撰文/ 《 财经 天下》周刊作者 李丹
编辑/ 陈芳
又一个垂直电商倒下了。
近日，母婴电商独角兽蜜芽关停APP的消息一出，令外界震惊不已。至此，许久无人问津的母婴电商行业，算是彻底以败局告终了。
蜜芽已是活得较久的母婴电商平台，这家发展史可以追溯到2011年的企业，在坚持了11年后，还是选择说再见。对于关停的原因，蜜芽在公告里解释说，是因为用户的购物习惯改变了，他们最终做出2022年9月10日停止运营APP的决定。
事实上，过去一两年蜜芽创始人刘楠的精力早就没放在电商上，她已经换了赛道，全心全力在做兔头妈妈，这是一个面向儿童人群的洗护品牌，刘楠将其称为自己的“二次创业”。
不光蜜芽，在母婴电商行业掘金失败的企业还有很多，名单能列成一长串，如贝贝网、辣妈帮、母婴之家、荷花亲子等，这些曾经的资本宠儿无一例外都成了资本弃儿，最终宣告失败。
从规模层面看，母婴用品市场规模很大，艾媒咨询数据显示，2021年母婴市场规模达48万亿元，为何如此庞大的市场却养不活一家母婴电商？
看到“蜜芽APP发布停运公告”上热搜时，消费者徐霖开始在记忆里搜寻，她记起来，自己2016年左右用过这个母婴类APP，“这家性价比一般，产品更新也不及时，久而久之就不用了”。
再翻看词条下面的评论，徐霖发现，大家的反馈都差不多，有同样感慨“以前一直用来着，一晃都好几年了”的，有记起“这家创始人还上过《奇葩说》，说比米未市值高”的，也有调侃“直到停运了才知道这家公司”的。
通过这些零零碎碎的评论，大体能够拼凑出这家曾经站上风口的母婴电商独角兽的轮廓。
2017年，刘楠以蜜芽CEO的身份参加了《奇葩说》第四季。在节目里，刘楠讲述了自己进入垂直电商领域的契机、竞争和感悟。她说，孩子出生后，她会常常焦虑，会较真地拿出做毕业论文的劲儿去研究各种母婴产品，甚至给产品的美国官网邮箱写邮件询问。之后，她还会把资料整理出来，分享给妈妈们。
慢慢地，刘楠萌生出做母婴电商的想法，开了家淘宝母婴店，两年卖了3000万。再之后，刘楠又通过北大校友会联系上真格基金创始人、天使投资人徐小平，拿到投资，正式做起母婴电商的生意。彼时，她把公司调性定为进口母婴电商。
那是2014年前后，正值80、85后一代结婚生子的那几年。那一批妈妈们有一个特点，消费能力提升，对高端母婴用品的需求水涨船高。于是，一大批国外的高端母婴用品品牌顺着海淘的路子进入中国，还一度带动跨境电商创下年均30%以上的增速。刘楠就是瞅准这个市场，准备把蜜芽宝贝（蜜芽的前身）打造成正规军，一举代替一直以来海外代购的散兵游勇。
为了打开市场局面，刘楠选择用简单粗暴的价格战。2015年3月，蜜芽挑起了母婴电商的价格战。当时，已经完成三轮融资的蜜芽不差钱，硬是把纸尿裤的价格从128元拉低到了50多元。“电商领域只有老大，没有老二和老三。”时任蜜芽CFO的孙伟说，为了迅速把规模做上去，拿到更大的市场份额，总会有人跳出来打价格战，蜜芽只是顺势而为。
蜜芽疯狂烧钱，使得纸尿裤的价格一路走低，从99元，到79元、66元，再到50多元。但效果也显而易见，蜜芽GMV成倍数增长。价格战之前，蜜芽每个月的GMV大概是2000多万，价格战的那几个月，GMV做到了5个亿。
在那之后，秀完“肌肉”的蜜芽成功拿到了雀巢、亨氏、达能、惠氏、美赞臣、herobaby等国际母婴品牌的授权。到了2016年，蜜芽已经完成5轮融资，估值接近百亿。彼时，春风得意的刘楠在接受采访时畅想公司5年后的场景。
但在现实世界里，5年之后，蜜芽不仅关掉了所有线下门店，还即将放弃APP这个阵地。根据蜜芽官网的公告，从2022年9月10日开始，蜜芽将停止APP服务，之后，要购物的会员可以去微信有赞小程序，保留了最后的体面。
（图/蜜芽官网截图）
从高处跌落的不仅只有蜜芽，倒在母婴电商路上的企业名单能列出一长串，荷花亲子、辣妈帮、母婴之家等。但此次蜜芽关停APP，也意味着，当年的母婴电商三杰（蜜芽、贝贝、宝宝树）已经悉数败下阵来。
曾经的贝贝网很风光，“单季度订单突破一亿”、“MAU月活千亿”、“天价融资”标签层出不穷。甚至于，还差一个IPO，贝贝网创始人张良伦就能兑现几十亿身家了。但最终的结局令人唏嘘，2021年，数百家供应商围攻贝贝集团讨债的新闻被曝出。据称，当时贝贝集团旗下的贝店，涉及拖欠1400多家供应商的账款，总欠款超过14亿元。
与刘楠的体面不同，张良伦当时跑路了，贝贝集团被传破产。
做母婴社区的宝宝树也不好过，好不容易闯关上市却惨遭投资人抛弃，股价长期在1港元以下徘徊，总市值只剩7亿多港元。投资人不满意，核心原因还是宝宝树业绩不行，被认定没有未来。宝宝树2021年的营收只有2018年的三分之一，仅为282亿元，净利润更是连年亏损，三年共亏掉了1351亿元。
和刘楠一样，宝宝树创始人王怀南也换了赛道，开始进行二次创业，这次他不再做儿童生意，彻底改行做起了中老年的生意，卖舒适鞋给中老年人，品牌名叫响午。
大母婴电商不好过，小母婴电商更难。某电商圈内人士告诉《 财经 天下》周刊，蜜芽的困境是整个行业的缩影，“身边那些母婴电商老板没一个不艰难”。
母婴电商曾经也是个香饽饽。
2014年，互联网江湖暗潮涌动。阿里巴巴成为美国 历史 上最大一笔IPO，3Q大战以腾讯胜诉收尾，美团、饿了么烧钱酣战，滴滴、快的日均烧钱过亿在时代的映衬下，母婴电商行业也热闹非凡。
当年1月，宝宝树获得好未来15亿元战略投资，正式拉开行业融资序幕。随后，辣妈帮、蜜芽宝贝、贝贝网、小荷特卖等母婴电商网先后宣布融资。2015年年初，贝贝网宣布完成1亿美元C轮融资，直接将战势推向高潮。
公开资料显示，2014年到2016年三年间，蜜芽共获得五轮融资，投资方包括真格基金、红杉中国、H Capital、百度等，总融资金额近20亿元。贝贝网先后拿下今日资本、高瓴资本、IDG资本、高榕资本等共计超23亿元融资。网经社数据显示，2014年到2019年，我国母婴电商共计融资1331亿元，其中贝贝网和蜜芽拿下了大头。
（图/蜜芽官网）
没想到曾经的资本宠儿，最终却成了资本弃儿。蜜芽最后一轮融资发生在2016年，六年来再无融资；贝贝网靠社交电商贝店的续命，稍微晚一点，最后一轮融资发生在2019年，但在出事之前也有两年没有获得新融资；辣妈帮的融资纪录停在了2017年，在今年出事之前，有5年没有获得新融资……
2016年年底，有网友匿名表示，蜜芽资金很紧张，再融不到钱就要出大事了。在这条内容下面，有网友附和，公司的资金链的确出了问题。在此之后，蜜芽试图自我造血，但都无济于事。
蜜芽造血的第一次尝试是招募城市合伙人，布局线下市场。当时成为蜜芽城市合伙人的方璐告诉《 财经 天下》周刊，根据合同，合伙人要先交90万元，取得合伙资格，就能用蜜芽的牌子，自行在省内推动线下加盟店。彼时，蜜芽承诺她，公司会上市，到时候给她算干股。
但事情的走向并不像蜜芽承诺的那样。方璐回忆，加盟后，她从蜜芽那里进了数十万的货，囤了一堆纸尿裤、驱蚊液等，没想到却被坑了，后来蜜芽在自家APP上搞低价促销，价格比她当时的拿货价低不少。
“蜜芽这样做，导致我们线下门店的货根本卖不出去。”方璐告诉《 财经 天下》周刊，她曾经多次找到刘楠，但对方不听劝。到最后，她不仅没有享受到蜜芽的干股，还损失惨重。
除此之外，2017年9月，蜜芽还推出了plus会员制自救，想走社交电商的路子，吸收新的用户。根据介绍，蜜芽的会员体系分plus会员、铂金培训师和钻石服务商三个级别，要想升级，必须完成一定数额的业绩指标和拉新指标。
具体来说，要想成为铂金培训师，需要达到6万的业绩，还得直接邀请至少20个人、间接邀请80个人。当然，完成拉新指标，公司会给予一定的奖励。当时，不少社交平台上都有“蜜芽会员让你轻松月入过万”的“致富经”，公司也屡次被质疑打传销擦边球。这和曾经的贝贝集团何其相似。
2020年7月，有微博大V爆料：内部消息，贝贝集团旗下会员制折扣商城贝店涉嫌传销，被湖北荆门市场监管局处以3000万元罚款。很快，这条微博内容被删除，但仍有网友截图保存了下来。而贝贝被质疑的传销行为，则是张良伦提出的拉新法子：让老会员拉新会员进店，给予双方一定的优惠力度。
无论是蜜芽还是贝贝，其不顾后果的自救、拉新，背后都是自身增长乏力，遭遇资本抛弃的窘迫。
宝宝树商业合伙人魏小巍曾说，在2015年，行业里有人犯了一些错误，比如大促一个月之后还没发货，比如深陷假货风波，原因就是融资后，资本逼着公司不断做大GMV。只有GMV快速增长才能融到下一轮钱，如此反复。但很显然，依靠前期的资本和价格补贴，母婴电商已经触及了天花板。
根据比达咨询发布的《2020年中国互联网母婴市场研究报告》，2014年，母婴电商市场规模的增长率达到了1114%。随后，从2015年到2020年，该数值逐年降低，从985%、389%、273%、172%降到了2020年的86%。
零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅告诉《 财经 天下》周刊，对于垂直电商而言，只有增速远远快于阿里、京东这样的综合电商巨头，才有可能熬下去。
可惜的是，所有垂直电商都没能做到，奢侈品电商、美妆电商等不仅量比不上综合电商，增速也比不上，毫无竞争力，最终都以失败告终，母婴电商也不例外。
