PEST分析法PESTEL分析模型

PEST分析法

PESTEL分析模型

全栈PM笔记:PEST分析法｜商业分析工具

PEST战略实战案例分析法

如何将波特五力模型和PEST分析法融入SWOT分析法

行业跟踪画布和竞品分析画布

除了商业模式画布，还有两个商业工具

什么是商业模式？如何制定商业模式？商业模式画布是什么？

如何利用产品画布分析一款互联网产品

酒店业PEST分析

有时，亦会用到PEST分析的扩展变形形式，如SLEPT分析、STEEPLE分析， STEEPLE是以下因素英文单词的缩写，社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。

此外，地理因素（Geographical Factor）有时也可能会有显著影响。

更多扩展

PESTLE/ PESTEL分析 - Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental

PESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic

STEEPLE分析 - Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical

SLEPT分析- Social, Legal, Economic, Political, Technological

对企业战略有影响的政治因素

·政府的管制和管制解除

·政府采购规模和政策

·特种关税

·专利数量

·中美关系

·财政和货币政策的变化

·特殊的地方及行业规定

·世界原油、货币及劳动力市场

·进出口限制

·他国的政治条件

·政府的预算规模

对企业战略有影响的经济因素

·经济转型

·可支配的收入水平

·利率规模经济

·消费模式

·政府预算赤字

·劳动生产率水平

·股票市场趋势

·进出口因素

·地区间的收入和销售消费习惯差别

·劳动力及资本输出

·财政政策

·欧共体政策

·居民的消费趋向

·通货膨胀率

·货币市场利率

·汇率

·国民生产总值变化趋势

社会文化的因素

·企业或行业的特殊利益集团

·国家和企业市场人口的变化

·生活方式

·公众道德观念

·对环境污染的态度

·社会责任

·收入差距

·人均收入

·价值观、审美观

·对售后服务的态度

·地区性趣味和偏好评价

技术的因素

·企业在生产经营中使用了哪些技术

·这些技术对企业的重要程度如何

·外购的原材料和零部件包含哪些技术

·上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？

·企业是否可以持续的利用这些外部技术

·这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？

·这些技术在未来会发生哪些变化？

·企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？

·企业的技术水平和竞争对手相比如何？

·企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资

·外界对各公司的技术水平的主观排序

·企业的产品成本和增值结构是什么？

·企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？

·企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？

·公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？

环境的因素

·企业概况（数量，规模，结构，分布）

·该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）

·对相关行业影响

·对其他行业影响

·对非产业环境影响（自然环境，道德标准）

·媒体关注程度

·可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）

·全球相关行业发展（模式。趋势，影响）

法律的因素

·世界性公约，条款

·基本法（宪法，民法）

·劳动保护法

·公司法和合同法

·行业竞争法

·环境保护法

·消费者权益保护法

·行业公约

如何做行业调研分析？

是华莹呀

2021-12-7 13:50

作为B端的从业人员，我们知道，B端的客户服务的本质是要为客户输出解决方案。那我们接触的客户可能会来自各个行业，那我们需要了解客户所在行业的哪些方面呢？需要分析哪些问题、来帮助我们实现产品设计和运营策略的工作呢？

流程链条是这样的：你懂整个行业——你帮助客户做分析——你的产品能够解决痛点——刺激痛点并加速用户决策。下面我们按照步骤分别来说说。

第一步，先调研以下几个问题，对目标行业有个基本的认知：

1、行业属于哪种类别和细分？（比如金融-银行业）在产业链中的哪个位置？

2、行业的核心用户是谁？行业提供了什么样的用户价值？行业是做什么的？提供什么产品或服务？谁对购买行为有决定权？决定的标准是？

3、行业的上游供应链、下游消费者是谁？上下游的企业中有哪些关键环节？有哪些企业？提供什么产品服务？这些环节的代表性企业？这些龙头企业都在做什么事情？（对行业标杆企业进行深入研究，研究他们在不同发展阶段是如何思考、解决问题，如何发展的。）

4、行业的盈利模式是怎样的？怎样赚钱？比如提升运营效率、降低生产和运营成本？

5、行业的老大是谁？市场竞争关系是怎么样的？和谁竞争、在哪竞争、靠什么竞争、如何竞争？

6、行业的产能怎么样？在整个经济结构中的地位如何？

7、法律监管怎么样？

8、驱动这个行业发展的关键因素是什么？要想在行业里快速发展，哪些因素是必须？充分？如技术因素、资本、产品、行业、关键人、运营、政策、市场、渠道因素等；

9、行业未来发展趋势怎么样，目前处于什么阶段？行业处于初创、成长、成熟、衰退期？行业未来发展？哪些因素驱动行业发生变化？

10、如果你在做的是特定行业和目标客户的调研，此处可以加上：客户的公司和产品、和行业龙头老大的差别在哪里？客户的需求是什么样的？经过你的分析、客户的需求有多大程度是合理的，你又能提出什么建设性的解决方案？你的产品如何满足你所提出的解决方案呢？

