供12种沟通渠道促进员工和管理层之间的双向沟通，让管理层可以快速了解员工关心和不满的问题并采取措施改进。 这些渠道包括高级主管和一线员工定期会面、匿名BBS和年度员工满意度调查（Q12） 等（关于Q12的详细问题，请看附录5A）。

玫琳凯 在女性员工众多的玫琳凯，公司讲到“P&L”时，不仅指“利润”（profit）和“亏损”（loss），还包括了“人”（people）和“爱”（love）。公司不仅帮助她们更高效地完成工作，还帮助她们更好地做人，这不仅体现在口头上，更是在行动中。 玫琳凯领导层每周四都要收集员工的意见，周五在管理层会议上进行讨论，下周一就解决或解释 。公司还不断通过内部会议、网站、刊物等渠道认可和奖励体现公司原则的行为，评选服务之星。麦予甫解释说，业绩评定和表彰认可的侧重点各有不同，“业绩评定注重业务成果，而认可活动注重品格行为。”这种表彰认可甚至延伸到向销售队伍提供物流和呼叫中心服务的外包伙伴。

海丰国际 作为亚洲区内贸易市场的第四大集装箱航运企业，以及中国民营集装箱航运排名第一的企业，海丰国际为了调动员工工作意愿，注重员工的基本需求，从不同方面全方位满足员工的衣食住行需要。 海丰国际建立了包括新员工补贴、单身补贴、子女上学补贴、员工大病补贴、探亲补贴等一系列福利，以及项目奖、海丰奥斯卡、员工持股和期权计划、员工入职纪念奖、员工推荐奖、创新建议奖等一系列奖励 。与其他大多数公司最大不同的是，海丰国际对员工的激励，除了职业道德方面的问题，只做加法（奖励），不做减法（惩罚）。比如公司的考勤管理，对于迟到的员工没有惩罚，但是对于准时上班的员工不仅每月有全勤奖，每天还有免费的早餐。员工犯了错误，更多的是从公司制度和体系上找原因。海丰还有很具特色的员工调查：从薪酬满意度到员工工装式样满意度，都在调查之列。这一方面让员工体会到公司对员工意见的重视，更重要的是让员工参与公司决策，并释放变革信号，为变革预热破冰。另外， 通过IT系统发放问卷并自动汇总统计，操作的效率很高。清楚透明的人才管理体系和正向鼓励的企业文化使得海丰的员工对公司有极高的忠诚度 。2010年香港主板上市以来，海丰100位高管中，只有一位离开，人才对公司的忠诚度可想而知。

未来的发展空间

人才会考虑他们能在公司内升到多高，尤其是在有玻璃天花板的跨国公司？如果能升职，要等多久，3年还是5年？如果有升职，他得到的机会有多大？由于外部机会多，中国的人才通常没有耐心等待很久。苏宁云商员工平均年龄25岁左右，新人一进公司，人力资源部门会告知： 第一，你有机会做到某一位置；第二，公司鼓励你去做。除了1200梯队，公司内部的晋升通道还有店长梯队、销售突击队、蓝领工程等，普通销售人员、督导、售后安装人员都可以看到自己的事业前景 。

基于人才对自己未来发展空间的考量，公司可以提供职业生涯规划，帮助员工明确未来的发展方向和提升能力的具体方法。例如，软件行业的金蝶有一万余名员工，其中绝大多数是知识工作者。如何为他们提供广阔的发展平台是金蝶“帮助员工成功”这一人才战略的重要组成部分。 金蝶构建了“2+1”职业发展通道（“2+1”即管理通道、技术通道和快速通道），让员工既可以通过管理通道、技术通道逐步成长为管理专家、技术专家，同时也可以通过快速通道实现管理转技术、技术转管理、轮岗等跨通道、跨业务、跨部门的多方面能力锻炼与提升，全面实现了知识型员工对“没有‘天花板’、”“没有‘围墙’”的职业发展诉求 。提供职业生涯规划的通常做法是主管和下属就下属的职业发展进行每年一次的面谈，这一谈话跟绩效考核无关。主管会告诉下属根据他目前的情况和未来公司的发展，他们可能有的几个发展方向，并询问下属对哪个发展方向最感兴趣。当下属说出自己感兴趣的方向后，主管进一步介绍往该方向走所需具备的能力，以及公司会提供的培训、轮岗等机会，让员工有更多机会在公司里达到自己的职业目标。但是，主管不能给予下属许诺，因为几年以后下属是否能达到目标岗位所要求的能力是未知数，公司到时是否有空缺也是个未知数。如果开出空头支票，反而会增加员工的不满。所以这种职业生涯规划的关键在于让员工感觉到公司对他们的关心，公司愿意投入资源帮助他们成功。