事实上，蜜芽、贝贝们并不是第一批倒下的母婴电商。其先例是2004年上线的红孩子。
2004年，这家以电商结合目录销售的母婴用品网站上线。巅峰时期，红孩子在全国发行了超过百万份母婴产品目录，其销售额甚至超过了当时当当和亚马逊之和。与此同时，作为行业标杆，红孩子也颇受资本垂青，先后引进4轮融资，总额达8000万美元。
随后，以2008年为时间节点，红孩子开始走向衰落。当年，1号店率先开通母婴频道，紧接着，亚马逊、淘宝、京东、当当等大型综合电商平台先后入局，抢占市场。2017年，亏损严重、无力抵抗的红孩子卖身苏宁，母婴电商行业落入冰点。
垂直电商和综合电商之争，由来已久，且均以垂直电商战败告终，红孩子、凡客、当当、聚美优品、酒仙网皆如此。庄帅告诉《 财经 天下》周刊，想跑赢综合电商巨头，必须保证超高速增长，“头两年增速要在1000%到2000%，第三年得保证200%，之后几年不能低于60%到70%”。
而到了母婴电商领域，受困于奶粉、纸尿裤等行业标品日益透明且平价化，想要获得高增长只能打价格战。
（图/视觉中国）
孙伟说，即便不打价格战，按照之前纸尿裤15%的毛利，再刨去履约成本，企业也挣不到钱。这么来看，还不如打价格战，通过战略性亏损引流，再通过非标品（婴儿车、儿童床品等）获取毛利。
久而久之，母婴行业又陷入一个新怪圈。用母婴电商宝贝格子CEO张天天的话来说，母婴电商不打价格战是死，打价格战也是死。各大母婴电商的销量全靠烧钱促销，促销一停，数据立马暴跌。
业内人士说，母婴电商自身没有造血能力，早期可以靠资本输血谋求高速发展，但当资本转头不再继续支持后，相当于外部输血断了，如果自己又找不到自救的方法，出问题是早晚的事情。
贝贝网投资人、今日资本徐新曾坦然，如果要在行业里混得好，必须同时满足两个标准，其一，市场份额要达到两三成；其二，要领先同行两倍。这在综合电商巨头林立的母婴行业，显然不成立。有数据显示，在母婴电商市场，阿里、京东的份额加起来常年保持在70%左右。
存量优势用尽，摆在母婴电商面前的路似乎只剩下一条：回归商业本质，到线下去做服务。
孕婴童全渠道服务商乐友的执行总裁董刚告诉《 财经 天下》周刊，乐友1999年起家于线上，当年，生孩子的几乎不上网，上网的年轻人又还没生孩子，不得已，“被逼到了线下”。2014年前后，拿到融资的母婴电商们开始挤压线下连锁店的生存空间，本就具有互联网基因的乐友又开始自建APP，作为门店的延伸。发展到今天，乐友已经升级为“直营+加盟+全渠道电商”模式的玩家。
“在母婴领域，纯线上的商业模式不再能满足用户的全面需求。”董刚坦言。究其原因，母婴行业的便利性、专业性、安全性都得依托线下门店来完成。
线上加线下，这似乎成了行业共识。以2018年为时间节点，在零售战火从线上向线下蔓延的大背景下，母婴电商品牌开始布局线下渠道， 探索 渠道下沉。与此同时，阿里、京东也相继完成对几十万中小母婴门店的整合。
母婴电商的终点，是线下还是灭亡？庄帅告诉《 财经 天下》周刊，即便母婴电商品牌转而布局线下，也得和不差钱的巨头正面刚，相比于线上，线下对于资金的要求更高。
庄帅坦言，在电商领域，垂直电商从出现到衰落的脚本，他已经见证了4轮。此次蜜芽关停APP，预示着这一波母婴电商的集体落幕，其还是没能逃过垂直电商的宿命。
（文中徐霖、方璐为化名）
什么生意从1天1000单做到1天10万单？
澳大利亚保健品牌Blackmores中国区总经理张祖军表示，Blackmores大力发展跨境电子商务的同时，不会放弃一般贸易。
“我们会通过线上线下两种模式共同来推进，线下模式不仅仅是指跨境电子业务的020，还包括中国20万家的药房，他们承载了大量的中老年购物者的需求。他们希望面对着药剂师，面对健康顾问。”张祖军表示。
据张祖军介绍，Blackmores进入中国的最早期(2013年)就在北京设立了一家独资公司。随着跨境贸易的发展，Blackmores于2015年1月份上海自贸区设立了一家独资的公司，目前其在北京、上海、广州都有专业的销售团队、市场、物流。
孙伟：非母婴产品已占蜜芽整体销售17%
蜜芽首席财务官孙伟发表演讲时提到，蜜芽正在不断提高非母婴类产品的比例。据他透露，2014年3月，非母婴产品占蜜芽整体销售仅1%，而现在这个比例已经达到17%。
“大家可以看到蜜芽在售的品类结构的变化，跟大家传统上认为的母婴电商卖的东西已经有所不同。”孙伟表示。据悉，目前蜜芽平台销售的跟母婴完全不相关的产品包括成人食品、家居小件、家居小电器等。
孙伟表示，未来蜜芽在品类上的发展路径将是：母婴产品——家庭快消品——虚拟产品。
麦德龙中国区电子商务总经理陶源介绍，麦德龙目前共有2200家商场，76万种商品，而现阶段不能每一种商品都大规模引进中国，但有了跨境电商之后，这一切都不是梦想。
另外，陶源称，麦德龙在跨境电商方面会迅速铺开线下展厅。其明年计划要开2000家以上的展厅，争取开到5000家。
最后，陶源表示麦德龙还在做社区商超的渗透，与国内的O2O企业合作，这块业务可以覆盖到很多老年人。
武迪：1天10万单，仅用了十个月
唯品会物流发展有限公司副总经理武迪透露，唯品会不仅要做“买全球”的生意，还要做“卖全球”的生意。
武迪指出，唯品会是在去年9月开始做跨境进口电商的，在发展过程中，唯品会从1天1000单到1天10万单仅用了十个月。此外，他还表示，为了完善购物体验，唯品会今年3月18号开了郑州第一个仓，目前该仓的日出单量已达8万单，占了唯品会80%的销量。
值得注意的是，武迪还透露，唯品会将在乌鲁木齐建立运营物流基地，借此来支撑唯品会通过中欧班列把国内的商品出口中亚和欧洲地区，这表明唯品会将正式涉足跨境出口领域。
京东全球购负责人许庆飞表示，海淘的历史证明，爆款是可以被塑造的，并且是众人拾柴火焰高，通过明星的传播，通过淘宝店主的造势，爆款就形成了。
许庆飞同时坦承，京东作为一个零售商，实际上不具备塑造爆款的基因，但其也在尝试通过一些服务号、寻找代言人(前澳洲总理的女儿)来打造明星产品。“因为当所有平台都对某一个产品猛打的时候，就会进行价格战，这个时候利润是零。”
许庆飞表示，蜜芽的“蜜芽圈”在这方面做得很棒，而且它的成功是在用非标品带动标品。与此同时，他反思，既然爆品可以被更替，跨境电商平台就该注重选品，注重长尾。“其实我们就是在去引导消费，消费升级也可以更直观的展现，跨境电商的消费群体也就在扩大。”
郑长青：跨境零售占ebay总交易额的22%
eBay大中华区商务总经理郑长青透露，2014年eBay全球的交易总额达到了830亿美金，覆盖了全球220个国家，其中22%是跨境零售贸易，而且还是以双位数的速度在增长。
另外，郑长青还表示，eBay在移动端的增长也非常迅速。据他介绍，eBay通过移动终端产生的交易额已经超过了50%。
郑长青预测，到2018年，eBay在跨境零售电商这块业务还要再翻三倍，体量会达到3070亿美元，跨境的消费者会达到13个亿，而且绝大部分消费者会通过移动终端的方式来实现信息的获取以及采购。他总结，中国卖家要让自身商品卖到全球，有三个要点，第一是物流，第二是金流，第三是诚信。
淘宝全球购前负责人马啦称，在过去10年间，中国人买走了全球47%的奢侈品，海外产品的需求量特别大。
然而，中国的消费并没有真正改变生活方式。“我们买走了奢侈品，但是我们会生活吗”她认为，海淘跨境所带来的机会特别好，国人多了选择，选择就是文明的进步。而接下来，就是跨境电商要学会怎样选择海外品牌，日韩的、澳洲的、美国的、欧洲的，这代表了不同生活方式理念。
此外，马啦还讲述了在淘宝全球购总结的运营经验。“但平台运营跟独立B2C的运营是不一样的，在这当中大家都应该会强调运营的力量，会去强调年底双十一、双十二，这一系列的营销活动。其实最关键的一点，不是在今年这一个价格战怎么打，而是未来的布局，你去深耕用户的市场。互联网带来最大的变革是重视了人，所谓人性化的设计和理念，是互联网带给中国人最重要的东西。”
张振栋：用视频直播模式卖日本电饭锅
跨境电商平台波罗蜜全球购CEO张振栋介绍了波罗蜜独特的“视频直播”海淘模式。
张振栋介绍了几个波罗蜜的特点：不定价(海外原价)、自营、100%海外采购、制造“非主流”爆款、雇员工在海外拍照片和视频。他透露，自己也爱做视频主播，曾经在10分钟内卖了300个日本的电饭煲。
据张振栋介绍，目前波罗蜜在日本有50号员工，在韩国有30号员工。明年，波罗蜜将正式进入欧美市场。他还透露，通过视频直播的方式，波罗蜜平台的转化率高达20%，远远高于国内其它跨境电商平台。
汇通天下CEO孙剑巍以自己27年跨境物流的行业经验来谈跨境进口电商的未来发展状况。他指出，从汇通天下的业务看来，目前跨境出口的比例逐渐下降，而跨境进口的份额却一直上升。但是，他认为跨境进口电商能否一直火爆是一个不确定的问题。
孙剑巍指出，在市场决策中有两个特别重要的玩家，一个是政府一个是国企，所以了解政策对于跨境电商而言是非常重要的。
他表示，从最近海关的58号文来看，可以发现国家的政策一直都在收紧：“过去56号文和57号文的关键词都是‘支持’，而现在58号文的关键词却成了‘规范’了。所以说跨境进口未来的政策是不确定的。”
乔景亮：制造业在效率方面的提升尤为紧迫
