成都保利锦江里小区周边配套怎么样？

保利锦江里小区地址：天府新区天府新区软件园南侧锦江畔（临美年广场）。

周边直线1KM范围内交通配套资源有（华府大道，天府五街，德华路，华府大道一段东，天府大桥，天府大道姐儿堰，天府五街天府大道口，华府大道一段，地铁天府五街站，天府五街，地铁华府大道站，伏龙小区）等。

直线2KM范围内教育资源有10个（成都天府新区第十二幼儿园，艺思源艺术培训乐园，山顶自习室，成都千秋日语(天府五街校区)，四川立德宝蒙台梭利国际儿童中心，蜀舞堂街舞(红唐校区)，精锐教育(蓝润华府学习中心)，新爱婴早教中心(华阳店)，希格玛少儿英语(华府校区)，戴氏教育(戛纳总校)）等。

周边2KM医疗资源有3个，其中纽莱茵医疗美容距离小区1881米，成都八大处医疗美容医院距离小区1887米，赫拉秘语医疗美容距离小区1974米，为医疗需求提供保障。

保利锦江里周边商业配套有：（戛纳珍珠秀，天府新区社区便民生鲜店，红旗连锁超市(华阳左岸花都分场店)，乐美超市，红旗连锁超市(美年广场便利店)，金易金超市，全惠超市，蓝润置地广场，沃尔玛购物广场(华阳店)，红旗连锁便利店(双流伏龙西街店)）等。

更多：保利锦江里小区详细信息

别只把眼光盯住大家伙，小公司照样可以表现不俗，只要路子对头，不信就看看下面这五家小型第三方物流公司的故事吧。

外包物流通常是同“为世界最大的制造者和零售商处理浩大的全球性多模式操作供应链”联系在一起的。但除了由一些非常大的第三方物流供应商(3PL)处理的复杂供应链活动之外，还有一种外包活动也同样让人印象深刻，这种外包的主导者们是规模较小的物流经营者，他们大多将主要精力集中于具体产业和高度专业操作上。

和他们的巨头同业企业一样，这些中型的3PL提供的外包物流也具备自己的几种优势。他们集中全部资源专注于企业的核心活动，譬如营销和制造；他们在提供专业的3PL服务同时和其它企业共享服务，利用规模经济杠杆；并且他们中的很多企业都实现了对服务水准、成本和存货的更高的可见度和实时控制。

下面就举出其中五个公司的例子，说明小的3PL服务商如何从物流外包中获益。

PFS：致力信息交换

PFS网络(PFSWeb)是一个只有8年历史的3PL，它在BtoB服务领域中享有很高的技术和专业满意度，并且努力把这种满意度扩展到BtoC市场的服务中。

“我们的能力是非常有深度的，我们为每一种产品从出厂到它最终的消费终端提供整套的商务方案。”PFS网络的首席执行官雷顿说。

1996年，IBM将他的小打印机业务转让给普莱诺(Plano)――德克萨斯的一个第三方物流供应商，间隔5年以后，IBM想要尽快回到小打印机业务中去，而且不打算增加在职员工。

“我们在数月之内就帮助他们变成一个全球性的竞争者，”雷顿说。PFS网络的前身是一家电脑消费品分销商，“利用我们的产品知识和我们在世界范围内的关系网，我们可以将IBM的存货以多种渠道配送，这些渠道包括直接销售的终端用户、目标经销商、分销商和零售商。”

而各种渠道根据包裹大小和具体的信息操作，对物流操作都有不同的要求。例如，一个大零售商要求对信息实现电子数据交换(EDI)，而批发经销商则可能提出别的完全不同的要求。“而我们能提供不同渠道所需要的业务关系和技术支持伙伴，”雷顿说。

在孟菲斯100万平方英尺的配送中心中，PFS网络为IBM打印机进行配套处理，并且他还承担着从IBM 的亚洲制造商那里采购、存货管理以及订货的职责。

“当英迈公司(Ingram Micro)给IBM打电话订购这些打印机时，他实际上是打进了我们的订货前台的电话，”雷顿补充说，公司还为产品线进行信用购买和采购。“这是一个关键性的操作。”

PFS网络的BtoC业务是一个包括网络主机、电子商务交易和订货业务的高成长区域。它最大的BtoC 客户是美国制币公司(USMint)，每天有来自世界各地的20,000 到30,000 个包裹交给PFS网络处理。