附录5B提供企业在推行职业生涯规划时常用的表格，以供大家参考和应用。

除了自己的发展空间，人才也会考虑行业和公司的发展空间：这个行业的前景如何，是朝阳行业还是夕阳行业？公司的业务状况如何，是蒸蒸日上还是夕阳西下？未来的发展空间主要把握在公司的CEO手中。如果他有能力带领大家往前冲，公司就有好的发展前景，也能给人才提供更多更好更快的发展机遇。 除了CEO自身的愿景和能力以外，他和其他各级主管还要和员工不断地沟通，介绍行业趋势和公司取得的成就以及未来的规划，巩固员工的信心 。在经济危机时，后者显得尤其重要。阿里巴巴就是这样一个典型例子。由于金融危机的影响，2008年阿里巴巴股价大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在这个时候，阿里巴巴创始人马云并没有单纯依赖降低成本的短期举措来提升利润和股价。他在2008年7月给全体员工发了一封信，讲述自己对这次经济危机的看法，明确了阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司的目标，同时，他还提出一个新的目标——在未来10年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，为了实现这样的战略宏图，在目前经济低迷的情况下，阿里巴巴有3个最重要任务： 第一是强化公司文化，改善过去几年因快速发展而导致的公司文化稀释；第二是提高组织效率；第三是提升人才能力以支持公司未来的宏图 。马云对这些计划是认真的，并以各种行动证实了他所言非虚。例如，虽然公司面临很大的经济不确定性和萎缩的财务回报，他仍然决定在2009年1月给员工加薪。与之相对应的是，所有副总裁及以上级别的高级主管的加薪却冻结了。 马云说：“面临这样的艰难时刻，我们必须把有限的资源向员工倾斜。 ”这样明确的沟通和言行一致的作风强化了员工对于公司未来的信心。

离开公司的代价

维系员工常用的工具有 期权、与年资相关的福利（如养老金）、合约完成金 （工作满几年公司再一次性支付一笔钱给人才，例如， 百安居的做法是工作满3年公司再给一年额外的收入）和房屋（例如，公司买下房子给员工或者和员工一起供款，但前提条件是工作满一定年数，如果员工想要提前离开，公司会把员工供款部分还给他们，房子产权仍属于公司。考虑到房子的升值，如果员工提前离开公司，就会有一定损失） 。这些工具都是帮助增加员工离开公司的代价，统称“金手铐”。这些金手铐的设计由人力资源部承担。

从员工的角度，决定他们是否离开公司的关键因素通常是对现有工作的满意度和未来的发展空间。对于年长的员工，因为未来在公司的时间不多，通常更在乎现在工作的满意度。外面机会很多的员工也会更在乎现在的满意度，反正外面机会大把，他们没有必要忍受目前工作中的不满。还有就是刚加入公司的年轻员工，如80后、90后的独生子女，吃不了苦，也容易离开。对于那些已在公司打拼一段时间的员工，如30出头的员工，虽然现在比较辛苦，但只要未来有发展空间，吃点苦他们也认为值得。相对而言，离开公司的代价对员工而言不是一个关键的考虑因素，通常情况下竞争对手会为此买单，但是公司却常常投入很多精力在这一块，因为公司高管认为留才是人力资源部的事，而人力资源部在这3项中比较用得上力的就是设计金手铐，增加员工离开公司的代价。我的看法是留才的重点要放在对现有工作的满意度和未来的发展空间上，而不是金手铐上。例如， 在博时基金，从2003年起，公司为外出读书的员工提供补助，但却没有用金手铐铐住他们，不要求这些员工将来回到公司工作。还有离开公司的员工因为生病生活困难，向总裁肖风求助，在核实情况之后，公司慷慨解囊，为员工提供了5万元的资助。博时这样做，是因为肖风“不希望把公司办成一台商业的机器，不希望把这家公司办成人与人互相利用的组织，而是希望办成一家具有中国文化味道的公司，人文关怀多一点 。由于博时对员工”的真心关怀，员工也有很强的向心力和忠诚度，兢兢业业为公司贡献自己的智慧。海丰国际留住人才关键在于让人才“爽”，除了工资待遇不能太差，还要授权，让人才有发展空间。对于离开的员工，海丰国际也敞开怀抱欢迎回来。公司CEO杨现祥认为员工既然想回来，是确实认识到回来的价值，这样的人会给现有员工现身说法，提高企业的忠诚度。