世界工厂网CEO乔景亮分析了目前传统制造业面临的挑战，并提出中国制造在外贸形态下应该怎么转型。
乔景亮指出，在全球制造业中，中国已经逐渐失去优势了，前面发达国家围追堵截，后面也有发展中国家在追赶。而在这个过程中，传统商业模式和传统产品不断被颠覆，对于制造业而言，在效率方面的提升尤为紧迫。
他指出目前整个制造业的形势是非常具有挑战性的，首先，客户需求不断升级，定制化需求突显，新的概念、标准和规划应接不暇，商家变得难以消化，更难融合。其次，中国制造业的优势也已经不再，中国制造的资源优势、人力成本优势和环境要求较低的优势，已经没有了，资源开拓受限，工资上涨，环境污染排放限制，这些变化都让中国制造业的优势逐渐丧失。
而在这个时候，对于做出口B2B的制造企业而言，工业40才是出路。
他指出，根据这个状况，外贸电子商务已经成了传统制造业的最后机会，因为跨境电商是信息对称下的全球化。但对于跨境出口电商也有新的特性，如供应链扁平化、订单小、批次多、个性化等特点，商家要对这些变化进行适应。
格格家创始人沈丹萍分析了格格家在确定用户人群和选品上的经验。
沈丹萍介绍说，目前格格家主要集中在进口食品的跨境电商领域内，虽然格格家才刚刚上线4个月，但其销量已经超过1百万。沈丹萍指出，格格家在选择用户群体的时候会选一些25到40岁的女性，目前格格家女性用户已经占了90%，25到40岁的用户占比已达75%。
她说道，之所以选择这类人群主要是因为小姑娘都没有这个需求，而高于40岁的还没有在App上进行下单的习惯。除此之外，沈丹萍还指出，这个人群更加挑剔，消费力更强而且客户黏性高。但这类人群具有判断力，并不会盲目消费，其生活重心也慢慢转移向中高端。
确定了用户群属性后，沈丹萍认为选品便成了头等大事，所以格格家会在选品上线前均有严格的选品控制，而且也设有自己的选品团。此外她表示，格格家还会会根据客户需求进行C2B定制，以此满足客户的要求。
柯尊尧：贝贝网要扶持中小型母婴品牌
贝贝网联合创始人柯尊尧透露，贝贝网将着力扶持中小型国产母婴品牌。
柯尊尧称，河南、浙江湖州、湖南等区域内一些中小型母婴的童装、童鞋、玩具品牌通过与贝贝合作，在一年时间内销售额已经达到千万元。未来贝贝网会有意扶持中国的C2C达人、创品牌，推动更多的业务单量的增长。
2016年，贝贝网将推动一“千贝计划”，扶持一千家月交易额超过百万的中小型供货商，帮助其成长。
蚁城联合创始人钟伟国表示，未来直邮模式可能会成为主流的进口模式之一，而且在跨境电商领域并不会是平台大的市场氛围。
钟伟国表示，对于备货模式，很多都是标品，实际上并不能赚钱的。而直邮主要是针对需求量很少的商品，一些海外很有文化特色的产品对于国内相对应的消费者群体是非常有吸引力的。
除此之外，钟伟国还指出，促进跨境电商消费并非平台大，因为正在做跨境的像京东、聚美等大平台只是跨境大军的其中一员，在跨境领域中可以发现有很多新的玩家，这些玩家的市场占有率也非常高。
蝎子：跨境+微电商结合怎么玩才有型
有赞联合创始人蝎子分析了目前有赞跨境卖家的状态，并总结了有赞上的跨境卖家是怎么玩的。蝎子指出，目前，有赞的跨境卖家有四种不同业态，分别为代购、分销、直邮和保税仓发货等。对于有赞商家来说，面临的最大问题就是时效性，整个物流和通关能力是要具备的，而且还有解决利润和营销问题。
据此，蝎子分析了有赞平台上不同的销售模式的卖家的玩法：
第一，自营销。在自营销中必须要把流量进行沉淀，让用户重复购买。在线上营销中增加多样的玩法，让这些老客帮你进行分享，以此给自己带来更多的新客。
第二，分销。让商家自己做供货商，让全渠道帮你分销卖货。之后，要建立自己的分析体系，管理自己的商品，并建立仓储配送体系。据此来进行渠道管理和培训，统一售后服务，让他们知道什么样的货应该发给什么样的人，当商家分销体系下的分销卖家会卖货的时候商家的销售额就变高了。
第三，全员开店。这是有赞基于供货商和微小店归结起来做的解决方案，帮助有线下门店的人所做份全员开店企划。原本人与人之间的产品都是通过线下进行交易的转变为通过销售人员跟消费者连接的点。
任晓煜：跨境O2O真的能持续玩下去吗
顺丰旗下跨境电商平台丰趣海淘任晓煜表示，O2O有两个关键要素：送客(引流)和圈客(顾客留存、粘度)。
他认为，目前很多跨境O2O都是在玩概念，不能够持续玩下去。
;创业就离不开合伙人及股权分配的话题，那比如新东方合伙人就是3驾马车、复兴4个合伙人、腾讯5虎、小米8个合伙人、阿里巴巴18罗汉：但在2014年9月19日，阿里巴巴在纽交所挂牌上市。阿里巴巴IPO后股权架构为，马云78%、蔡崇信32%、软银324%、雅虎163%、其他403%。
找合伙人这件事情，考验你对创业方向的思考深度。如果你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。
其实做企业，就是一个不断进行“股权分配”、“股权激励”、“股权运营”的过程，股权就是企业的根！自从你开办公司成为老板那天起，不管是凝聚合伙人，吸引优秀人才，激励优秀员工还是进行融资、投资、股改、挂牌或上市、重组或并购，不管是开疆拓土还是构建版图，股权一直与您同在！
股权激励的初衷是留住人才、吸引人才，提高管理。核心团队持股并不等于公司的团队持股，公司的团队可能有七八个人，但是不是所有人都是创业者，可能创业者只有两三个人，所以让真正的创业者去持股。
1合伙人合伙创业第一天，就会面临股权架构设计问题（合伙人股权设计）；
2公司早期要引入天使资金，会面临股权架构设计问题（天使融资）；
3公司有三五十号人，要激励中层管理与重要技术人员和公司长期走下去，会面临股权架构设计问题（员工股权激励）；
4公司需要招兵买马、跑马圈地，加速发展，引入A轮、B轮、C轮投资人，……IPO时，会面临股权架构设计问题（创业股权融资）；
5公司足够NB，做到BAT的体量，需要把大公司做小，把老企业做新，也会面临股权架构设计问题（孵化器、阿米巴经营）。
股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。
股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。
股权与股份最大的区别是：
股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。
股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。 通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。
有限责任公司 指依据公司法由全体股东共同出资设立的，每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司 是指依法成立的，其全部资本分成等额股份，通过发行股票筹集公司资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
注册资本 也叫法定资本，是公司制企业章程规定的全体股东或发起人认缴的出资额或认购的股本总额。
建议创业公司采取有限责任公司的形式，这样在法人治理的结构设计上比较灵活、简单、直接。股份有限公司基本丧失了灵活性，初创企业最好不要直接设立公司为股份有限公司。
公司法规定股东分红以 实缴出资比例 分红，公司法也允许全体股东作出另行规定。公司表决权若没有另行规定以出资比例行使表决权，这个出资比例可以理解为 认缴出资比例 ，但是分红权是以实缴比例分红。
为解决资金股、资源股、人力股、管理股等因出资不同而引起的股权不平衡，股东之间可以约定同股但表决权和分红权不同。
股东的实际出资数额和持有股权的比例属于公司股东协商的范畴。一般情况下，有限责任公司股东持有股权的比例和实际出资比例一致，但是也有例外。从实践来看，股东认缴的注册资本只是公司发展的基础，公司的良好经营离不开各种条件或资源的整合。
从法律上讲，股东内部对各自的实际出资数额和占有股权比例做出约定，我国法律并未禁止。即使约定出资比例和持股比例不同，对公司债权人而言，也不会对公司偿债能力产生影响。因此，这种约定不是规避法律，都属于公司股东内部的事儿。
股东认缴出资后，大家根据认缴出资额占注册资本的比例将股权一划分，就按这个持股比例确定分红比例。
你的公司是否就是这样做的呢？
从公司发展和股东公平角度讲，实缴出资多少才更重要，而不是认缴的多少。因此，公司法明确规定，“股东按照实缴的出资比例分取红利”。实缴的出资比例，是按照股东实际已经缴纳的出资占公司注册资本总额的比例。
有原则就有例外，公司法赋予了股东按照商业规则可以自由灵活地作出约定，即“全体股东约定不按照出资比例分取红利”的除外。
在创始人、联合创始人、员工和投资人的股权架构设计中，要有一个核心大股东，特别是创始人在初创期应保持对公司的控制权。
既出资又出力而全职创业的人，与只出资不出力或只出资但不全职创业的人，在表决权设计上应有不同。前者对公司的情况了解更全面，更利于作出正确的管理决定，犹如“让听得见炮声的人做决策”。
同时，表决权大小的差异化设计，也进一步体现人力股和资金股对创业公司的贡献值的不同。