而最让PFS网络公司津津乐道的一个BtoC 成功案例，是他为加拿大路特(Root)公司提供的服务，这家公司主要为美国奥林匹克参赛队供应运动服装用品。在2002年冬季奥林匹克比赛之前，路特公司想通过互联网向美国的消费者出售奥林匹克参赛用的一些产品。这个项目大约有5000个产品可供出售，路特公司请求PFS网络将整个竞标过程当作一个测试来处理。

“对我们来说，这是一个非常小的项目，但我们还是接下了它，因为我们与客户有合作关系，”雷顿说，“路特公司最后接到了上百万的需求订单，这些订单都通过我们的基础设施进行处理。”

雷顿透露，公司收支的大约40%仍然来自订单履行，但其它与技术相关收入也源源不断的增长，公司随后扩展到了多伦多和比利时。

PFS网络也与大的3PL也成为伙伴，譬如泛亚班拿(Panalpina)，德讯公司(Kuehne & Nagel)和门洛物流(Menlo Logistics)，借助他们提供顾客要求的技术能力。

传统的3PL技术系统是非常擅长于处理它的内部流程的，但不那么擅长于对外部客户提供信息。PFS网络有一种称为“Entente”的技术，可以很容易的对任何一个顾客的系统进行整合接入。

例如，PFS网络与德迅公司合作一个有关西门子电缆调制器的小项目。除了外包装从中国进口以外，还有一个复杂的要求就是向西门子的SAP ERP系统提供数据信息。“客户把我们和德迅公司放在一起，”雷顿说，“那是因为他们喜欢德迅从中国发货的物流能力，而他们想要我们的技术方案。”

雷顿认为, 这种技术水平为PFS网络展开了一个新的天地，现在对3PL提案中的最大要求都包括信息可见性和进行数据整合的技术能力。

“我们能在四五天之内接入SAP系统，”雷顿说。“我们能支持所有它能想到的系统需要的数据。逐渐地，我们擅长于提供这项能力，而且，和具体的物流操作和部分完成整个项目的能力比起来，这是一项具有更高的边际服务水平的能力。”

点评：PFS网络的核心竞争力在于他所拥有的关系网络及这种关系网的技术体现，使这家规模不大的公司成为其它企业物流网络中的关键结点，这是PFS网络公司虽小但不可替代的原因。

奥得赛：化学品多式联运

只有1年从业经验的奥得赛物流科技公司(Odyssey Logistics & Technology)是基于非资产的3PL，他们提供通往世界各地的多式联运。它的货物大多数都是由国内的卡车运送，包括散装车和干燥搬运车，有时也用海运集装箱。运输管理服务由一个跟踪发货和提供费用可见度的网络技术平台支持。

“客户可以看到他们在全球的业务，了解真正的费用花费和世界各地不同部分的利润水平，”首席执行官罗伯特·萨尔曼说。萨尔曼和大多数奥得赛团队的成员来自于Uniglobal――联合碳化物公司(Union Carbide)公司的物流分公司。2001 年陶氏化学制品公司(Dow)购买了联合碳化物公司，Uniglobal 团队就被留下成立了奥得赛物流科技公司。

这个3PL专注于化学制品和加工业，譬如食物和采矿领域，它在81个国家中有207 个客户。公司通过赢得新顾客和获取新的自有物流资产而增长迅速，这包括诺思壮运送公司(Nordstorm)、一个货代公司以及欧尼物流(Omni)――北美洲最大的散货卡车服务提供者。

通过将上百个化学品制造商和加工商接入它的运输网络，奥得赛可以帮助所有的合作伙伴将费用最佳化。据萨尔曼说，这类优化是最好的减少运费的方式，因为承运人可以保持他们卡车的满载率。奥得赛全球贸易的地方平台是公司的运输管理系统，允许它的顾客对他们的运输状况有充分的可见性。

“客户们可以获取最新科技水平的供应链管理基础设施，并且不用再在软件或维护方面进行投资，”奥得赛的技术办公室的丹尼斯·瑞德说，“系统和软件升级是我们客户服务的一部分。”

全自动化的系统准许使用七种其它技术比如XML语言或其它协议，譬如为SAP服务的iDocs语言，这些都是化学工业中通用的。

顾客的SAP系统将iDocs发送到奥得赛在顾客公司所做的点，在这一点进行订单登录并准备好分配存货或进行生产。一个iDoc在奥得赛的系统中选择一个符合需要的承运人的计划，然后奥得赛系统创造另一个iDoc数据，返还到顾客的系统中，更新它的数据库并进行提单打印。

一旦顾客运输产品，他们的SAP系统发送信息证实产品已离开码头，奥得赛随后就寄发给顾客一张电子运输发票。 当银行自动证实发票被支付了， 奥得赛就对承运人实行电子支付。