在中国市场，企业面临的一大挑战是竞争对手给予人才的待遇很高，通常是人才目前薪酬的两三倍，这种情况下即使公司针对以上因素采取了措施，并不意味人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑得更多更快。另一方面，为确保主管尊重人才，为他们创造良好的工作氛围，公司可以考虑把人才流失率列为主管的绩效考核指标，人力资源部也要定期收集和分析人才流失的数据，和同行业相比，摸清背后的原因，如果发现某些部门的流失率过高，也要探究是否和部门主管相关并及时采取处理措施。

案例分享

不同行业、不同公司的目标人才不同，能激励和保留这些目标人才的因素也不同。下面我介绍两家不同行业的公司如何根据目标人才的特点设计和落实相应的留才方法。

阿里巴巴—让员工追求梦想的快乐社群

1999年在杭州创办的阿里巴巴，经过十几年的高速发展，如今已经成为全球最大的电子商务公司。目前，阿里巴巴旗下业务及关联公司包括淘宝、天猫、聚划算、速卖通、阿里巴巴中国交易市场、阿里巴巴国际交易市场、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金融、菜鸟网络，协助世界各地数以百万计的买家和供货商从事网上生意。截至2013年底，仅淘宝和天猫的活跃买家数超过231亿，活跃的卖家数大约为800万。阿里巴巴在业务上的高速发展离不开重视人才的理念和有效的人才吸引、激励和保留体系。2014年，阿里巴巴取代微软，成为《2014年中国大学生最佳雇主TOP50》最佳雇主第一名。

阿里巴巴所需要的人才是一群愿意和创业者打拼天下的人才。阿里巴巴要成功，就必须依靠两种人才： 专业的信息科技人才来建立电子商业平台；服务水平高的销售人才把业务推广给目标客户 。这些人才不但要具有专业方面的能力，他们更需具备 卓越的创业精神、创新能力和服务水平 。这些人才追求梦想的平台、成就感、成长的机会、爱国精神和创造财富。在创业之初，阿里巴巴资源有限，无法用金钱或优越的工作环境来吸引所需要的人才，但是公司却用“ 一个让员工追求梦想的快乐社群 ”吸引、激励和保留了人才。

对现有工作的满意度

阿里巴巴有一句名言，“ 让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性和潜能 ”。创始人和董事会执行主席马云通过提出的“不可能的目标”激发了各类人才的才能、热情和想象力。阿里巴巴有三个理想： 一是为1000万企业生存贡献力量；二是为全世界1亿人创造就业机会；三是为10亿人提供网上消费平台 。公司为员工提供不同的技术、技能和管理培训来帮助他们实现这些目标。在年复一年的挑战目标和实现目标的过程中，员工得到了锻炼，也享受了成功后的喜悦。创业型的企业挑战重重，因此公司打造一个开心社群让大家苦中作乐，乐在其中。首先， 公司寻找的是有相同“味道”的人 —乐观开朗、有团队精神、努力工作，并且能热情地投身到理想中去。这些人能够以挑战为乐趣，而且愿意互相帮助，发挥团队的力量来完成伟大的目标。其次， 公司为员工提供了和谐透明的工作环境 ，让大家安心、开心地工作。马云对阿里巴巴工作环境的描述如下。

●蓝蓝的天空 ：制度和决策要透明，公司没有什么东西不能和员工分享，公司所做的决策是员工能明白和理解的。

●踏实的大地 ：我们的任何产品和服务都是对社会有贡献的，是合法合理的，让员工觉得踏实的。公司必须有稳定的财务基础，这样员工就不会乱了。

●流动的大海 ：人才必须能够在各子公司和部门间流动。

●绿色的森林 ：一个有助于创新的氛围，要不断有新鲜的空气进来。

●和谐的社区 ：同事间志同道合，有共同的价值观，使人际关系简单和谐。

公司在危难时的做法，体现了公司对员工的关爱。在非典时期，阿里巴巴因为出现一个疑似病例，当天决定让所有员工回家工作以度过隔离期。因为行动果断，公司避免了可能发生的疫情蔓延。员工对此也报以更加敬业的态度。当年5月份公司的收入增长了30%，并且员工之间还通过BBS、电话和电子邮件互相鼓励。非典过后，共同渡过危机的员工感到无比骄傲，他们之间形成了一种强烈的纽带。现在，公司里还经常谈起这个话题。为了纪念这件事，公司的一些员工把那一天定为“阿里巴巴日”。