再进一步，股东也可以约定预留一部分分红给公司员工。当然，这也可以放在公司发展到一定阶段后实施股权激励时进行。
那在公司发展过程中离开不了市场资源、管理资源、技术资源和人脉资源等各种资源，股东完全可以不按出资比例分配，而是 结合股东实缴出资额以及各自掌握的、对公司发展需要的优势资源，确定股东在股东会会议中行使表决权的比例。
要特别提醒的是，股东会议表决权不按照出资比例行使的，一定要在公司章程中予以明确记载。这就是那句经典的“公司章程另有规定的除外”！ 但是，股东分红权和公司增资时优先认缴出资权不按照出资比例行使的，全体股东约定即可，而并非必须记载在公司章程中。
因为创始人合伙创业，有的提供资金，有的提供场地，有的提供技术能力，有的提供销售渠道，有的提供融资资源。各个创始人提供不同的贡献，各个贡献性质不同，似乎完全无法等价对比。如果没有明确的标准，很难说研发就比销售更重要，也很难说拉来投资的工作就比提供办公场的贡献更重要。所以创始人之间如何分配股权，往往成为一个难题，往往不得不用“拍脑袋”的方法划分比例。
（1）投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；
（2）创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。
(3)非全职投入本公司创业的兼职人员，哪怕技术NB，也建议按照公司外部顾问标准给予大量现金，或者发放少量股权（股权来源于期权池：常规的做法是预留10—20%的期权池，满足3-5年的激励需求，后期再以3-5年为一个激励周期，不断增发新的激励措施。），而不是按照合伙人的标准配备大量股权。
员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟 、行权 、变现。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。
(4)早期普通员工不宜发放大量股权，这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。早期员工流动性也大，股权管理成本很高，激励效果有限，甚至起到反作用。
（5） 别把持股多少误当控制权的唯一要素： 公司控制权需要的是综合设计，不仅仅是持股比例，更要看到股权背后的各种特别安排。
公司的控制权主要包括以下三个方面： 股权层面的控制权、董事会层面的控制权、公司经营管理的实际控制权。
公司控制权设计是根据公司实际情况、合伙人的具体特定需求、股东在股东会的表决权、董事会席位、经营层面的管理等因素，并结合每个公司所处的行业、地位综合考量，为公司量身定制的最佳方案。千万不要 靠参考模板，小心模板会害了你。
1、充分利用公司法“公司章程另有规定的除外”这一广阔空间，尝试将表决权与股权比例分开；
2、不妨在公司章程中直接规定董事会过半数的董事由创始股东团队或核心创始人提名或委派。在董事会层面，股东之间可约定董事会议事规则，并记载于公司章程，进而对公司及所有股东产生约束力。
3、对于公司有重大影响的事件，比如出让控制权、重大人事任免等，可规定须核心创始人同意方可通过。
4、签订一致行动人协议或采取表决权委托。
5、在公司引进资本时应进行风险评估，了解投资人的战略，制定应对方案。当然，公司长期聘用深谙股权的律师进行风险控制，是非常必要的。
股权是对公司的终极控制权利，公司最重大的事项通常是基于股权由股东（会）决定的，如公司章程修改、董事任命以及融资等。
股权层面的控制权包括绝对和相对控股：绝对控股权情形下创始人持股达到67%，也就是达到三分之二，公司决策权基本可以完全掌握在手中；绝对控股权情形下创始人至少要持有公司至少51%的股权；而相对控股权往往需要公司创始股东为持有公司股权最多的股东，与其他股东相比可以保持对公司的相对控制力。
法律依据在于：根据中国公司法和公司章程，公司的最高决策机构是股东（会），股东会的普通表决事项，多为二分之一以上多数表决权通过，而少数重大事项（如公司章程修改）还需要三分之二以上表决权通过。掌握了控股权，就能够控制股东（会）决策，进而控制公司。
注意事项： 公司初创时期，最好避免容易导致僵局的股权比例设置，例如50:50、65:35、40:40:20甚至50:40:10这样的股权比例设置，尽管50:50和65:35这样的股权结构设置往往是对股东作用或影响力的一种真实反映或者是对现实的一种妥协，在公司早期的蜜月期平安无事，但随着公司的发展壮大往往会发生共贫贱易共富贵难的情况，利益分配的冲突日趋明显，小股东可能会行使投票权否决公司重大事项，使公司丧失船小好掉头的决策迅速的优势。
同样，类似于40:40:20的股权比例设置可能会导致二大股东都希望联合小股东控制公司股东（会）决策的情形，50:40:10这样的股权比例设置也面临小股东联合易出现僵局的可能性。
熟悉境内外上市公司治理的人可能明白，董事（会）与股东（会）是相对独立的，公司股东（会）往往无权直接干预董事（会）依据法律和公司章程行使日常经营决策的权力。所以，公司的控股权和公司运营的控制权并无必然联系，尤其是股权相对分散的公司中，公司的控制权往往在于公司的董事会。
对于未上市的境内初创公司来说，股东往往与董事一致所以很少面临这样的冲突，但是随着公司的不断融资，投资人往往会要求向公司委派董事，董事会的构成会发生变化，此时就需要创始人注意控制公司的董事会、法定代表人等掌握公司的实际控制权。
①公司董事
公司的日常经营事项，主要由公司董事（会）来决定。一般情况下，公司很少需要开股东会，所以也很少通过股东会的控制权来参与公司日常经营，只是在重大事件（如修改章程进行融资）的时候才召集一次股东会或者要求股东签署决议等文件。所以，如果控制了董事会，也就控制了公司的日常经营管理。核心创始人可以占有公司董事会的大部分席位，以保障决策效果和决策效率。
注意事项： 控制董事会最重要的法律手段是控制董事的提名和罢免。公司控制权之争往往体现在董事的提名和罢免上，如果创始人之外的公司股东没有提名或罢免公司董事的权利，这些股东也很难插手争夺公司的控制权。 但现实中，公司的投资人往往要求董事任免权，而公司往往也需要创始人之外的董事助力公司的发展，所以创始人需要注意控制董事会的人数以及创始人任命的董事人数。
创始团队在公司初期控制2/3的董事人数，而在后期最好能控制1/2以上的董事席位，公司尽量将外部董事席位留给对公司发展具有战略意义的（投资）人，随着外部董事的增加而扩充董事总人数，尽可能保持创始股东对董事人数的上述控制比例。
比如京东的招股书显示，京东的董事会为9人，老虎基金、Best Alliance、Strong Desire以及DCM分别有权任命一名董事，而刘强东及管理团队则有权任命5名董事，并且有权任命董事会主席。
董事会席位来看，刘强东及其管理团队与其他股东在董事会的投票权为5：4，刘强东在董事会在投票权过半数，在董事会重大问题上应是刘强东及其管理团队拥有主导权。这样，刘强东及其管理团队在董事会与股东会都有绝对的发言权，从而牢牢的把握公司的控制权。
创始人需要知道的另一个法律知识是股权与投票权是可以分离的。 现实情况中，随着公司的不断融资壮大，创始人股权将被不断稀释，很难一直保持公司的绝对控股权。为了继续维持公司的控制权，可以将其他部分股东股权中的投票权分离出来，交给创始股东行使。
投票权从其他股东的股权中分离出来，主要有以下四种体现行使：
有些公司一开始创始人是控股的，但由于后续不停融资、增发股票，（据统计：很多比较好的互联网公司到了上市时，创始人股权投资剩下20%左右。）这时，控制人则会面临不控股的情况。比如如京东上市前，通过投票权委托制度，刘强东持有80%公司股权，牢牢控制京东。
再比如阿里巴巴与万科：
股权相同：
1、股权高度分散、创始人运营团队占股很少
2、都搞过事业合伙人制度
然而2家公司控制权却大相径庭。马云运用事业合伙人制度（董事提名权+投票权委托）牢牢控制，而万科一直遭受外部挑战，去年年底的股权大片到现在还没有结束。
其核心内容：在股东会董事会上的决议，大家要事先协商达成一致；如果不能达成一致则以某个股东意见为准。
有限合伙持股，创始人（作为管理合伙人持有很少权益但）控制有限合伙持有公司的投票权；
境外架构中的“AB股计划”（或“牛卡计划”，或“双股权结构”）
注意事项，在融资节奏上要把控好，创始人需要注意把握融资的节奏。企业早期融资的估值和股价比较低，随着公司发展壮大，公司的估值和溢价越来越高，融资对创始人股权的稀释效应会有递减的效果。但是，资本对企业扩张的作用不言而喻，而融资市场瞬息万变，创始人需要仔细衡量和规划，什么阶段需要融多少资，以维持公司稳健的资金流，同时兼顾与公司估值的合理平衡。
通常这样约定：（如：创始人一共10个投票权，其他股东一股一个投票权；极端情况如京东上市后刘强东1股20个投票权，国外有些互联公司上市后1股70个投票权）即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。
A序列普通股通常由机构投资人与公众股东持有，B序列普通股通常由创业团队持有；
