国内十大咨询公司排名

国内十大咨询公司排名具体如下：

1麦肯锡

擅长领域：企业整体与业务单元战略

1926年成立于美国，近100年来全球公认为最具权威的咨询公司，“金字塔原理”、“麦肯锡七步成诗”等原创理论至今仍被许多咨询公司效仿和使用。麦肯锡1959年进入亚太地区, 在中国的业务始于1985年。

2波士顿

擅长领域：企业战略、信息技术、企业组织、营运效益

波士顿集团也是老牌的海外咨询公司之一，该集团于1963年成立，目前在全球50个国家或地区的90多座城市设有办公室。同老牌咨询公司麦肯锡一样，波士顿咨询同样拥有强大的理论储备，首创的“波士顿矩阵”被广泛应用于战略分析。

3贝恩

擅长领域：战略、运营、技术、组织以及兼并购

贝恩公司又称贝恩资本、贝恩资本公司、Bain Capital。在业内与麦肯锡、波士顿国际咨询公司齐名。创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉•贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。

4IBM

擅长领域：战略、IT咨询（信息技术和业务）

IBM全球企业咨询服务部是IBM公司的业务部之一，旗下有超过60，000名咨询顾问与专家遍布全球160多个国家。IBM全球企业咨询服务部为客户提供业务转型和行业专家咨询服务，并通过整合、快速、创新的业务解决方案实现客户价值。

5百思特

擅长领域：战略到执行、供应链咨询、流程管理、营销、人力资源

百思特管理咨询集团总部位于深圳，业务咨询板块位列中国咨询第一。公司汇聚众多来自华为、麦肯锡、埃森哲、HP、IBM等知名企业的管理咨询顾问。从2000年开始启用“标杆经验+行业理解+实战顾问”的模式，服务客户包括华为、腾讯、移动、新飞通、中广核、安踏、飞鹤、万华、贝特瑞等2000多家大中型企业以及数百家上市公司。

6埃森哲

擅长领域：IT咨询、业务流程、信息技术

埃森哲总部位于爱尔兰，是一家有超过68年的历史，提供战略、咨询、数字、技术和运营等五大领域的咨询服务公司，在全球有110多家分支机构，全球员工总数超过45万人，是名副其实的咨询巨头。埃森哲是众多大牌咨询公司中为数不多选择上市的。

7和君

擅长领域：资本运作、并购重组、组织设计、运营管理

和君咨询于2000年春在北京成立，公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。通过加盟制的扩张方式，和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人。

8正略钧策

擅长领域：战略、组织、人力资源

创立于1992年的正略钧策是国内成立时间最长的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、人力资源咨询、营销咨询等。

9北大纵横

擅长领域：组织、人力资源和营销

北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。

10华夏基石

擅长领域：人力资源

由曾参与过《华为基本法》起草的彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一。华夏基石秉承为客户创造价值，与客户共同成长的理念，推动众多大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑等。

深圳市中旭企业管理股份有限公司

深圳市中旭企业管理股份有限公司（原深圳市中旭企业管理顾问有限公司），创立于2005年5月，总部设在深圳，是一家通过培训与咨询，为企业提供实效管理整体服务的专业机构。

中华财务咨询有限公司

中华咨询依据对中国企业成长环境、管理体制和文化的深刻理解，学习、借鉴国际企业管理咨询方法，为数百家大型企业和集团公司提供了战略、运营、财务、预算、并购、风险、人力资源及信息化等诸方面的咨询服务

深圳市迪博企业风险管理技术有限公司

迪博企业风险管理技术有限公司（简称“迪博”）于2001年成立，是国内首家以内部控制/风险管理为主要业务方向登记注册的专业机构，也是中国第一家专业的风险管理技术公司。

深圳市采纳品牌营销顾问有限公司

中国营销传媒控股有限公司•采纳品牌营销策划机构——中国第一家美国上市的创意产业集团（上市代码：CMKM），是中国首家以策划咨询为核心，提供培训、科技、网络、营销、媒介、投资、慈善全系统解决方案的国际化财智产业链整合者。