“系统显示了关于发货的所有信息，包括从承运人那里得到的当前状态，”瑞德说，“我们的系统同所有汽车承运商、汽轮线以及我们使用的铁路承运商的系统挂钩。顾客可以创造例外管理监视和交付通知。顾客人工检查他们的发货，或我们自动地寄发信息到他们的系统中或是网站上。”从优化立场来看，全球性贸易平台为制订发货路线提供了许多方案，包括统一和合并的地点。

奥得赛的第一个和最大的客户是赫拉克勒斯，一个化工制造商，它们签署了为期5年的价值几百万美元的物流外包合同，包括赫拉克勒斯全部的北美进出口运输和物流业务。

“化工行业在他们的纯粹品种和范围中要求得很特殊，”赫拉克勒斯的全球供应链主管瑞克·派拉斯基说，“在多式联运方式中，从罐车运输到轮船运输到有轨机车运输，我们发现，能看到我们的运输供应链是我们能保证效率的唯一方式。”而奥得赛能帮助他做到这点。

奥得赛只是通过管理费用的降低来提高它的收入的，而不是利润提高或分成。“我们的顾客要求透明度，”萨尔曼说，“用户需要看到真正的运输花费，因而他们可以了解顾客的利润，进行成功定价决定。如果我们能为客户匹配更多的回程运输装载，他们就可以立刻看到成本的降低。”

奥得赛的企业收入每季增长40%。萨尔曼说，公司如果可以适应现存的网络并且提供更多的装载机会和路线优化，公司就可以争取到更多的新顾客。

点评：整合现有的网络，并通过信息系统提供全程的可视化操作，是帮助客户降低成本的最好办法，还可以帮助公司争取到更多的新顾客，使企业收入增长。

爱森达：利润来自最后路程

爱森达(Ensenda)是一家为零售商和其它批发商提供“最后路程”物流和商业运输的另类3PL。 这个只有4年历史的公司为一些零售巨头，如家居货栈(Home Depot)、办公用品连锁公司(Office Max)和百思买(Best Buy)等公司，提供在美国和加拿大120个市场上的家用和商务运输。

区域运输公司联网已经不是一个新想法了，但根据爱森达的业务副总裁，罗恩·霍华德所说，一致的服务质量和信息的可靠性总是限制这种努力的成功，而爱森达的技术却允许公司做这样的突破。

这个3PL 供应商使用了一个基于网络的配送系统，将前端顾客定购与地方运输公司连接起来。系统从呼叫中心、个人商店或者零售商的订货系统自动接受订单，顾客在网上购买产品时就可以输入运输要求。

“我们的系统在网络中对最合适的运输公司进行自动路线规划，”霍华德说，“我们给他们提供技术，以便于他们帮助我们知道实时的运输状态。”

为了要成为这个地方网络的一部分，运输公司必须有一个可接受的，能与爱森达结合起来的技术系统，用来收集运送时间、交货时间、签字人等信息，并且报告随时出现的问题。多数承运人用手动设备在他们的卡车里收集和更新这些信息，爱森达系统收集这些数据，并监测承运人的表现。

爱森达还有一个和其它地方运输网络不同的地方，那就是所有的运输公司都是独立的经营人。“我们能找到和保留最佳的经营人，因为如果他们完成业务的话，我们可以向他们提供很多好处，”霍华德说，“我们是他们的新业务通道，他们不必自己寻找新业务。”因为爱森达运作的大多零售商都是全国连锁，地方运输公司很少会有独自赢取业务的机会。

所有派送都是被电子处理的，所以运输公司没有什么额外增加的行政管理工作。支票被自动划账，运输公司甚至不必开发票。“这可以激励他们做好工作和保持成为我们这个网络的一部分”。

爱森达通常在每个市场上都有许多运输经营人，这样就可以在运输公司之中创造竞争，而且可以提供给顾客不同类型的承运人。一些承运人擅长处理大型器具或设备，而其他的可能专做通讯类运输，在市区，通常有专门研究市区运输的承运人。

享受爱森达3PL 服务的顾客都是喜欢扩展型的。像家居货栈这样的零售商需要从商店到家庭的运输，消费者可以去商店，但会要求大型家电运送到家。百思买将爱森达作为一个营销工具，以便向它的顾客提供大型家电的当天交付。其它贩商譬如办公用品连锁公司，用爱森达替代了他们自己成本高昂的运输部门。