A序列普通股与B序列普通股设定不同的投票权。
美国上市的公司通常采用这种结构来维持公司创始团队的控制器，比如， Facebook、Google与百度等企业都将其A序列普通股每股设定为1个投票权，B序列普通股每股设定为10个投票权。近些年上市的京东、聚美优品、陌陌都是采取的这种AB股制度。根据京东的股东协议，刘强东及管理层持有的股份每股代表20份投票权，其他股东持有的股份每股只能代表一个投票权，这样刘强东及其管理团队虽然只持有20%左右的普通股，但是由于有双层投票结构保护，其投票权能确保股东会上重大议案有绝对的发言权。
投票权与股份份额并非一一对应或不可分离，创始人可以通过上述四种方式争取控制其他股东的投票权，让渡出投票权的股东基于对创始股东的信任或依赖很有可能会同意这样的让渡安排，从而维持公司稳定的控制权。例如，创始人股东通过其控制的持股平台实体（如有限合伙）间接持股（如员工激励或公司的小额投资人的股权），可以实现以小博大的控制效果，下图就是一个典型的创始股东通过员工持股实体控制激励股权的情形。
股权的背后，体现的是责权利，因此，股权架构设计要明晰股东各方的相关责权利，如合伙人的责权利、投资方的责权利，并匹配到位。股权架构设计要为未来的核心人才与骨干预留股权激励的空间。 一家公司最重要的东西是什么，是资源、技术、资金、还是人？什么样的东西最重要，就要让什么占大股份。
但是，如果公司在中后期给员工发放激励股权，少量股权可以解决500人的激励问题，而且激励效果特好。在这个阶段，员工也不再关注自己拿的股权百分比，而是按照投资人估值或公司业绩直接算股票值多少钱。
那在不同的商业模式中，每个合伙人的重要程度与贡献显然是不同的，股权应是不同的。比如，平台型、重运营的公司，COO的重要性可能远大于CTO、CFO、CMO等；技术导向型的公司，CTO可能是最重要的；融资需求型的公司，CFO的可能更重要。 合伙人的整体收入=基础年薪+绩效年薪+股权。
创始人期限：每个创始人，包括你自己，都设定4年的股权兑现期，以及1年的最短服务期。
业务主管股权（05-20%）：4年（或2年）的股权兑现期，根据情况确定最短服务期，以及股权兑现加速机制。
创始人持股比例代表的权力：
67%公司完全控制权（有权修改公司的章程、增资扩股）
51%相对控制权（对重大决策进行表决）
34%一票否决权（董事会的决策可以不同意）
1，投资人的持股不建议超过30%；
2，创始团队开始持股的不能超过3人；
3，初创团队中大股东能保持不低于60%的股份，因为低于50%的股权经不起稀释；
4，初创公司的股权设计：
1）忌讳江湖方式处理，结构与利益不明细；
2）忌讳股权平均或分散，没有“带头大哥”作为决策中心；
3）忌讳股权比例配错，非关键人员拥有大股权比例。
1、全职创业合伙人-限制性股权
①与股权有关的分配方式：项目提成、虚拟股票、期权、股权。
②创业团队一开始应发限制性股权。
首先：是股权；其次：有权利限制（股份必须跟创业合伙人全体服务期限挂钩，分期成熟）
2、股权分期成熟
在一定期限内（比如，一年之内），约定股权由创始股东代持；
①每年成熟25%。
②满2年成熟50%，第3年成熟25%，第4年成熟25%（避免团队短期投机行为，如“小米”）。
③第1年成熟10%，第2年20%，第三年30%，第4年40%（时间越长，股票兑现越多，如“360”）。
④第1年成熟20%，剩余股权在3年内每月成熟1/48（较精确）。
国外常见的：5年成熟，干满1年成熟1/5，剩下的每月1/48。
以上四种模式对团队不同导向，实操时还应按需选择。
因为创业项目在成长阶段总有一些更替，如果发现合伙人已经跟不上公司的成长节奏，需要引入技高一筹的合伙人，老合伙人很可能需要“出局”。
股东中途退出，公司或其它合伙人有权股权溢价/折价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权。对于具体回购价格的确定，需要分析公司具体的商业模式，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。
对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股高额的违约金。
①股东购买时原购买价格一定溢价。
②离职时公司净资产。（重资产公司较适用）
③公司近期融资估值折扣价。（互联网等轻资产公司）
基于两因素考虑：从公平合理角度考虑，通常互联网公司估值通常水平较高，且投资人的角色投资公司的未来估值而不是当下真实市值；从公司现金流压力考虑，若完全按照公司估值回购，很可能融1、2KW，若一个重要合伙人离职，可能融资款还不够回购创始人股权。
可能会使创始股东个人承担较大的个人风险：
第一、中国公司法虽是认缴制，不代表认而缴股东出资到位之前，相当于股东一直欠着公司一大笔钱。
第二、若公司经营过程中出现重大对外负债人，股东要以认缴出资额为限。对外承担风险。例：若公司注册资本五千万，认缴的情况下，创始股东仍欠着公司五千万 ，只是早缴晚缴的问题 。
第三，若公司对外有重大负债，股东要以5千万为限对外承担责任。
对于非资金驱动型、资源驱动型公司，大部分是人力驱动型这种互联网企业，互联+/+互联咨询企业，建议注册资本一开始一百万为限，如果后续资金不足，可通过股东借款。之后可以通过股东增资或外部融资来解决资金问题。
假如合伙人里面特别是技术人员，后面增资的时候常常没有钱，但是他们又特别重要，如果直接稀释又不能调动积极性，这个时候一般要怎么处理。
对于这种互联网相关企业，最重要、最值钱的财富是技术开发人员。对技术开发人员拿股票，分两部分付出对价：第一、是他们拿出一部分现金，第二、贡献时间、脑力，这主要是技术，对技术人员，钱不应成为他们拿股票的障碍，可以通过团队持股计划或注册资本本身不高的情况下，把他们的股权给到位 。
对核心技术人员，主要是人力资本的激励机制与约束机制。 激励机制的意义：第一、可按照第一投资人的估值然后 甚至低于其他 人价格拿股票；第二、约束，股票给到位的情况下 这些股份要分期成熟 ，要全职投入，不能从事同业竞争，开发这些产品专利应属公司职务作品等等要加进，所以技术人员是否能拿出钱不应成为他们拿股票的障碍。
若公司注册资本为一百万，投资人愿意出100万买10%的股份，那么公司估值为1000万。现在公司为两百万的资产，今天投资人进来，明天你就将公司清算掉，那么投资人只能拿到20万。
所以许多投资公司为了保障自己的权益会在投资协议中约定，公司如果要清算，第一需要投资机构同意，第二要拿出投入的投资，第三还要拿出投入的投资收益。
如果公司注册资本是一百万，假设净资产也是一百万，当公司的估值达到一千万时，这时候投资人出100万买10%的股份，就意味着每股的价值翻了十倍，我买一股需要一块钱，投资人进来买一股就需要十块钱，这就是溢价。当溢价发生时，你就赚了投资人九块钱。
如果你注册资本直接放到一千万，恰好公司估值也是一千万，这时候理论上就不存在溢价，你们是同股同价，你与投资人的区别只是认缴与实缴的区别。说的再长远一点，你想拿回公司的分红必须把九百万的认缴全部实缴以后才能拿到，当然你也可以用未来公司赚的钱来填补这个空档，那就意味着虽然现在没有掏钱，但是你在用你未来的收益和现在的投资人进行同股同价的安排，你让步的实际上是你未来的收益。
如果注册资本是一百万，而不是一千万，同样是10%的股权你获得的一百万，其中绝大部分的资金是溢价，而归属于整个公司，因为注册资本低，而估值高，所以你赚了投资人的溢价。
聚美优品三年时间缔造奇迹成功上市，三年时间也创下市值缩水九成的“壮举”。
“创业的路上少不了质疑和嘲笑”，这是陈欧当年“为自己代言”广告中的话语，而如今的陈欧的确面临着无数的质疑。
质疑首先来自于聚美惨不忍睹的股价。截至7月10日，聚美优品股价收报202美元。这样的价格意味着聚美从市值最高时的578亿美元，下滑到目前的298亿。三多年时间，大约54亿美元市值就此蒸发。
其次，近日聚美优品内部的高管离职问题也被曝光。有消息称聚美优品联合创始人戴雨森和高级副总裁刘惠璞早已于今年年初离职。
而根据工商信息显示，聚美优品的法人于4月24日由戴雨森变更为陈欧，戴雨森的聚美执行董事、经理职位也由陈欧接替。随后，高级副总裁刘惠璞在朋友圈回应称自己并未离职。
对此，聚美优品方面表示：戴雨森目前确实在看一些聚美上下游的产业，“属于内部孵化的那种”，并没有离职。同时，陈欧、戴雨森、刘惠璞三人也在微博互动，以此来证明戴、刘仍“身在曹营”。
尽管聚美进行了“辟谣”，但是，如今公司仍深陷不断亏损的泥潭是不争的事实。与不断下跌的业绩跟股价相比，更为严重的情况来自老板陈欧——目前依旧没有拿出有力的举措来拯救颓势，而是将大部分精力都放到了主业之外的副业中。
新三年，旧三年
每一个时代都有自己争夺的热点、风口，2010年的风口是团购，陈欧抓住了这次风口上线了团美网（聚美优品）。随后，聚美成功转型，一举从混乱的团购市场脱身，摇身成为自建渠道、仓储和物流的B2C电商。
紧接着，陈欧那支广告“为自己代言”亮相，并爆红网络，一时间“陈欧体”成了各方竞相模仿的标准，陈欧本人也随之爆红，同时为聚美优品带来了极高的曝光率。