深圳市百思特企业管理咨询有限公司

百思特作为一家专业管理咨询机构，汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，分别来自HP、IBM、Hay、埃森哲、华为等世界一流标杆企业的咨询与管理精英，他们在百思特近十年的发展历程中，为中国数百家企业及政府机构提供了卓有成效的管理咨询服务，帮助客户取得良好的效益，并有效提升客户的核心竞争能力。

深圳市康达信管理顾问有限公司

康达信管理顾问有限公司是国内最早成立的专业从事管理咨询的机构，自1991年最初从事ISO9000认证咨询服务，1996年第一家通过国家主管机构国家质量技术监督局备案注册。2000年开始进入管理咨询，迄今为止已经为8000多家企业提供了管理咨询与认证咨询，服务范围涉及各个行业。

金蝶软件（中国）有限公司咨询服务部

金蝶咨询隶属于金蝶国际（HK268），定位为"管理与IT整合解决方案咨询服务机构"，以"驱动转型、助力成长，持续提升企业核心竞争力"为使命。秉承金蝶100万家客户的服务经验以及亚太地区领先ERP厂商的市场地位，金蝶咨询以创新的"管理咨询+ERP实施"服务模式成为国内首家聚焦于"可落地咨询"的管理咨询服务机构，致力于为企业提供专业化、可执行性强、一体化的管理和IT咨询服务。

深圳市华天谋企业管理顾问有限公司

深圳华天谋企业管理顾问有限公司(CTPM华天谋)：为生产制造型企业提供科学、合理、实用、高效的企业管理咨询服务；为生产制造型企业进行精益生产管理咨询、5S、6S管理、TPM管理、六西格玛等全方位把脉，帮助企业制定合适的改善方案；为生产制造型企业训练企业管理专家，手把手辅导企业锻造一流的生产现场，一流的员工，被誉为中国TPM的领路人。

深圳市华景管理咨询有限公司

华景咨询创立于1998年，是最早的专业咨询公司之一。联盟国内外知名咨询与研究机构，融纳中西方先进管理方法，凝聚众多不同背景职业人士，深潜聚能、厚积博发，已成为国内有竞争力的管理咨询品牌。

深圳市卓越成长管理顾问有限公司

深圳市卓越成长管理顾问有限公司是一家专注于营销管理体系整合、职业化营销团队训练的专业营销咨询机构。

1、麦肯锡

全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。

2、罗兰贝格

罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。

3、德勤

德勤是中国居领导地位的专业服务机构之一，于中国的九个城市 - 北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津均设有事务所，拥有专业人员超过2,500名。德勤为客户提供一系列包括审计和咨询、财务咨询、学习进研、风险管理及税务等服务。德勤集团拥有专业服务人员16,000名员工遍布130个国家和地区，在2001财务年度实现35亿美元的业务收入，业务遍及全球各个角落，是世界五大会计师行之一。

4、IBM

IBM是全球企业咨询服务部是世界最大的咨询机构，咨询顾问与专家遍布全球160多个国家超过60，000名专业顾问。IBM全球企业咨询服务部为客户提供业务转型和行业专家咨询服务，并通过整合、快速、创新的业务解决方案实现客户价值。IBM全球企业咨询服务部提供领先的跨行业转型咨询服务，以及策略变革、应用科技服务、应用管理服务、财务管理服务、人力资产管理服务、客户关系管理服务、营销服务、销售服务、供应链管理及采购服务。IBM业务咨询服务事业部凭借丰富的内部资源，可以为企业提供全方位的咨询服务。

5、毕博

毕博，原毕马威管理咨询，总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。

6、科尔尼

科尔尼创立于1926年，是全球领先的高价值管理咨询公司，分布在35个国家60多个城市，全世界拥有5000名员工，2002年收入为1084亿美元。在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务。全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。