公司也提供各种渠道： 电子邮件和BBS或会议（月会、季会和一年两次的员工大会）让员工有机会接触到包括马云在内的公司最高管理层，确保沟通的畅通和文化的透明 。马云给管理人员制定了非常高的标准，要求他们定期用电子邮件或通过公司BBS上的帖子与员工进行沟通。他本人也为此做出了特别的努力。

未来的发展空间

来到阿里巴巴的很多人才不是为了钱，而是为了梦想，“有机会做可以影响别人生命的事”让他们觉得自己的工作很有价值。很多阿里巴巴的员工有十分丰富的跨国公司工作经验，他们放弃了优厚的薪酬待遇加入阿里巴巴，主要是一种爱国情怀，让他们感到共同创造一个伟大的企业可以为中国争光。这些充满了创业激情的人，也抱着未来可以和公司共同分享财富的梦想。他们放弃眼前的“荣华富贵”为的是更大的理想。

有着不同梦想的人才来到阿里巴巴，希望和志同道合的伙伴共同奋斗，实现梦想。作为创始人的马云深深懂得这一点，他把自己大部分的时间用于3件事：远景目标/使命/战略、客户和员工。马云认为公司吸引优秀人才最重要的基础就是公司的远景目标和使命。他明确地和大家沟通，“ 不能让你的同事为你工作，而要让他们为自己的梦想工作 ”。阿里巴巴也提供给员工很多的挑战和支持，以帮助他们实现自己的梦想，并分享公司的成功。

离开公司的代价

创业初期，作为公司的主人，阿里巴巴的所有老员工都有期权，但是期权并非铐住他们的工具，而是公司奖励高绩效员工的方式。虽然这有助于留才，但这并不是公司留才的主要手段。随着2014年阿里巴巴集团成功登陆纽交所，根据机构预测，阿里巴巴将一举创造出一万多名千万富翁，再造世界之最。

比亚迪——成就你的梦想

1995年成立之初，公司只有200万启动资金，经过二十年的发展，如今的比亚迪已经成为横跨IT、汽车和新能源三大产业，销售额近500亿人民币的具有全球竞争力的中国公司典范。公司从镍镉电池起家，逐步扩张到锂电池、手机零部件和汽车领域，最终打造了“技术为王、创新为本”的组织能力，并不断突破行业壁垒取得令人瞩目的成绩。用公司创始人兼董事长王传福的话来说，这一切靠的是天赐之福——大量廉价的人力资源和巨大的消费市场。但是，在中国运营的企业都享有这两大优势，为什么却鲜有像比亚迪一样创造了商业神话的？归根到底，比亚迪的成功还是离不开公司***的战略眼光、胆识、钻研、坚持和一套能把工程师的人海战术发挥到极致的人才管理办法。

比亚迪员工人数超过18万名，其中仅工程师就有15万名。很多员工来自外地，大学一毕业就加入公司，他们看重的是互重平等的工作氛围、快速成长的机会和发展空间、与业绩挂钩的薪酬和关怀。

对现有工作的满意度

比亚迪的技术实力依赖于工程师们的努力。董事长王传福自己是搞研发出身，他非常了解研发人员的工作性质和特点。在他看来，工人可以用“高薪高压”，但是管理工程师不能靠“高压”，不能只为短期利益逼着他们出成果，而是要靠营造互重平等的工作环境，给他们时间去研究开发产品。但同时为了确保三五年之后的成果，公司也要设定阶段性的考核目标，让他们每年提交报告、研究成果和专利技术。对于管理人员，王传福善于授权，他下属20几个事业部的总经理有权决定100万以内的投资和基层员工的任命。王传福十分关注他们的成长，对这些人的优缺点了如指掌。他和公司高管一起参与授课，帮助员工不断成长成功。

公司的高速成长为人才提供了发展的“快车道”。在汽车行业里，同等学力的大学毕业生，如果是进入国企，他们要在车间里干两三年才有机会成为助理设计师，而在比亚迪，进入公司后只需要两三个月就有机会参与新车设计。比亚迪在2005年上市的F3，一上市创造全国产量增幅冠军、销量增幅冠军、国内单品中级家庭轿车销量冠军“三冠王”的好成绩，上市10个月就获得各类奖项68个。它就是由2003年毕业的学生设计的。公司购买了大量的新车供这些新人拆开研究。一般在两年左右，这些新人就已经有了两轮新车的设计经验，市场价值远远超过了同期进入其他公司的同学。除了快速成长以外，公司和员工结成了利益共同体， 表现出色的员工不但可以加薪升职，还可以得到公司股权 。