第二步，如果有时间和需要，深刻了解该目标行业：

行业里有4点可以去深刻调研：产品、市场、行业、竞争。

这一步里有一点要注意：你在深刻了解目标行业的过程中，关注这个行业有哪些用户，哪些可能是你的目标群体——时刻牢记你要服务于这部分客户，你在调研行业的时刻也是筛选未来用户的好时机。

产品

这个行业的主要产品是什么？

产品的主要形态是什么？

满足了用户哪一方面的需求？

产品的替代品包括什么？

产品的关键技术是哪一项？

产品的成本结构如何？

市场

公司的市场定位？

公司的主要用户？

市场空间有多大？

近几年的市场增长率有多高？

预计未来几年的市场增速如何？

市场的主要玩家是谁？

行业

基本的行业术语

行业的发展历程和变迁

行业的监管情况和主要政策是什么？

行业发展的有利因素和不利因素

行业发展的瓶颈

行业目前所处的周期

行业的供应链情况，关键的环节是哪一个？

用PESTEL模型分析，这个行业如何？（PESTEL模型如下）

P：政治因素，是否是公有设施行业？是否受到政策和监控的严控？如房地产

E：经济因素，哪些经济因素影响了这个行业的发展？如奢侈品

S：社会因素，社会风俗和思想开放程度对这个行业有多大的影响？如医美

T：技术因素，技术是如何影响这个行业的？如手机

E：环境因素，环保政策和环保理念如何影响行业发展？如新能源汽车

L：法律因素，某些法律法规的出台对行业的影响，如广告法影响自媒体等。

竞争

行业的竞争情况如何，是完全竞争？寡头垄断？还是寡头竞争？该行业是否受到反垄断的监控？

业内几个主要玩家的盈利模式分别是怎样的？

在竞争胜出的关键行业因素是什么？

该行业是否受到海外竞争的压力？

第三步，打磨一款解决该行业客户痛点的产品。

每一个行业分析都应该带着目的。作为B端产品经理或者运营，我们的目的是输出一款能解决痛点的产品。

经过基础和深入的分析，相信你已经发现了该行业的很多痛点。结合痛点观察+客户提出的需求+你能提供的产品能力+或可以区别于竞品的特点，输出一个你们能卖的产品。这里可以参考《B端产品的设计思路》。

第四步，把你的痛点解决方案推到这个行业里的潜在用户群中去。

主要输出三个价值点：绩效价值、方案价值、功能价值。

绩效价值，简单来说，就是你产品或服务给客户带来的改善组织内部价值链某个绩效所带来的可衡量的价值。比如，提高XXX转化、降低XXX成本、提升内部流转XX的效率没错，不论这个B端产品是什么，本质目的就是降本增效。

方案价值，是一个可以直观解决某种问题或痛点的价值。你的产品是一个解决方案，解决的是该行业的客户的需求和痛点；使用了你的产品就直接完成了解决方案。

功能价值，基本上是产品使用可以完成提效。比如原来的线索查找和收集，你需要自己存到各个文件夹，需要的时候再去一个个搜索，如果使用了你的服务器管理线索，可以快速查找和筛选，更有效的管理线索并转化为商机。

综合来说你的产品可以完成客户绩效、解决工作问题、提高工作效率，把这样的产品推到你行业调研结论中合适的用户群中去，就能实现行业调研的闭环，让行业调研结果落到实处、落到销售结果转化上。

以上就是如何做行业调研以及如何用行业分析结果来推进产品方案，分为4个步骤：你懂整个行业——你帮助客户做分析——你的产品能够解决痛点——刺激痛点并定向推广，以此便能实现行业调研的闭环。今天的介绍就到这里啦，下一篇见啦。

本文由华莹的运营手记原创，持续输出B端运营和效率管理的干货，欢迎关注！

华莹的运营手记：专注B端运营和效率管理，QS30管理学硕士，目前在一家TOB公司做数据运营（B端产品运营），旨在帮助所有运营人走好TOB的道路。

你的每一个点赞或收藏或关注，都是对我莫大的鼓励，让我们一起在快节奏的互联网世界里，做彼此温暖的运营人吧~

天降惊喜二选一

阅读惊喜奖励

领金币

领吃饭补贴

去领取

答案：B

宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。PESTEL分析是针对宏观环境政治、经济、社会、科技，生态和法律这六大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。A选项价值链分析法，D选项波士顿矩阵分析法属于企业内部环境分析方法，C选项杜邦分析法属于战略控制的方法。