7、普华永道

普华永道国际会计公司由原普华国际会计公司（Price Waterhouse）和永道国际会计公司（Coopers & Lybrand）于1998年7月1日合并而来，是目前世界上最大的会计事务所，规模惊人，分布在全球139个国家及地区的办事机构1 183个，有155，000名员工和9，000个合伙人，2001财年的营业收入为223亿美元。其总部现在百慕大注册。

8、凯捷安永

凯捷安永集团是全球最大的咨询，技术及外包服务公司之一。致力于帮助企业实施成长战略及合理运用最新技术。公司在全球拥有超过50,000名雇员， 2002年度全球年收入为 704 亿欧元。在亚太地区，拥有约1,500名员工，并在澳大利亚，中国，印度，日本和新加坡设有覆盖广泛地区的众多办事处。

9、波士顿

波士顿是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立于1963年，拥有超过2800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。主要业务涉及消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务。

10、百思特

百思特咨询初始于2000年，是中国大型综合性专业化管理咨询公司，汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，为中国几千家中大型企业及国央企提供了卓有成效的管理咨询服务，帮助客户取得了良好的效益，并有效提升了客户的核心竞争能力，在中国咨询行业处于领先地位。百思特提供全价值链端到端解决方案式咨询机构，从战略规划到业务执行全体系覆盖。涉及战略、营销、IPD研发、ISC集成供应链、流程、IFS集成财经、人力资源、数字化转型和管理培训等整体解决方案。

不同类型客户的管理咨询活动

现实中不存在能对所有病症“药到病除”、“包治百病”的“良药”。事实上，即使是同一类问题的不同客户，或者同一个客户在不同时期的同一个问题，管理咨询所开出的“药方”都不会一样。这是因为，不同的客户或者同一个客户在不同的时期，其所面临的问题都具有独特性，即专门属于客户自身及其所处的特定发展阶段的特征。因此，准确把握客户的特征，有针对性地提出管理咨询的建议或方案，是管理咨询活动取得成功的重要条件。

如何把握客户的特征从逻辑上讲，任何一个能够对客户产生影响的变量，都可以作为观察、分析客户特征的因素。比如客户所属的行业或所在的地区，客户在企业生命周期中所处的发展阶段、技术状况、规模、战略、企业文化、产权归属、治理结构、的个人动机和长期期望、管理层内部的权力结构以及客户组织结构的类型等。因此，要想准确把握客户特征，"全景式"思考、分析是必要的。但是，客户对管理咨询的主题，即期望解决的问题一旦确定，咨询人员工作的水平就体现在如何在错综复杂的影响因素中，很快判断出关键的影响因素，并予以证实。

类型相似的客户，其行为的共同点会接近一些，管理咨询活动的共同点也会接近一些．

一、中小型企业的管理咨询

按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。根据国际数据公司(IDC)提供的数据，2003年末，中国有99％，以上的企业属于中小企业。这些企业有一些相似的特点，如果这些特点被忽视，则很容易使受过正规、系统的管理教育和训练的咨询人员陷入陷阱：套用某种适用于大企业规范的、合乎逻辑的模式，去解决中小企业的问题。

实际上，为中小企业提供管理咨询服务，所用的方法或模式不同于大企业的方法或模式。

通常，为中小企业提供管理咨询服务时，可能会经常碰到以下几个问题。

(一)“语言”或“沟通”问题。

这很可能是提供咨询服务时最先碰到的一个问题。

很多中小企业的，虽然精通管理实务，但可能并不熟悉咨询人员们耳熟能详的管理术语。他们对管理有自己的思维方式和独特的理解，并且用自己的概念、语言予以表达。同时，这些企业内部的其他员工可能也习惯于使用与类似的语言。

如果咨询人员不能很快熟悉和理解这种语言和思维方式，就会影响与客户的交流，影响对客户面临的问题的理解，影响对客户进行调查研究的效率和效果，影响客户对咨询建议的理解和接受度，最终影响咨询方案的成败。所以，对这类中小企业提供咨询服务，首先是要求咨询人员快速掌握客户的语言和思维方式，能真正听懂客户在讲什么，明白客户表达出来的和实际所指的是否是同一个内容。咨询人员还要能够建立起自己的概念系统与客户的概念系统之间的联系和对应关系，逐步推进客户与自己在概念、语言和思维上的融合，增强客户的思维能力及解决管理问题的能力。只有这样，才能限度地保证咨询活动取得成功。