“我们的运输经营者可以成为一个公司舰队灵活的后备队，但公司经常更换他们的整个运输部以避免固定的常用开支，”霍华德说。

宜家采取了“最后路程”的理念。这个家具零售商在佐治亚州没有商店，但它在新泽西州的配送中心采用爱森达系统，服务于通过邮购和电子商务购买商品的顾客。宜家用一个长途承运人将大量的订货运到爱森达在亚特兰大的一个承运人那里，承运人再把订货装上它的卡车，送到佐治亚的客户家里。

“我们的网络允许宜家将它的销售扩大到伸手可及的地方，在有多项选择比如零担运输的同时，又节省了费用。”霍华德说。

爱森达运输的60%是直接对顾客交付运输，公司在顾客和商店或配送中心之间起到更多的存货平衡作用。

“对这种内部运输的需要比我们最早认识到更深层，”霍华德补充说，这部分业务发展最迅速，“我们是与零售商企业从家庭运输服务开始业务合作的，然后商店发现我们能满足他们另外的需要。”

爱森达根据每个运输业务对零售商进行收费，不现增收附加费用、每英里费用、保险费用或其它费用。对于家居货栈这样有1700家分店的大顾客，爱森达使付款过程极为简单。“他们不想与1700个地区运输人有数以万计的发票支付，”霍华德说，“他们只需与我们一个个体合作，那么就只有一张发票。”爱森达的3PL 模型获得了关注，根据每月的收支，它的业务增长了5个百分点达到15%。

点评：整合区域资源，成为大型零售企业伸向最后路程的触角，这是爱森达的利润源泉。

凯瑟斯达克：联合网络

凯瑟斯达克(CaseStack)是一个专门为消费者包装商品的公司，并为零售商、分销商和制造商提供运输和配送服务。

使凯瑟斯达克与其它地方配送运输经营者在同样的市场中区别开来的是, 凯瑟斯达克既不拥有亦不直接经营仓库或运输服务，公司将这些业务全部外包给其它服务提供者。在美国6个关键市场中，它拥有一流的运输和仓储公司的联合网络。它从在这些仓储地之间的300个公路货运承运人的名单里为它的顾客挑选承运人，当然也有一定数量的空运、铁路和海洋承运商。

凯瑟斯达克为它的顾客增加价值的秘诀就在于它独有的基于互联网的软件，这套软件系统被用来处理运输和配送业务，包括一系列需求计划，存货管理和运输可见性的工具。这套系统是客户进入凯瑟斯达克的6个分配中心进行联合操作的窗口，也是它提供的所有运输经营的窗口。

“至于客户，他们只和凯瑟斯达克打交道，”商业发展部副总管蒂娜·昆德说，“他们有共同的供应商，一种集成这些供应商的系统及一系列商务关系的技术。”昆德认为, 他们的挑战来自于传统的消费品配送模式，这要求公司同时联系30到40个承运人，并与6个不同地方的低水平物流系统的仓库共同工作。

因为高效率的关系，地方仓库的业务就像与凯瑟斯达克合作一样。仓库没有对终端客户进行销售，营销或售后服务的功能。但一旦凯瑟斯达克将这些仓储地区的系统集成到它的系统中，凯瑟斯达克带来的每名新顾客都会被自动地整合到所有系统。

“我们用有利润的业务来填补他们的空间，”昆德说。

凯瑟斯达克最有趣的业务之一是将沃尔玛和很多消费品公司相连接的项目。在2003 年4月， 沃尔玛决定大幅减少在它的配送中心的零担运输，因为他们花了许多时间，却造成了主要的发货壅塞的问题。同时，沃尔玛想更加频繁地小量定货以便保持最小存货值。为达到这两个目标，沃尔玛针对零担运输(LTL)的供应商进行考察，然后决定是否要他们加入凯瑟斯达克实行的联合项目。

圣汉(Hain Celestial)集团，一家美国最大的自然有机食品公司，向沃尔玛出售它的时令茶品。它曾是沃尔玛认准的作为它的新联合项目通常使用零担运输的供应商之一。

据圣汉集团财务经理辛迪·麦斯塔斯说，到这一联合项目的转换是非常顺利的。现在沃尔玛发出一份订单给圣汉集团，同时也直接地与凯瑟斯达克相连。麦斯塔斯说，他们的公司是在凯瑟斯达克的网络系统上看到这份定单的。

据圣汉的商务发展分析员艾米·安徒生说，圣汉集团也有它自己的需求计划和预测系统，公司将凯瑟斯达克基于互联网的系统主要作为一个实时的可见工具。“我们能跟踪购买订单，并实时得知发货和存货的大量下降，”安徒生说，“它是非常友好的系统，也和我们的需要相符。”