比亚迪有很多外来员工，公司为他们创造了良好的生活条件，让他们感受到了家庭的温暖。1998年手机刚开始进入中国市场时，比亚迪就为公司的每个关键人才配备了手机。2000年比亚迪投资了15亿建设拥有500多套住房的亚迪村。比亚迪员工按照职务和工作年限可以买到只需成本价一半的房子。王传福本人也住在亚迪村里，充分体现了平等的原则。从2007年开始，工作满一年、业绩好的比亚迪员工可以零首付买比亚迪的车，公司还提供每月600～1200元的补助。为了解决员工的后顾之忧，比亚迪和深圳中学合办了亚迪学校。职工的孩子上幼儿园和来回的接送也都由公司包揽。

未来的发展空间

王传福对公司的未来充满了信心，他的字典里没有“怕”这个字。虽然公司几次切入成熟行业，有技术上的重重壁垒，也有很多财大气粗、实力雄厚的竞争对手，但是王传福没有恐惧，他认为比亚迪的每个管理者都要有舍我其谁的勇气。他的激情和信心感染了员工，随着公司每次切入新的产品领域所取得的成功，员工对公司未来的信心也进一步巩固。

比亚迪强调内部成长，目前的7位副总都是内部提拔。公司每年要成立两三个事业部，有很多管理的岗位提供给员工。公司的人员分成7个等级，每个等级又分成3个级别。公司规定在每个季度公司的每位主管都要根据“人才路线图”和下属讨论他们的发展，例如未来几个季度的工作目标以及可能晋升到的岗位。通常半年左右就有人获得晋升，有些新人能力出众，两年后就有机会担任部门经理，有些工作七八年就已经成为事业部总经理，最年轻的事业部总经理刚30出头。随着职位的提升，这些人才也会得到更高的薪酬和股权激励。王传福曾许诺：任何事业部做到30亿元营业额、净利润5亿元时就可以分拆上市，团队成员将得到巨大的股权激励。比亚迪舍得散财的做法为保留和激励人才打下了坚实的基础。

离开公司的代价

公司非常注重员工激励和保留，关键人才可以得到股票。2002年，公司上市后十几位部门经理得到1%的股票；2008年，公司又计划拿出更多的股票分给业绩出色的主管和员工，其中包括关键的技术和管理人才。这些股票在员工工作满5年之后给分发50%给他们，7年之后再分发其余的50%，而分红则从2008年开始。员工可以选择一次性付清亚迪村的房产或每年付款，住满10年房子就可以自由买卖。如果不到10年就要离开公司，员工可以按市场价从公司手里把房子买下或者由公司买回员工支付的部分。

阿里巴巴和比亚迪在创业的初始阶段，都没有雄厚的财力，也没有知名的品牌，但是，公司管理层却都有打造一流企业的梦想和激情，都有追求公司和人才双赢的理念以及一套独特的人才吸引、激励和保留体系，因此，它们都能帮助一群普通人成就非凡的梦想，并实现公司的商业成功。

淘汰低绩效人员

在努力保留高绩效、高潜力的优秀员工的同时，公司也要及时淘汰低绩效员工。低绩效员工是指工作业绩不好、行为表现不符合公司价值观要求的员工。但是，很多企业常常因为这样那样的原因不处理低绩效员工。有时是因为主管想做老好人，不想做坏人去处理低绩效人员；有时是迫于无奈，没有人才储备，如果把现有的员工开除了，一时无法找到可以顶替的人；有时是企业没有人才盘点的标准和流程，主管搞不清楚哪些是行为表现好的高绩效员工，哪些是表现差的员工，因此无从下手；还有的则是企业高速发展，主管已经要务缠身，顾不上处理他们；再有就是明明知道哪些人员的能力、绩效已经跟不上公司发展的需要，但因为他们是跟着自己一起打天下的老臣子，没有功劳也有苦劳，因为感情包袱下不了手。

但是，如果不及时处理低绩效员工，会带来种种后果。首先，这对其他人不公平，因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补。如果低绩效人员占着主管的位置，将会阻碍下属的发展机会，致使他们流向其他公司。对于低绩效人员自己来说，长时间待在他们并不适合的岗位上也不是一件好事。虽然从短期来看他们保住了饭碗，但是从长期的发展来看，他们一直把时间浪费在自己不能胜任的岗位上，不如趁早另谋出路，找一个更能发挥他们优势的工作。对于这些低绩效人员的上司，他们与其将时间和精力耗费在这些下属身上，还不如花在优秀人才上。