(二)所谓“管理提升”的误区

在那些员工人数较少的企业里，或许能够经常观察到的现象是：一切都乱糟糟的。进一步了解可能会发现，企业里并没有健全而成型的部门设置，管理规章制度不但少而且还支离破碎。这时候，咨询人员或许会很自然地想到通过专业化、正规化、标准化来提升该企业的管理水平。可是，这样的想法、建议却未必合适。

这是因为，上面提到的现象背后真正的问题是：企业如何实现内部控制及如何对外作出反应。虽然专业化、正规化和标准化的控制方法被大量事实证明是有效率的，但对于一个人数很少、业务比较简单的企业来讲，建立一个这样的控制体系等于加大了企业运转成本，甚至还会降低效率。同样，因为业务比较简单，企业不具备促进相关专业知识和技能深化的条件，同时，企业对于深度的知识和技能客观上也没有现实的需要，因而，对作为技能深化、职能化分工结果的职能部门的建立健全自然也就没有太高的要求。所谓"乱糟糟"的现状，可能表明企业更多地在运用"非正式"的控制手段，并且还实现了某种平衡而不是失控。

小企业相对于大企业，一个突出的特点是对环境响应的灵活性。所以，如果"乱糟糟"表明了企业是在最接近信息源处做出决策并采取行动，那恰好证明该企业对外响应的灵活性。这种灵活性是不应该在所谓的"管理提升"的目标下被修正的。

(三)与生命周期特定阶段相伴的问题

企业生命周期理论揭示了企业由诞生、成长直至消亡的规律性演进过程。美国的组织理论专家理查德·达夫特将组织的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和协作阶段。

创业阶段的主要任务是生存。但随着组织的成长，管理方面的问题越来越多且越来越复杂，企业对经营和管理的需要日益迫切。此时，或许创业者自己没有足够的精力管理企业，或者需要引人更胜任的管理者。如果创业者不能处理好经营和管理的问题，就会给企业带来危机。

聚合阶段的主要目的是成长。此时，企业的运转已经比较顺畅，虽然也出现了一些正规的制度，但企业运转主要依靠非正式的手段和方式。如果企业要进一步发展，一个重要的问题是，企业领导能否建立起职能分工的机构，并将集中于自己手中的职权分配到各个职能部门由它们去行使，企业能否找到不需要高层管理者事必躬亲就能协调和控制各部门活动的方法。如果企业不能解决这个问题，那么就可能造成高层决策负荷超载，同时下层员工得不到有效激励，企业就可能陷入危机状态。

规范化阶段是规则、程序和控制系统的建立和使用的阶段。但这一阶段可能会最终面临文牍主义盛行的危机。而如果不破除文牍主义，过于行政机构化的企业的办事效率会大大降低，创新也可能受到束缚。

协作阶段的主要任务和的挑战都是如何再创企业的活力。虽然企业到现阶段已经取得了相当的成功，但如果不再创企业的活力，则企业很可能会滑向衰退。

组织生命周期理论对于分析企业在各个发展阶段的特征具有很好的参考价值。但是，具体到某个企业，如何判断它所处的特定阶段，如何识别该企业面临的危机并创造性地提出解决方案，仍然是咨询人员面临的挑战。

(四)发展的问题

生命周期理论揭示了企业的规律性演进过程。然而，对该规律性过程经常发生的一种误解是：将企业的"成长"、"成熟"误解为企业的"壮大"或"规模扩张"。不可否认，很多企业的成长、成熟确实表现为规模的壮大，但并非所有的企业都如此发展。事实上，有相当多的企业并没有发展到所期望的规模。