在联合项目中的其它公司也使用凯瑟斯达克系统，帮助他们处理与沃尔玛的业务。凯瑟斯达克的需求规划系统直接从沃尔玛的零售连锁卖点 (POS)的信息系统获取数据，凯瑟斯达克的客户可以利用网上系统和POS数据，在线进行需求规划。当顾客需要固定的预测工具来更新数据时，顾客们可以利用凯瑟斯达克的系统来对他们自己提出警告。

“而具有自己需求规划系统的大客户，使用我们的系统作为存货窗口，”昆德说，“中型企业喜欢我们的系统，因为他们不可能负担得起我们投资在生产规划、存货管理、装载优化、配送、约定日程、货物验核等方面应用程序上的上百万美元。”

增加的另一个好处就是将大多数劳动密集型的物流管理职能转移到凯瑟斯达克，这样圣汉集团可以专注于其它附加值高的业务。

点评：把其它的服务提供者构建成自己的联合网络，通过信息技术进行物流增值服务，凯瑟斯达克完全没有必要依靠资产来使企业增值。

ABW：掌控供应链

贺喜食品集团(Hershey)，是巧克力和非巧克力糖果产品制造商，长期坚持将它的仓储、分拨和运输进行外包。实际上，40年前它就开始了与亚特兰大保税仓库 (ABW)的长期合作，现在这个仓库正经营着贺喜在肯尼索(Kennesaw)地区的40万平方英尺的配送中心。

贺喜在下半年完成了分布式网络的优化，它将有三个3PL供应商帮它经营从加利福尼亚到宾夕法尼亚的380万平方英尺的仓储和运输中心。

“我们集中于我们做得最好的东西，这就是制造和营销我们的产品，”物流和售后服务的副总管比尔特纳说，“我们有强大的专门技术支持我们的顾客和销售组织的物流战略和供应链管理，但日常配送和运输我们依靠最佳的3PL。”

贺喜所有的运输任务中包括了承运人选择，交涉和装载计划，除了经营配送中心以外，这个3PL供应商同贺喜选择的承运商一起处理订单。

贺喜所有的3PL供应商都与公司在宾夕法尼亚总部的配送流程和系统紧紧相连。订单在贺喜的SAP ERP（企业资源计划）系统中进行处理，通过它的供应链菜单和运输系统来计划和优选装载。订单和运输信息通过电子数据互换(EDI)发送到3PL供应商那里。3PL供应商采撷订单，执行所有必需的附加值活动，譬如重新包装，汇集待售产品。

大多数3PL供应商使用贺喜的“红草原”仓库管理系统(“Red Prairie” WMS)来接收和运输订单，只有ABW通过EDI连接到贺喜中央系统的另外一个仓库管理系统。订货由贺喜选定的承运人装载，当卡车带着货物离开时，3PL供应商将一个库存调整的商品数据发到贺喜的ERP系统，随后的订货状态信息在订货周期的各种不同阶段都可以获得。

“我们有我们所需要的可见性和控制，因为我们的3PL与我们的系统联系得那么紧，”特纳说。

贺喜的配送业务主管肯·米赛莫给所有3PL的配送操作打了高分。一张正式计分卡每个月都会进行更新，根据存货和订单的准确性、财政状况、经营生产能力和顾客合作等因素来绘制各个配送中心的业绩图表。到2003 年， ABW连续三年被指定为贺喜食品配给中心经营商。贺喜还使用了ABW 的下级承运商Colonial Cartage作为在东南部的运输人。“企业做大并不一定就好，”特纳说，“3PL最重要的是要能给客户带来价值。”

据米赛莫说，ABW为顾客解决供应链方面问题的能力特别强。例如，如果缺货突然增长， 损坏或被顾客的拒绝卸载，ABW会立刻调查起因。它首先查看自己的操作，并且核实承运人发货是准确的，且是否是在规定的时间卸载。如果问题是在顾客一端，ABW将对顾客提供援助，帮助改进操作。“ABW在解决供应链问题上做得非常成功，”米赛莫说，“对一些特殊顾客，贺喜职员与ABW 职员一同工作，但多半是他们独自处理这个过程。”

特纳透露，随着贺喜的客户在产品运输和配置方面对更多特定服务的需求，它的3PL将会进一步整合。

各个零售商都想显示自己的特点，因而对3PL也有更多的要求。为了继续接受这个挑战，米赛莫发现, 它的3PL供应商们在发现和实施新想法方面是很前卫的。“他们观看市场上做什么，然后提供给我们新的配送想法。”特纳认为，它的3PL们能在最佳的位置上了解这些新想法，因为他们和那么多消费品龙头公司打交道。“他们知道什么能行，什么能给经营顾客关系带来利润，他们和我们分享这些信息和知识，也使他们成为我们的供应链战略伙伴。”