这三年多时间，聚美和陈欧顺风顺水。
截至2014年，聚美优品实现了连续8个季度的盈利，在竞争激烈的电商市场陈欧和聚美优品创造了一个奇迹，而此时，当初“团购大战”的幸存者们还在靠着不断烧钱，发放补贴来吸引用户。
从转型电商，到敲钟上市，陈欧和聚美优品仅仅花了三年多的时间，之后公司股价一路走高。上市当年的8月份，其股价达到了3945美元的历史最高值，一时间陈欧可谓是风光无限。
不过，这位纽交所历史上最年轻的上市公司CEO没有想到，这个最高股价竟然是聚美优品最后的辉煌。同样是三年后的今天，聚美优品市值疯狂缩水近90%，股价仅剩2美元。
暴跌为何来得如此突然，如此势不可挡，外界有过很多的分析。然而面对颓势，陈欧的做法令人扼腕。
陈欧先是在去年2月份提出私有化，但由于其提出的7美元私有化价格，相比当初IPO时的发行价22美元相差甚远，使得陈欧遭到股东们的不满和炮轰，最终导致私有化失败。
为了换回败局，陈欧再度出山，重新拍摄了一组为“为自己代言”的新广告。不过，此时的陈欧已经不是当年那个意气风发的纽交所“220余年史上最年轻上市公司CEO”了。
就像他上一版广告中所说的那样，面对他的是舆论的质疑和嘲笑，还有下跌不止的股价。所以，陈欧的为“自己代言”也被愤怒的股民修改成“为无耻代言”。股民愤怒的是什么呢？是对一位CEO无休止的不务正业。
兄弟阋墙，不务正业
如今，面对一片衰败景象，股东们也开始四散离去。
聚美优品的几位联合创始人包括陈欧、戴雨森、刘辉，以及首席战略官高孟、首席财务官郑云生均毕业于美国斯坦福大学，是要好的校友。但是一年前（2016年4月），联席CFO高孟、郑云生同时离职。随后，今年也传出戴雨森已离职的消息……
不仅是一起打拼的兄弟们，连资本方也开始越发的不信任聚美优品。2017年5月上旬，根据聚美优品向美国SEC递交的20-F文件显示，徐小平和险峰长青也从聚美优品主要股东名单中消失，这意味着，两者已经大幅减仓甚至已全部清仓套现离场。
根据易观千帆所提供的数据显示，聚美优品APP的活跃用户数量也在大幅下滑：今年4月份月活用户为5933万人，相比去年同期的106282万人暴跌了44%。
作为公司CEO，陈欧在面对这一系列困境时并没有选择将工作重心放到主业方面，而是试图通过多元化的发展来挽救下滑中的聚美。
在不到两年的时间内，聚美分别选择了建立聚美影视、自主研发空气净化器、投资无人机、共享充电宝等等一系列项目。不过，尽管每一次阵仗都很大，但是到目前为止这些项目均没有获得成功。
聚美影视的第一部剧《温暖的弦》从去年宣布投拍，一直到今年6月份才正式确定了男女主角；宣布自研空气净化器，以及投资无人机则都在高调宣传后就不见了踪影，两者至今也未见量产产品。
至于，曾经一度让陈欧与“万达公子”王思聪之间立下“吃翔”赌注的共享充电宝，在聚美入资之后也出现了管理层动荡，另外街电公司原股东海翼与原街电开发负责人于海斌在网上隔空怒怼更让外界疑虑。
“网红”陈欧的“网红店”
现在，拥有高达4500万微博粉丝，被网友戏称为最前排吃瓜群众的陈欧，绝对可以称得上企业家里面的头号网红。而陈欧本人似乎也很享受这种身份，微博上卖货成了其最常用的促销手段，尽管陈欧的微博下面依旧能看到有用户抱怨在聚美买到假货……
如今的聚美优品在网红老板的包装下越来越像一个网红店。忙于开疆拓土的陈欧似乎已经忘记了他的主业，面对没有最低只有更低的股价，似乎越来越难以见到有效的作为。
陈欧的当务之急，应该是担起一个企业家的责任，为投资人和股民负责，设法挽救电商主业的颓势，而不是拿着投资人的钱去做他认为“靠谱”的事。
面对目前的两美元股价，这些举措恐怕只能是令其更加见底。
未来，经历了大起大落的陈欧已经无须再为自己代言，因为追逐所谓的风口、寻求多元化发展，只能让没有核心竞争力的聚美越来越“不美”。
“网红陈欧”与高管矛盾
2014年年底，面对乌云压城的假货责备，面对一落千丈的股价，陈欧发了一条极具情怀的微博《你永远不晓得，陈欧这半年在做什麼》。微博中，陈欧以极为真诚的姿势回应了相关律所对公司的质疑和假货风闻。
随后的两个买卖日，聚美优品股价止跌反弹，辨别下跌796%和115%。信任陈欧的投资者们戏称“一条微博解救了聚美优品10亿元市值。”
这并不是陈欧第一次发现社交媒体以及团体品牌的力气。
关于电商来说，获取流量的巨额本钱是生长进程中无法绕过的大坑。在聚美优品创建初期，也曾请偶像派明星做商品代言，代言费价值几千万甚至上亿。但最初陈欧以及聚美优品还是选择了包装本人，在CCTV《创新有限》、天津卫视《非你莫属》、湖南卫视《高兴女声》等多个节目中频繁亮相。
随后陈欧还本人主演了一部不到2分钟的广告片，片中他用拳头将玻璃击得粉碎，一边缠裹着流血的手，一边深沉而自信地表达：“哪怕体无完肤，也要活得美丽。我是陈欧，我为本人代言。”这让陈欧一炮而红，其团体微博粉丝暴跌至4000多万（如今为4552万），是马云(微博)（2235万）的两倍，是刘强东(微博)（350万）的十几倍。
这为聚美优品翻开一个宏大的流量入口，网站日拜访量从100万下跌至400万。陈欧收回一条微博，甚至能给聚美优品带来上千万的销售，在微博上，陈欧收回的“日本免税纸尿裤整装待发”促销，几分钟后卖掉了两三百万。来自聚美外部的信源显示，即使是聚美优品业绩下滑的如今，在往年年终，陈欧的一条微博能带来的销售额仍然能到达上百万的销售额和几百万的阅读量。
但这也让陈欧开端科学本人的网红效应，其在微博上卖货甚至成为了聚美优品的常态促销手腕，有媒体就此调侃：“一个好好的CEO，却活成了V商的样子。”
有音讯称，每年聚美优品仅仅在微博上投入的广告推广费用就超越亿元，这引发了坚持走传统推广之路的高管团队的不满，这也成为了日后几位高管出走的导火索。
在微博上成为大V以及网红当前，陈欧的团体声望到达高峰，可此前曾携手打天下的高管团队却纷繁分开。
聚美优品2010年3月由陈欧、戴雨森、刘辉创建。聚美优品的高管团队中，开创人陈欧、结合开创人戴雨森、首席战略官高孟、首席财务官郑云生均毕业于美国斯坦福大学，并于在校时期相识。然后期在聚美优品的销售团队中扮演重要角色的刘惠璞，则来自于招聘节目《非你莫属》。
聚美上市后股价的滑落，加深了高管团队的矛盾。据一位聚美优品中层泄漏，聚美优品高管支出普遍偏低，而在启动公有化进程后，股票无法变现更是让一局部高管财政情况变得蹩脚。
陈欧曾地下表示，批发企业的本钱控制十分重要：“公司盈利之前给本人发五千块工资，如今也只是发两万块，出差住酒店不能高于300元。”上文中的聚美优品中层对腾讯科技表示，陈欧两万元的月工资根本失实，而高管团队中除了从外界高薪延聘的刘惠璞以外，月工资根本都低于陈欧的工资。
在聚美片面“微博化”当前，陈欧的运营战略也遭到了初创团队的抵抗，有音讯称在2015年当前，每次聚美外部的会议都是陈欧的团体宣讲，有时甚至长达两个小时的会议都没有其他高管发言。
2016年4月2日，高孟和郑云生辞去联席首席财务官的职务；另外据腾讯科技理解，往年年终，戴雨森和刘惠璞曾经先后分开聚美优品，戴雨森去往某投资公司，而刘惠璞能够选择创业，只等聚美优品财报发布时发布音讯。
寻觅新出路
陈欧母校斯坦福大学的校训是“Change The World（改动世界）”，而在聚美优品身上，陈欧确实曾经改动了很屡次。但内内政困让聚美优品不得不思索更多别的出路。
去年1月，聚美影视成立，努力于影视生态下游投融资、IP孵化、内容制造、影片发行、票务运营等方向的全产业链布局。在聚美的年会上，陈欧提出三年内打造“中国影响力最大的颜值经济公司”的概念，开启“时髦文娱电商”的聚美新形式。
依照聚美影视担任人的说法，聚美影视是将票务销售与聚美直播、电商结合到一同，以一种全新的流质变现方式处理票房窘境。经过明星网红直播影视活动吸导入流量量，在直播进程中间接导量到票务销售，完成电商变现，让影视、直播、电商成为无机全体。
目前这个成立曾经超越一年的聚美影视尚未交出一份成果单。值得留意的是，往年6月其开山之作《暖和的弦》才正式确认男女配角，这从宣布投拍至今，曾经过来了一年多工夫。
这是聚美优品多元化的第一次尝试，但目前来看，仍未看到分明效果。
近日，陈欧进军共享充电宝再度引发普遍争议 ，但是依据腾讯科技理解，陈欧布局硬件范畴比人们理解得更早。
一位熟习聚美优品的相关人士对腾讯科技表示，陈欧最早做硬件开端于上市前后，目的是事先最抢手的智能手机，主打能给其他手机充电，但在投入千万级别的资金后，该项目宣告失败。如今看起来，陈欧早有试图进军充电行业的计划。
据该人士进一步引见，手机项目失败后，该团队并未解散，陈欧随即投资了一家无人机公司，由手机项目团队和该公司原团队兼并，开发无人机。2015年12月23号，陈欧在微博晒出无人机，据知情人引见，该款无人机为Skyrise品牌旗下ODIN自动跟随四轴航拍无人机飞行器，最大特性为超强防抖高清航拍稳像技术。不过这款无人机也难称成功，至多目前腾讯科技没有看就任何电商平台有销售。
往年上半年，陈欧又宣布了更新的范畴：智能家居范畴。目的是空气污染器，还要打造自主研发的品牌“Reemake睿质”。这个范畴当然算得上近几年电器范畴的风口，市场规模据专家估计能够会到达3000亿元以上。但要晓得在空气污染器范畴，竞争早已成为红海，聚美优品在上下游产业链资源上完全没有任何积聚，而面临的对手却是飞利浦、远大、美的、小米、霍尼韦尔、布鲁雅尔、夏普、松上等公司。