这种情况有时候很容易激发咨询人员为企业提供雄心勃勃的发展展望，似乎这样的未来规划才是最有见地、闪光点的咨询建议，而且咨询人员自己往往也陶醉在灿烂远景的光环里，直到发现企业对此并不感兴趣。

为什么满腔热情却得不到积极的回应和肯定原因在于咨询人员对企业的假设出了问题。有时咨询人员倾向于假定企业规模扩张的瓶颈在于没有好的发展方向和发展规划，但却忽略了企业个人的抱负和长期期望以及企业所处市场的性质。

相当多的企业满足于企业已取得的成就和当前的状况，他们不愿意牺牲自己的个人生活或者承担“自找”风险去争取企业更大的发展。他们最为关心的是“守业”而不是“创业”。他们对未来的兴趣可能仅仅在于那些或许会影响“守业”的因素，而对于如何“创业”却提不起兴趣。

还有一些企业，其生存的基础和优势的获得在于市场的"利基性质(所谓利基英文为Niche，是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场)。企业根据自身所特有的资源优势，通过专业化经营来占领这些市场，从而限度的获得的边际收益。这些企业在“利基”市场的小池塘里是大生物，有什么理由要到一个更大的池塘里去谋生存而冒着被更强大生物吃掉的风险呢

所以，咨询人员在碰到中小企业的发展问题时，一定要“三思而后行”，要判明此发展问题到底是管理问题、未来的规划问题、还是的个人动机和长期期望乃至市场性质的问题，甚或是其他方面的问题。

(五)基础管理问题

中国的中小企业基础管理问题可能是最容易观察到、最普遍存在的问题。尤其是涉及到研发、生产、质量、成本方面的基础管理问题，可能最为突出、最为顽固，也最易被那些没有相关的“技术”背景或实战经验的咨询人员忽略。

解决基础管理问题，咨询人员除了要提供专业的技术和管理建议外，还应该帮助企业从上到下一致认识到点滴做起、长久坚持、持续改善的必要、重要和艰难，认识到基础管理水平的提高是一个系统工程，是企业全体员工的工作而不是某个人或某个部门的工作。

(六)咨询服务的提供方式

中小企业的财力一般都比不上大企业，它们对咨询服务的价格可能更敏感。为中小企业提供咨询服务，通常也不需要强大的顾问阵容，小规模的咨询团队一般就可以了。有时候甚至只需要派驻一名胜任的咨询人员即可。

有人认为对中小企业提供咨询服务适宜采取“咨询+培训”的模式，但也有人认为不宜夸大中小企业渴望培训的愿望和实际需要。因此，需要“因地制宜”、“因材施教”。

二、大型企业的管理咨询

大型企业一般都是人员众多，部门与层级设置比较正规、健全，业务领域广泛，生产技术复杂，具有较长的发展历史的企业。为大型企业提供咨询服务，应该注意些什么问题呢

(一)认识大企业的控制和运转方式

大企业在控制方式上的特点可以归结为马克斯·韦伯所指的“行政式控制”。即主要是利用政策、规则、书面文件、标准化等手段对企业控制。这种控制方式显得比较呆板和机械，但在相当程度上保证了效率和安全。除非出现过度“行政机构化”的情况以至于影响到组织的效率和效果，否则大企业是比较乐于采用这种控制方式的。当然，大企业的运转却未必完全是“行政式”的。有很多长久以来形成的非正式的“惯例"，实际上构成了企业运转的“潜规则”。

咨询人员应该了解大企业的"行政式控制"，但却一定不能轻信大企业的运转完全是按照所谓的组织结构图或者其他文件进行的。对大企业的真正深入的了解，很大程度上要看咨询人员对"潜规则"的了解。一般而言，越是能兼顾潜规则的建议和方案就越是容易得到更多的赞同和支持。

(二)认识权力结构对咨询的影响

为大企业提供咨询服务，至关重要的一个问题是明确谁对咨询方案有最后的决定权。有时候，经常过问、关注咨询项目进展状况，经常听取咨询项目团队汇报的高层领导未必就是最后的定夺者。