点评：ABW的成功秘诀在于，让客户专注于他们做得最好的领域，而自己成为他们的供应链管理员，与客户分享信息和知识的同时，也能分享利润。

http://wwwtianyaclubcom/new/techforum/ContentaspidWriter=1728592&Key=429419586&idItem=54&idArticle=523016

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他们的第一滴泪 作者 : 马宜中 出版社 : 时报文化

一个经济杀手的自白 作者 : （美）约翰·珀金斯 出版社 : 广东经济出版社

关於方文山的素颜韵脚诗 作者 : 方文山 出版社 : 作家出版社

底层的珍珠 作者 : 赫拉巴尔 Bohumil Hrabal 出版社 : 大块

旅行的艺术 作者 : （英）阿兰 德波顿 出版社 : 上海译文出版社

安藤忠雄论建筑 作者 : （日）安藤忠雄 出版社 : 中国建筑工业出版社

胡士托风波 作者 : 以利特．泰柏 出版社 : 远流

想太多 作者 : 眼球先生 出版社 : 商周出版

爱情想太多 作者 : 眼球先生 出版社 : 商周出版

SANA恋爱ing 作者 : SANA 出版社 : 布克文化

就是这些，有些书内地没有引进出版

古希腊哲学家赫拉克利特说：“万物流转”。

佛法说：“诸行无常”。

老子在《道德经》中说：“道可道，非常道。名可名，非常名。”

这些话表达的是同一个意思，那就是： 天地间唯一不变的就是变。

天地间唯一不变的就是变，这似乎是个真理，世界上永恒不变的就是所有事物都处在不断的流转之中。

同时，物理学的一个重要定律“能量守恒定律”却告诉我们：

能量既不会凭空产生也不会凭空消失，它只会从一种形式转化成另一种形式，或者从一个物体转移到另一个物体，而能量的总量则会保持不变。

所以，当动能消失，也许是转变成了势能，当势能消失，也许是转化成了热能。

能量的具体形式瞬息万变、难以捉摸，就像是不断流转的万物，总是在“变”，然而它的总量却从不改变、恒定为常。

原来，一切“变化”都来自于“不变”，“不变”才是“变化”背后的东西。那么现在，就让我们从能量守恒定律开始，重新思考人生的底层逻辑。

以前，我们琢磨的是，怎样才能跟上这个时代的“变”，从互联网到移动互联网，从传统零售到新零售，从首席市场官（CMO）到首席增长官（CGO）。

然而现在，我们要思考的是：

在这个世界上，究竟什么才是隐藏在诸多变化背后的那个“不变”？ 什么才是支配万千变化的那双“看不见的手”？

因为，追随前者会让我们疲惫不堪、彷徨迷失在不断变化的幻象中；而找到后者，则能让我们拥有一颗笃定的灵魂、坚定的眼神和长期主义的心态。

这就是人生底层逻辑从“变”到“不变”的彻底转换。  

什么是宏观层面上的“不变”？

1、周期性变化

周期性变化告诉我们，这个世界上有许多种不同的确定性。

比如：四季交替、白夜更替、潮汐变化、耕种和收割、生与死、动物迁徙、股票的价格、经济衰退、建筑和房地产、利率以及政治、经济的周期变化。

巴菲特的投资之所以无往而不利，原因之一就是洞悉了周期的变化之道。他是掌握周期性变化的大师，所以他说： “在别人贪婪时要恐惧，在别人恐惧时要贪婪。”