这似乎契合陈欧的一向作风，追逐最容易呈现利润的抢手行业。
陈欧入局的最新项目是共享充电宝。而就在陈欧宣布将以3亿元人民币(现金)收买深圳街电科技无限公司的股权之际，“国民老公”王思聪怒摁共享充电宝项目，放言共享充电宝做不成，并且还立帖为证，“输了他吃翔”。
而在陈欧就职街电董事长之后，街电又堕入人事动乱。软件开发团队的担任人陈亮以在社交媒体上宣布檄文的方式，表达他的不满——控诉在原街电软件团队股权“还未落定”且对引入大股东并不知情的状况下，海翼引入新股东聚美优品。
在人事动乱风闻停止中时，陈欧难得召集记者采访，在采访中，许久不曾面对媒体的陈欧显得十分冲动，称将会把大局部精神都放在街电上，并表示，在几个月内，共享充电宝就会有一个完全不同的故事。
可是，这个充溢质疑的行业真的可以支撑陈欧再造一个“聚美优品”吗？更重要的成绩是，曾经简直变成“网红店”的聚美优品将来终究在哪儿？陈欧并未给出答案。
在中国的电子商务世界里，美丽说和蘑菇街无疑是一对独特的存在，他们曾经极轻：不直接向用户售卖物品、不自建物流、不负责供应链，只通过引导用户成交收取店家佣金，以这种模式游弋生存；他们又极像：定位年轻女性玩时尚、玩圈子的社区电商，淘宝蛋糕上两个最大的分食者，整齐的姿态，相似的脸，甚至想的东西都有许多重合之处，既完全竞争，又相互模仿；他们现在又必须往重的方向走：2013年8月那一场来自淘宝对导购平台的严厉封杀，将二者几乎逼到绝境，垂直电商是他们的新路。曾经很美好，淘宝有近5亿的注册用户，每天有超过6000万固定访客，每天在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出48万件商品。在这样一个庞大的生态里，任何一个利益相关者，都可以活得很滋润。现在很自我，两个曾经互为镜像的竞争对手，没了这样庞大的生态依靠，终于在求生本能的驱动下，把对彼此的注意力转回到自己身上，开始基于自身DNA的转型实践。基因回溯：媒体玩法VS社区营造2009年，徐易容创建了美丽说，把2005年创的RSS在线阅读订阅站点抓虾网卖给了豆瓣。这是两个截然不同的创业方向，一个关注女性消费市场，一个是阅读器。2010年，陈琪创了蘑菇街，跳出淘宝变成淘宝客中的一员。他之前还做过一个项目卷豆网，是一个为社区电子商务站长服务的链接工具。做蘑菇街，对陈琪来说是一个技能深造的过程。他们都发现了女性时尚消费这个富矿。早期的美丽说和蘑菇街不管是定位、功能、客群等都极其相似，都是用以淘宝为主的购物分享与导购方式吸引客户，盈利模式都是以淘宝佣金和商家广告为主，UI设计也是颇为相似，同样粉红色的主视觉充满女性气息，又几乎是在同一时间改版为瀑布流界面展示。尽管有很多相似性之处，但美丽说与蘑菇街从基因里的不同，还是决定了二者在本质上存在着差异。美丽说身处时尚资讯与媒体资源丰富的北京，而其成员，除了技术团队之外也大多来自媒体和时尚领域，所以从开始就携带了一定的媒体属性，也更懂得媒体的玩法。围绕着社会化媒体这个核心，美丽说一方面利用北京时尚圈的优势，把住权威信息的输出口，在网站中开辟“翻杂志”栏目，与时尚杂志合作，奠定网站的调性；一方面又推出了“达人”、“挑衣服”、“口碑好店”等栏目，利用爱晒、爱分享的活跃用户，生产UGC信息，将她们打造成搭配红人，以此引领社区内的意见导向。美丽说将社区的用户分为三层，最顶层是有观点的意见领袖，大约占5%，主要是靠社区的激励体系吸引她们；第二层是乐于分享的活跃用户，大约占20%，主要是靠产品、功能的层面吸引她们；剩下多数底层用户是围观群众。与蘑菇街相比，美丽说更注重的是组织生产优质的内容，以此来吸引用户，同时也吸引广告主。而有着淘宝工作背景的陈琪则更懂电子商务以及零售，更懂得怎么去和用户沟通，明白怎么去做消费者的运营和互动，因此在营造社区氛围上更甚一筹。一般来说网站根据每个用户的浏览历史等给出个性化的推送，来推演他未来需要什么，可能会喜欢什么。对这一切，蘑菇街有着一套自己的算法，陈琪曾举例说，当蘑菇街发现A用户和B用户是相似的，那么就会认为B用户接下来喜欢的东西A用户也会喜欢，是从人和人的关系上去考量这件事情。同时，蘑菇街比美丽说多出了晒单、小组等功能，并利用晒单返现等商业运作的方法来吸引用户。但蘑菇街几乎所有产品都指向淘宝，对淘宝的依存度更高。据资料显示，2012~2013年左右，蘑菇街80%~90%的收入来自于淘宝客的佣金。除去淘宝联盟每月10%的技术服务费，蘑菇街当时每月的佣金收入在360万人民币左右。再加上CPM形式（展示广告）的广告收入，其每月总营收在430万元人民币左右。而美丽说除了CPM以外还开发了类似竞价排位、CPC（点击付费）等广告形式，这部分广告为美丽说贡献了40%左右的收入。据估算，在同一时期，美丽说每月总营收在920万元人民币左右。点评：从人到玩法，美丽说和蘑菇街都是不一样的，美丽说更会做传播，蘑菇街则擅长做服务，一个大步流星，一个点滴进化。蜕变姿态：激烈变身VS沉稳回归生物世界里，许多寄生昆虫在摄取完成发育所必需的营养后，会把寄主杀死。寄主和寄生者之间的关系，换言之就是生命权的争夺。2012年前后，淘宝有近10%的流量是来自以美丽说和蘑菇街为核心的导购社区，在2012年30亿元的分成金额中，蘑菇街、美丽说等导购网站占比21%，从淘宝分成超过6亿元。寄生者崛起意味着寄主难眠。马云由此在内部发出“不扶持上游导购网站继续做大、阿里的流量入口应该是草原而不是森林、不扶持返利网站”等指示。淘宝迅速调整了淘宝客规则。2013年8月，淘宝推出了号称史上最严厉的封杀政策，规定对于第三方平台的低价引流将不会计入主搜索排序和展示所用的销量。几乎在同一时间，美丽说和蘑菇街的产品无法连接到淘宝商家上，甚至到2013年底，淘宝开始禁止蘑菇街使用支付宝。同时，淘宝还上线了自己的导购平台“爱淘宝”，一度，点击其他导购网站的产品，甚至会先跳转到爱淘宝上，再转到淘宝网页。其实，就算是没有淘宝的封杀，日渐壮大的美丽说与蘑菇街也在谋求一场自我变革。数据不开放、对商家无法产生控制力以及盈利能力，这些都是导购网站的老难题。不管是美丽说在媒体上发力还是蘑菇街在社区上发力，二者在品类排序、展示这些基础动作上相互较量，而这些动作并不需要淘宝的支持。一旦想要将事情做得更加深入，淘宝那一端的支持就开始变得尤其重要。只是没料到绝境之地来得这么快，二者的转型变得被动。美丽说——大刀阔斧纯电商对于美丽说而言，自谋生路的第一步便是转型做C2C垂直电商。在被淘宝封杀前，与美丽说长期进行广告合作的淘宝商家数量已经达到了上万家，在转型初期，美丽说从合作的商家中筛选出了几千个淘宝卖家，让他们在自己的平台上开了店铺。同时，美丽说也给出了远远优于淘宝的条件：第一年的佣金全免，外链接点击03元一条，入驻商家内点击003元一条，而在淘宝上，每笔交易收取5%的交易佣金，直通车的单次点击价格至少在1元钱以上。2014年，美丽说抛出10亿元的“美丽100”商家扶持计划，意在重点扶持100家日销量过百万的优质商家。截至2014年底，美丽说进驻商家超过16000家，日活跃用户总量最高峰值达2000万。美丽说的转型快速而决绝。被封杀后的11月，徐易容向团队下了个死命令，14天必须开发出一套符合女性快时尚垂直电商的交易系统，结果真的在封闭式的环境里做出来了；2014年6月的最后一天，美丽说并购类唯品会的天品网和类大众点评的食神摇摇，把两者的核心团队全部收入旗下，集中人力和财力主攻移动端；2014年11月，徐易容高调喊话，美丽说将打造中国ZARA，并为此推出全新自有品牌——MUA，希望依托美丽说平台的流量优势，平地拔起一个真正具备快时尚属性和消费影响力的自有品牌。接二连三的动作，美丽说变化明显，上线的类目越来越多，从服装、鞋、化妆品到家居、配饰，从许多模块和内容上来看，完全抛弃了原有导购类网站的模样。他们甚至还开发了一套完整的商业广告系统，让淘宝卖家在美丽说上直接投放广告，而不需要通过淘宝。2013年的时候，这个系统的贡献就已经占了绝大部分营收。在营销上，美丽说开始花费重金打造品牌形象。为此，美丽说签约了韩国偶像团体EXO作为品牌代言人，并在湖南卫视等电视台投放广告。美丽说的受众群与EXO的粉丝群重合度极高，为了经营好这群粉丝，美丽说还设立EXO-m粉丝纪念专区、开通韩国直邮，迎合其需求。美丽说一路扩张，试图复制一个女性时尚垂直领域的小淘宝。事情也正朝着理想的方向发展。去年8月，美丽说完成了E轮融资，由HillHouse领投，腾讯、红杉等跟投。2月27日，美丽说官方又透露，已邀请魏萍女士正式出任公司CFO。魏萍此前曾担任正保远程教育CFO，成功带领公司在纽交所上市，还曾参与新东方的赴美上市。此番加入美丽说，也被外界解读为为美丽说Pre-IPO融资做准备。另外，美丽说给出的2014全年业绩是，实现了商品成交总额56亿元人民币，2015年业绩目标更是定了150亿元人民币。蘑菇街——回归社会化运营蘑菇街的转型，无疑也是将原有用户迁移的过程，但在发展中却与美丽说形成了很大的差异。