认识权力结构对咨询的影响，要点在于掌握一种“平衡”，是共赢的“平衡”。换句话说，能获得更多的支持才更有可能取得咨询活动的成功。比如，咨询项目组中时常会吸收客户的员工参加，对于这些人的意见和建议应予充分考虑并尽量采纳；有些员工(甚至与咨询项目没有直接关系)也可能会积极表达他们的建设性意见，那么这些人极有可能成为咨询方案的支持者；对于负责安排咨询项目组向有关领导汇报的人员，获得他们的支持其意义不言自明；甚至是那些可能因咨询方案而利益受损的部门和人员，争取他们的理解和支持也是非常重要的。

(三)咨询建议或方案的高标准

大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。这是属于形式上的要求。更重要的是，大企业对咨询建议或方案的质量要求也是比较高的。

大企业的及其他管理人员一般都经验丰富、见多识广，知识水平也比较高。因此，咨询报告中对企业现存问题的识别、归纳是否深刻、到位，是能否打动他们、是他们判定咨询报告水平的重要因素。有些有远见、有抱负、宏观掌控能力非常强的领导，还非常在意咨询报告中对有关概念的提炼和概念创新；咨询报告中的问题解决方案是否系统、是否充分显现了比较高的专业水准和可执行性，也是他们衡量咨询报告水平的重要依据。

另外，一个高水平的咨询报告一定是充分考虑了咨询项目背景的报告。尤其是那些比较微妙的背景，容易被忽视但却不应该被忽视。

(四)推行变革的困难

大企业在自身发展的过程中，都形成了一定的组织文化和惯例。这些文化和惯例虽然无形但却顽强。大企业拥有众多的员工，员工之间在背景、偏好、对问题的认识、自身利益等方面的差异也非常大。因而大企业中的重大管理变革和组织变革几乎从来都是非常困难的。

有句话说得非常深刻："人们并不抵制改变，人们抵制的是被改变"。这其实是提醒变革的设计者和推动者：变革中人的因素和策略的因素非常重要。

对于咨询人员来讲，一个好的变革方案，既要有策略和创新，还应该能够给受到变革影响的人以明确的、可见的、良好的、稳定的预期，以保证该方案在实际中是可执行的。

三、其他组织的管理咨询

目前在我国其他组织的管理咨询需求比较少。但其趋势会越来越多。

(一)事业单位的管理咨询

中国的事业单位数量非常庞大，结构也十分复杂，既有承担政府管理职能的事业单位，如证监会、执法大队；也有承担公益性事业的真正意义上的事业单位，如学校、医院；还有按企业进行管理的、自收自支的事业单位，如各类研究设计院所。目前的情况是，越是贴近市场的事业单位咨询需求越是强烈。

根据国家关于事业单位改革的意见，大量的事业单位要改制成为企业。而这些单位在改制之前相当长一段时间基本是按照企业的方式在运行。对这部分事业单位的咨询，除了有事业单位改制为企业过程中产生的改制咨询需求之外，其他的咨询实际上和企业咨询没有太大区别。

学校、医院等承担公益性职能的事业单位，对管理咨询的需求也越来越多，对这类单位进行咨询时要注意几个问题：

1．事业单位的目标

事业单位是非盈利性质的，其首要目标不是经济效益而是社会效益。尽管管理咨询更多关注组织内部管理问题，但不同的组织目标会对咨询产生影响。举一个简单的例子，同样是财务管理，对企业来说可能首先关注资金的流动性和盈利性，而事业单位则可能更关注资金的安全性和分配流向的公平性。

除了事业单位作为一个组织的目标之外，事业单位负责人的个人目标也对管理咨询有影响。很多事业单位仍然归属某一个政府机构实行条块管理，单位的负责人未来很有可能成为政府的一员，因此他们所关注的问题和企业领导不一样。