如果市场萎缩，我们可以知道什么？无非是市场以后一定会扩张。如果市场扩张迅速，我们又能知道什么呢？无非是准备迎接市场萎缩。

因此，对于周期性的变化，其实我们每个人都能做出推测，只是无法预料出现的时间而已。

1998年至2000年期间，高科技产生泡沫，2000年3月，纳斯达克指数创下历史新高，聪明的投资者遵守巴菲特名言，出清了手中的科技股，态度转为保守。

同样道理，股市在2008年崩盘时，大多数股民惊慌失措，纷纷抛售所持股票证券，聪明的投资人却悄悄买进重挫的金融股。

为什么？因为他知道这是一个必然会发生的周期性变化。

所以，当经济发展极快时，变缓就是必然；当经济寒冬出现时，春天也就不远。当股市狂涨多日，跌期定是不远；当股市低迷坠落许久，上涨是必然。

这些就是“不变”的周期性变化，这些变化能给我们带来非常多的启示。

如何面对经济周期的波动？如何面对股市的大起大落？何时适合买入？何时适合卖出？ 这背后隐藏着的就是一双“看不见的手” ——周期性变化。

2、线性变化

线性变化是什么？

线性变化说的是， 那些非周期性的、渐进的、不是循环往复的，只是往一个单一方向发展的变化。

比如：年龄的必然增长、电脑运算速度的加快、全球人口数量的增加、数据、信息、知识的增长、专利和新发明的数目增长、科技的进步等都属于确定的线性变化。

达尔文的“进化论”也是一种非常重要的“线性变化”， 它说的是一个向着单一方向的变化规律，那就是“物竞天择、适者生存”。

所以，当我们刚开始学习一样东西时，总是收效甚微、甚至感觉起起落落，但不必担心，它总会向着单一方向变化的，那就是越来越好、积少成多。

当我们一直待在“舒适区”内，不思成长，那就会遇到“物竞天择、适者生存”的压力，因为它是一个必然会发生的变化。这一切的背后隐藏着的正是那双“看不见的手” ——线性变化。

不论是周期性变化，还是线性变化，都是隐藏在万千变化后的不变规律， 如果我们总在追随变化，就会忽略掉隐藏在诸多变化下的这些不变。

“中观”层面说的是“商业和企业”层面，那么从这层来看，有什么是不变的呢？

在商业这一层，很多东西都在瞬息万变，但至少有两件事是永远不会变的：

第一，企业为客户存在，商业的起点是客户受益；

第二，人性不变。

关于第一点，管理大师德鲁克这样说： “企业只有一个定义，那就是创造顾客。” 著名的商业顾问刘润说： “一切商业的起点都是消费者获益。”

所以，背离顾客价值的选择都是错的。如果一个企业不能将自己的战略起点放在客户价值上，不能从客户获益出发，就一定会惨遭淘汰。

围绕这点“不变”，我们就得深入理解客户的行为习惯和偏好， 只有这样才能知道如何让客户获益，以及如何影响他们。

关于第二点，我们得首先理解什么是人性。

人性是人的欲望、贪婪、嫉妒、执着、恐惧……

简单的说，就是贪嗔痴慢疑。

贪嗔痴慢疑会给我们带来各种各样的想法和念头，比如：担心自己比不上其他人、担心自己的才能无法匹配上自己的年龄，想要拥有跟同事一样的大房子，想要成为同学中最美的那个……

当你理解了人性，就会知道自己要做怎样的产品、提供怎样的服务、如何定位、如何推广。

正如“微信之父”张小龙所说：

“你要去了解人们的欲望，通过你的产品去满足他们。我们要去满足他们的贪、嗔、痴。我们要洞察这一点，是因为我们的产品要对用户产生黏性，就是让用户对你的产品产生贪，产生嗔，产生痴。”

“当我们在做一个产品的时候，我们是在研究人性，而不是在研究一个产品的逻辑。”

根据这样两个商业层面上的“不变”，我们就该站在用户角度思考商业问题、站在人性角度做出判断，而不是迷恋于创造各种“自嗨”却没有客户价值也无法打动人性的产品。

那么对于企业来说，“不变”又是什么呢？

《基业长青》的作者詹姆斯·C·柯林斯说：任何一个企业都有两面，“阴”的一面和“阳”的一面。“阴”是不变的东西，“阳”是变化的东西。

1）零售行业：

阿里收购了联华、百联、大润发、银泰和三江购物；腾讯拿下了沃尔玛和永辉，很多传统零售业的从业者都发出了“被时代抛弃”的感慨。

同时，又涌现出了一批新零售的业态，比如：盒马鲜生、天猫小店。

整个零售行业让我们看到了非常巨大的变化。

但其实，有一点是一直都不曾改变的，那 就是所有消费者都希望买到的产品更便宜、品质更好、选择更多、决策更简单、送货更快。

所以，不论是线上电商，还是线下零售，这个核心“不变”一直都在。

2）媒体行业：

虽然现在传统媒体已经式微，但有一点却不改变，那就是消费者对于好内容的需求。

消费者永远希望内容的传递速度更快、更全面、更有趣、更深入透彻、更通俗易懂。

所以，不论是传统媒体，还是新媒体，这个核心“不变”一直都在。

3）互联网行业：

一直日新月异，进展飞速，比如从互联网到移动互联网，从博客到微博再到微信。可有什么是不变的吗？

至少有一个不变： 人对互联网的核心需求不会变。

我们希望通过互联网获得现实生活所需要的一切，比如：通过互联网获得阅读、社交、娱乐、学习、消费、理财以及处理各种生活事务等。

这就是三个行业中的“变”与“不变”， 那么对于企业而言，就是要把握住它所在行业或整个商业的“不变”所在，将它做到最好，以“不变”应“万变”。

亚马逊的贝佐斯是这样做的，他找到了三件非常非常普通但却不会改变的事情。

第一：无限选择；第二：最低价格；第三：快速配送。

贝佐斯说，即使再过10年也不会有客户跳出来说：“哎，贝佐斯，我爱你，我爱亚马逊，但我希望你那价格再贵一点，我希望你的配送再慢一点。”