转型后的蘑菇街，砍掉了纯粹的消费推荐社区，把从前的分享达人的性质扩大化。尽管在品类和商家数量上不如美丽说，但蘑菇街并不急于扩张，反而越发偏向于发展成为“小而美”的买手制商场。用蘑菇街品牌总监范懿铭的话说，蘑菇街的“时尚买手街”，就像唐人街、华尔街那样，有自己的集约化特色，只不过他们聚集的是文化或金融，蘑菇街聚集的是女性时尚。蘑菇街用户分为两类典型的群体，一是16~22岁的青春少女，二是23~28岁的都市白领。前者的特点热爱时尚，崇尚潮流，后者拥有更高的消费能力，追求时尚不失优雅。2014年10月，蘑菇街签约因电视综艺节目《女神的新衣》而走红的苏红作为其时尚导师。苏红曾就任国内一线时尚大刊掌门人，亦是中国时尚圈最具影响力人物之一。除了与像苏红这样的专业时尚买手导师合作，蘑菇街也签约了大量“草根”买手和买手品牌，建立起5000平方米的选品中心。买手实际上是职业化后的“红人”，平台上所展示出来的商品都是买手们挑选的，实现了不同品牌店铺商品的搭配推荐，这种延续先前平台导购那一部分业务的同时，扩展买手制经济的模式，是蘑菇街的团队所追逐的方向。在蘑菇街的首页上，可以看到达人推荐、红人还有导师等推荐的搭配，与蘑菇街的用户定位非常吻合，正是用户群体自主性的差异，让蘑菇街在转型以后放大“意见领袖”的特性而没有违和感。在进驻商家数量上，蘑菇街略低于美丽说，但在“时尚买手第一街”的核心定位下，蘑菇街并不需要急于拉开步子，反而是“少而精”小众路线，才不容易重复电商平台“杂乱无章”的老路。比起美丽说大刀阔斧的纯电商改造，蘑菇街反而保留了较多从前社群的基因，回归到真正的社会化电商形态，将“社交”与“电商”重新结合。这也正应了陈琪一贯的作风，在自己熟悉的领域深入拓展，沉稳而保守。陈琪在2014蘑菇街年会上总结称，蘑菇街在经历了从社区、导购到电商平台，再回归社会化电商，业务模型更加复杂，除了要聚合商家、商品、买手、达人，还要做好IM、支付、售后等多个环节。不过数据上还不错，蘑菇街2014年的交易总额接近36亿元。点评：美丽说C2C+B2C的商业模式，几乎就是京东+淘宝的复制品，这种业务模式一是会遇到京东、淘宝的正面强力狙击，二是烧钱还会更加厉害，赚钱也将困难重重，上市不成则会元气大伤。蘑菇街在商家入驻上面稍微提高了入驻门槛，所以目前的入驻商家远没有美丽说数据庞大，仅有3000多家。特有的买手模式，流量的变现能力更强一些，但是代价却是放弃了更大的流量潜力，成长前景不再那么可期。移动生态的主角与配角事实上，在美丽说和蘑菇街转型之前，阿里向二者分别抛出过橄榄枝，但都没有达成合作。封杀后，反而使得美丽说投向了腾讯的怀抱。2014年5月29日， 正式上线“ 小店”，美丽说作为首批参与内测的 服务号，在经过内测后正式“开业”。D轮接受腾讯注资之后，去年9月份美丽说接入手机 。春节的时候，美丽说再进一步，成为继京东、滴滴打车、大众点评之后，又一个获得 重量级接口的公司，还挤掉了京东精选的中间位子，稳稳地立在了 红包的上头。蘑菇街虽然没有选择投靠谁，但依然有源源不断的资金。去年6月，蘑菇街获得C轮融资，金额超过2亿美元，由厚朴投资、挚信资本等共同领投，估值更是飙升至10亿美元。有了资金后盾，蘑菇街推出了全新的App：Top。Top主打“时尚买手第一街”的概念，通过聚集专业的买手与买手导师，包括职业买手、时尚标记、搭配达人等，试图形成买手移动社区。“Top”和“蘑菇街”两个App就是蘑菇街布局女性时尚消费领域的核心产品。如今二者在移动端的布局已经收获明显，在去年“双十一”中，美丽说移动端订单占比达804%，蘑菇街移动端成交占比也持续稳定在75%以上。美丽说高级副总裁大熊更是直言，整个美丽说已经没有移动互联网部门或者PC部门了，所有部门几乎都是OEM移动端的。二者全力向前跑，背后是阿里与腾讯的移动生态系统之争。蘑菇街重新结盟支付宝，美丽说对接 支付，从支付环节看，两者都有稳定的合作生态，难以动摇；从大环境来看，阿里是基于生态环境的大商业，腾讯是基于社交体系的大商业，与他们相比，美丽说与蘑菇街的角色只是配角，目前只能获得一定的市场份额，很难突破。这里面有创始团队的战略高度和规划局限，更重要的是，移动端的持续发力需要资本的不断进驻和创新，新流量获取是永远的难题。但他们也有自己的优势，获取了年轻的用户群，这一点至少给了他们向上的底气。点评：随着京东、1号店、聚美优品等各种电商平台的加入，淘宝已经受到不少冲击。用户也更加成熟理性，商家更是乐享其成。基于此，导流平台还会有一个稳定的上升期。继美丽说和蘑菇街之后，陆续诞生了不少优质导流平台，他们的共同点是垂直、细分、精准，各自为营，在单个领域更易聚集人气。因此，导流平台与其争抢商家和用户，不如齐心把蛋糕做大。
一、什么是商业需求文档
商业需求文档即BRD是产品生命周期中最早的文档，其内容涉及市场分析、销售策略、盈利预测等，是为企业高层提供决策的演示文档，一般用PPT形式，不涉及产品细节，需要简明扼要的向决策层展示项目的商业价值，需要投入的推广和研发成本。
BRD的战略层次，高于MRD，PRD。 还有一个就是盈利模式文档可以单独从BRD当中剔除出来，不仅要在竞品分析中提到，更要单独思考，建立一套盈利模式的战略框架。 从公司层面和产品路线上会起到矫正作用。
二、商业需求文档给谁看
写商业需求文档主要是给领导看的，主要的目的是让领导为你的项目提供必要的财力、人力资源支持，所以写商业需求文档更像是写一个商业计划书，不同的是商业计划书是给资方看的，而你的商业需求文档是给你的领导看的。
哪都有那些领导要看商业需求文档呢？
资本型：就是管账的，这类人能够为我们提供充足的产品研发和推广经费，一般是首席财务官（CFO）、财务总监。这类人比较关注投入产出比（ROI），说服他们不仅要展示需要那些成本，更要给出明确的收益预测，不要展示说：这个项目投入2万，能获得4万收益”而要展示说：“第一个月能获得1万收益，第二个月能获得2万收益，第三个月能获得3万收益"这样的对比体现增长率，给人以无限的遐想。
市场型：这一类人一般是市场总监、营销总监。做市场的一般都关注市场够不够大，外部的政策环境是什么样，有没有成熟的推广渠道，有没有竞争对手，有没有营销资源等。有成熟的渠道利于产品进行推广，互联网产品一般都有先发优势，如果没有竞争对手，对我们还是很有利的，外部的政策环境是怎么样的，例如：互联网金融刚开始玩的时候，政府是没有相关政策的，没有相关政策就导致很大的不确定性，导致监管一出台，很多平台倒闭，一个稳定的政策环境是对项目很有利的。市场够不够大，值不值得我们做，例如互联网金融项目，二手车项目就比代驾项目的市场大，更值得进入。
研发型：这一类人一般是CTO（技术总监），对于写报告的人，这部分可以简化表达，毕竟不是PRD，况且大多数的产品经理人员技术背景并不强，让CTO充分了解你的项目是什么样子的，产品主要有那些功能（架构设计）和什么类型的网络功能（确定性能支撑）。
战略性：这一类的人一般是老板，CEO、COO。很多产品经理和这类人接触的比较少，对他们关注的点也不一定把握的准，这类人一般站的高，看的远，对市场有敏锐的嗅觉，战略把控能力和抗风险能力比较强，他们通常不关注短期收益，比较关注市场够不够大，未来趋势够不够好，风险大不大，对这类领导可以采用SWOT分析法。
SWOT : S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。
优势与劣势分析（SW）：
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会与威胁分析（OT）：
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
三、商业需求文档给包含那些内容
市场状况：
宏观的行业趋势，最好用数据的形式展示，这部分可以从艾瑞咨询、上市公司财报、知名网站报道来获得。
微观市场，如果这个行业已经是红海了，我们是不是可以进入微观市场,淘宝做的比较大，什么产品都有，哪聚美优品就是做微观细分市场，化妆品行业。
外部政策： 国家的政策是否支持，国家和各个城市的政策是怎么样的？比如共享单车的政策、网约车每个城市的不同政策，互联网金融从政策空白到政策的逐步收紧和规范。
市场推广渠道： 本公司掌握的渠道是否能支撑产品的推广，是否需要扩宽和增加渠道，市场部能否有大概的措施进行推广
用户需求：
用户在此行业中的需求是否已经得到了满足，还可以再深挖哪部分需求，是否能接受同质化需求但不一样的表现方式
产品规划：
产品的核心功能，即MVP中包含的基础功能，需要做多久，用到多少人力资源和时间成本；
产品路线图规划及每一阶段需要达成的目标；
产品的优势和核心竞争力；
商业模型：
收入的来源和渠道有那些，如何才能达到收支平衡，产品的收益增长率是怎样的。
研发的投入时间、人力和其他运营推广的成本是多少
项目中预存在的风险有哪些？ 如何应对这些风险？
最后呢，文档采用图文并茂的形式，图表占大部分，老板一分钟赚几十万上下(当然也包括负债几十万)，没时间和耐心看文字，尽量用图表说明；美化PPT，图文的字体大小，间距，颜色搭配都是些小技巧。
欢迎分享，转载请注明来源：品搜搜测评网
微信扫一扫
支付宝扫一扫