2．事业单位的文化

事业单位的文化往往是一种混合型的文化，一方面有大量的政府色彩，另一方面又夹杂着市场色彩。尤其是对那些既承担一部分政府职能又有自收自支业务的事业单位，这类组织的员工往往不能做出清晰的定位，根据某件事对自己利益的影响，他们有时候表现出纯粹"机关"的想法和做法，有时候又表现得非常市场化。

3．事业单位的外部制约条件

事业单位与企业一个很大的不同就是受到更多的外部条件的制约，包括政府的管制、法律的限制、舆论的监督、公众的关注、机制的制约等，这些制约很多不是事业单位自身有能力改变的，因此为事业单位提供管理咨询服务，更要考虑咨询方案的可实施性，要考虑各种外部制约条件对组织的影响。

4．事业单位的管理咨询内容

与企业相比，事业单位的管理咨询内容更多地体现在这几个方面：一是改制，这是由国家的政策所决定的，很大一部分事业单位必须在近几年内改制为企业；二是人力资源管理，重点是薪酬体系和考核体系，这是因为事业单位原来的人事管理机制越来越不适应组织的发展，而且他们在对人才的吸引力方面，越来越多地面对着各类企业的竞争；三是组织文化，因为原来事业单位的组织文化更多地倾向于政府机关式的文化，而现在则需要在内部建立市场化的、竞争的组织文化。随着事业单位群体的规范和发展，他们的管理咨询需求会越来越丰富。

(二)政府组织的管理咨询

中国政府组织的管理咨询表现为两类：一类是对组织本身的咨询，如某个政府机关的内部管理制度与流程；另一类是对该政府部门所管辖的区域或者业务的咨询，如某地方政府组织的区域经济发展咨询、某行业管理部门组织的行业发展咨询等。目前的情况，前一类咨询还比较少，因为政府机关本身并没有要提升自己的管理水平的压力；后一类咨询相对来说多一些。

不论是哪一种咨询需求，政府组织的咨询由管理咨询公司完成的是比较少的。即使政府组织产生了管理咨询需求，一方面各级政府机关都有自己的智囊单位、政策研究机构，另一方面他们更愿意和高校、研究院所等合作，而不愿意同管理咨询公司打交道。但是从趋势来看，如同欧美公共领域的由私人公司承担的咨询需求正不断增长一样，中国未来公共领域的咨询需求会越来越多，并且由企业来提供咨询服务的机会也会越来越多。

(三)其他非政府组织的管理咨询

目前，中国各类非政府组织无论从数量上，还是从发挥的作用来看，都还处在一个发展的初期，管理咨询需求也非常少。随着中国体制改革的不断深化，非政府组织将会有一个比较大的发展，管理咨询需求也会相应的增加。

(四)国际机构的管理咨询

广义的来说，国际机构的管理咨询既包括这些机构聘请管理咨询公司对自己进行咨询，也包括这些机构聘请咨询公司为他们的服务对象进行咨询。

当前，很多国际机构在中国都很活跃，比如世界银行、亚洲开发银行、联合国环境组织以及其他一些不带有官方色彩的民间组织。由于这些机构的历史都比较长，也形成了一整套规范严密的管理体系，因此一般不会聘请国内的管理咨询公司为他们提供咨询服务。但是，对于他们的服务对象，如由他们提供贷款的企业、由他们提供资金与技术的各级政府，这些国际组织会聘请管理咨询公司对其进行相关咨询。这类咨询既是这些国际组织需要的，因为他们要确保自己的投入产生效果，也是他们的服务对象所需要的。由于这一类管理咨询公司的聘请由国际机构进行，因此也可以称之为他们的咨询需求。

当前国内管理咨询公司与国际机构的合作还比较少，但是很多咨询公司正在密切关注这些需求，同时也在对自身进行变革，以求符合国际机构对管理咨询公司的要求，从而在未来能够进入该类市场。

国内管理咨询公司排名前十名分别是麦肯锡、波士顿、德勤/Deloitte、罗兰贝格、Accenture埃森哲、德勤咨询、EY安永、科尔尼ATKearney、北大纵横、PWC普华永道。

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