太多模型了，以下简单的举例,希望能帮到您，朋友。

SCOR 模型

AHP模型

六力分析模型

波特钻石理论模型

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

竞争战略三角模型

价值网模型

绩效棱柱模型

竞争资源四层次模型

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡5Cs模型

诺兰的阶段模型

NMN矩阵分析模型

PAEI管理角色模型

PESTEL分析模型

RFM模型

　　从五个方面来分析。

　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

　　咨询工具

　　安索夫矩阵

　　案例面试分

　　析工具/框架

　　ADL矩阵

　　安迪·格鲁夫的

　　六力分析模型

　　波士顿矩阵

　　标杆分析法

　　波特五力分析

　　模型

　　波特价值链

　　分析模型

　　波士顿经验曲线

　　波特钻石理论模型

　　贝恩利润池

　　分析工具

　　波特竞争战略

　　轮盘模型

　　波特行业竞争结构

　　分析模型

　　波特的行业组织

　　模型

　　变革五因素

　　BCG三四规则矩阵

　　产品/市场演变

　　矩阵

　　差距分析

　　策略资讯系统

　　策略方格模型

　　CSP模型

　　创新动力模型

　　定量战略计划矩阵

　　大战略矩阵

　　多点竞争战略

　　杜邦分析法

　　定向政策矩阵

　　德鲁克七种

　　革新来源

　　二元核心模式

　　服务金三角

　　福克纳和鲍曼的

　　顾客矩阵

　　福克纳和鲍曼的

　　生产者矩阵

　　FRICT筹资分析法

　　GE矩阵

　　盖洛普路径

　　公司层战略框架

　　高级SWOT分析法

　　股东价值分析

　　供应和需求模型

　　关键成功因素

　　分析法

　　岗位价值评估

　　规划企业愿景的

　　方法论框架

　　核心竞争力分析

　　模型

　　华信惠悦人力

　　资本指数

　　核心竞争力识别

　　工具

　　环境不确定性分析

　　行业内的战略群体

　　分析矩阵

　　横向价值链分析

　　行业内战略集团

　　分析

　　IT附加价值矩阵

　　竞争态势矩阵

　　基本竞争战略

　　竞争战略三角模型

　　竞争对手分析论纲

　　价值网模型

　　绩效棱柱模型

　　价格敏感性测试法

　　竞争对手的成本分析

　　竞争优势因果关系

　　模式

　　竞争对手分析工具

　　价值链分析方法

　　脚本法

　　竞争资源四层次模型

　　价值链信息化管理

　　KJ法

　　卡片式智力激励法

　　KT决策法

　　扩张方法矩阵

　　利益相关者分析

　　雷达图分析法

　　卢因的力场分析法

　　六顶思考帽

　　利润库分析法

　　流程分析模型

　　麦肯锡7S模型

　　麦肯锡七步分析法

　　麦肯锡三层面理论

　　麦肯锡逻辑树分析法

　　麦肯锡七步成诗法

　　麦肯锡客户盈利性

　　矩阵

　　麦肯锡5Cs模型

　　内部外部矩阵

　　内部因素评价矩阵

　　诺兰的阶段模型

　　牛皮纸法

　　内部价值链分析

　　NMN矩阵分析模型

　　PEST分析模型

　　PAEI管理角色模型

　　PIMS分析

　　佩罗的技术分类

　　PESTEL分析模型

　　企业素质与活力分析

　　QFD法

　　企业价值关联分析

　　模型

　　企业竞争力九力分析

　　模型

　　企业战略五要素分析法

　　人力资源成熟度模型

　　人力资源经济分析

　　RATER指数

　　RFM模型

　　瑞定的学习模型

　　GREP模型

　　人才模型

　　ROS/RMS矩阵

　　3C战略三角模型

　　SWOT分析模型

　　四链模型

　　SERVQUAL模型

　　SIPOC模型

　　SCOR模型

　　三维商业定义

　　虚拟价值链

　　SFO模型

　　SCP分析模型

　　汤姆森和斯特克兰

　　方法

　　V矩阵

　　陀螺模型

　　外部因素评价矩阵

　　威胁分析矩阵

　　新7S原则

　　行为锚定等级评价法

　　新波士顿矩阵

　　系统分析方法

　　系统逻辑分析方法

　　实体价值链

　　信息价值链模型

　　战略实施模型

　　战略钟模型

　　战略地位与行动

　　评价矩阵

　　战略地图

　　组织成长阶段模型

　　战略选择矩阵

　　专利分析法

　　管理要素分析模型

　　战略群模型

　　综合战略理论

　　纵向价值链分析

　　重要性-迫切性模型

　　知识链模型

　　知识价值链模型

　　知识供应链模型

　　组织结构模型

　　[编辑]

　　[编辑]1．供应商的议价能力

　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）

　　[编辑]2．购买者的议价能力

　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）

　　[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）

　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）

　　[编辑]4．替代品的威胁

　　两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居

　　[编辑]5．同业竞争者的竞争程度

　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

用SWOT分析、PESTEL分析等。

1、SWOT分析：SWOT分析是一种评估企业内部和外部环境的方法。

2、PESTEL分析：PESTEL分析评估宏观环境中的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。

3、Porter's五力模型：这是一种评估某个行业竞争力的框架。

4、数据分析：数据分析是通过统计和可视化工具来评估大量数据的方法。