比如：亚马逊的Marketplace业务。

这是贝佐斯推出的一个业务，后来成为亚马逊业务的基石之一。这是一个什么业务呢？

这项业务是允许第三方卖家在亚马逊的平台上卖货。这个业务最初推出时内部员工和华尔街都看不明白，有点像京东允许淘宝去它上面卖货。因此这个业务对于亚马逊原本的收入是有冲击的。

然而贝佐斯却说，引入第三方卖家，才是对客户最好的方式。

因为如果有一个商品，它的价格或者品质比我们卖得更好，那么我希望能让用户在亚马逊上也能轻易地买到。而不是还要去其他地方很费劲地寻找。哪怕这样会暂时影响我们的利润，但长期来看，客户的利益就是我们的利益。

贝佐斯不是说说而已，他是真的把他找到的“不变”踏踏实实做了下来，哪怕在短期内会伤害到亚马逊的收益。

“花点时间”也是这样做的，它找到了“三新一不变”的事情。

这家基于移动互联网的鲜花速递公司，在这几年实现了飞速的增长。具体是怎样做的呢？

“三新”说的是那些不断变化的东西，包括：新需求、新价值、新产品。

比如，“花点时间”会考虑鲜花除了在节日之外，平时生活中有哪些节点会用到鲜花，有没有可能创造新的需求。新价值是说让鲜花的购买变得更便捷、更易得、更惊喜。

新产品是从场景、内容等方面重新定义鲜花这个产品。所以，“花点时间”会去不断尝试、创造这些新的东西。

但更重要的是，它的那个“不变”：

供应链的效率和能力是始终不变的基础，是实现一切的根本。

对于一家鲜花速递公司，如果没有供应链的效率和能力，再好的产品也只能烂在路上。 这就是这家企业最为根本的“不变”。

于我而言，在辞职之时，就给自己定了一个接下来创业的原则， 那就是始终围绕一个“不变”进行——读者（听众）受益。

具体内容、方向、形式则都是可以变化的。所以，不论是在写自媒体文章、写书、还是做课程、培训，或者是一对一教练辅导（Coaching），我秉承着的都是同一个“不变”的原则。

不论写的是关于思维跃迁的内容，还是自我认知的内容，每一次写作的时候我都在思考着同样的问题：

这次的文章能让读者获得真正有价值的东西吗？

如何能用这个原理或实践的具体方法帮读者解决一个痛点或迷惑点？

如何能让读者从理解理论到方法论实践全部掌握？

因为这一原则，从做自媒体到现在，读者数增长很快，很多读者也跟我表达了他从文章中收获到的具体益处与真实改变。而这一切则让我再次意识到，这一核心“不变”的真正价值与重大意义。

相反，如果没有找到自己的核心“不变”，就肯定会陷入焦虑。

就像京东金融的CEO陈生强所说：

“我天天在那儿看变的东西，却没找到不变的东西。一旦没找着不变的东西，特别是未来三到五年不变的东西，内心是不可能安静的。

所以我的做法，就是要去找到未来三到五年到底什么不会变，然后拿不会变的东西去应对不断在变的东西。”

所以，如果你能将这些“可迁移能力”培养起来，尤其是夯实你的思考能力，那就等于是拥有了那些真正“不变”的东西，也就拥有了足够多、足够广泛的职业选择。

相反，即使你现在身处高位，或是捧着一个所谓的“铁饭碗”，“可迁移能力”却严重缺失，那你可真得要当心了。现在这个世界，短短一个月，可能就是沧海桑田，变化往往就在下一秒。

当然，也许你会说，“不怕，我还有人脉”。

可惜，所谓人脉，有时脆弱的很，当你离开平台，很多人脉就会随之消散。

相反，如果你本身拥有了相当可靠的“可迁移能力”，那就是真正不变的东西，是可以在任何时候帮你重新长出人脉的东西。

这就是个人成长中的一个最重要的“不变”，只有不断打磨自己的“可迁移能力”，尤其是底层的可迁移能力——思考力，才能拥有在变化中“保持不变”的“金饭碗”。

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