领导力要素有哪些方面？

领导力要素有规划力，决策力，组织力，激励，应变力。

1、规划力

规划就是个人或组织对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，并据此来制定比较全面长远的发展计划。规划力就是关于这方面的能力。作为领导者，能够对事情，特别是对重大事情进行规划，以保证事情朝着自己预想的方向发展。

2、决策力

决策力就是对所要处理的事情的一种判断、处理的能力。它可能是一种经过思考后的理性行为，也可能是一种条件反射、习惯反应或本能反应等非理性的行为。

对于一个现代领导者来说，面对变幻多端的市场环境和复杂多变的经济形势，是否可以对问题进行准确合理的决断，关系到组织的生存发展。因此，科学正确的决策力是现代领导者必须要拥有的能力。

3、组织力

简单说，组织力就是设计组织结构和配置组织资源的能力。组织力是团队的灵魂，有效地组织团队能够让团队利益最大化。领导者要具备较强的组织力，能够合理设计组织结构，科学配置组织资源，带领组织成员实现组织目标。

具备好的组织力可以让领导者获得下属追随的能力，领导者能够使追随者心甘情愿集合在自己身边，并引导他们自觉地沿着一定方向前进。

4、激励

激励指激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，让入朝着所希望的方向前进。

激励是组织领导过程中必不可少的环节，是领导力的重要组成要素。领导者适当的激励能够促使下属更加有效地去完成工作任务，积极朝着组织目标前进。

5、应变力

简单说，应变力就是随机应变的能力。应变力最可体现领导者思维的能力，因为社会发展日新月异，没有一种规章制度能适应所有的情况。面对变化多端的形势和环境，领导者要具备强大的应变力，及时调整、改进制度，使其适应新情况和新变化。

扩展资料

在西方，“无形领导”一般包含共同的驱动目标、个体成员对目标的崇高信仰和感情投人、汇聚集体力量的人力资源、超越个人利益的意愿等方面的含义。贺善侃从领导力的构成、本质和实施途径出发。

在拓展“无形领导”含义的基础上，从“无形领导力”这一角度对领导力作出一些新的阐释。贺善侃认为无形领导力作为一种文化力，构成领导力的灵魂，决定着决策力和执行力；作为一种影响力，体现领导力的实质；作为一种领导魅力，实施领导力的有效通道。

-领导力

一个领导干部的威信是靠本身的修养和长久的方式创建的，因此坚持不懈修身和在工作中体现出极强的领导力是提升领导力的正确方法。仅有你的思想充足“先峰”，才可以推动她们，从而促进她们心甘情愿成为你的跟随者并唯你奴颜婢膝。每一个成年人都是有观念，为什么你的观念才“先峰”？是因为仅有你的思想单独！为什么你的观念单独？两字:思索。怎样锻炼？严格要求自己，塑造独立思考的习惯性。领导力和组织协调能力，用过去的俗话讲，便是动员群众的水平。

换个角度来看，如果一个人没人相信他，信赖他，他就不太可能机构大伙儿去干成某事。这就是对领导力最简单粗浅的一个了解。在提高自己知名度的与此同时，必须有意识的去安排一些主题活动，以检测自身的知名度是不是充足，包含检测自身的知名度，对这些人强，对那些人弱。例如，在公司里积极机构一些团队建设活动，年会庆典主题活动等。在社会上机构一些老同学聚会，志愿服务活动等。

这般长期性坚持到底，一个年轻人的领导力和组织协调能力便会获得非常好的磨炼和提高！领导干部工作能力再强，也不太可能事无大小、考虑周全。不容易制定目标，不明白进度管理，管理方法便会一团糟，便会摁倒胡芦起了瓢。沟通交流比指令关键。管理方法的真谛便是人的内心和人心的管理方法，因此，无边界的沟通交流非常重要。简单直接的行政规章，也只能获得我们的抵触和排斥。

由于一个领导干部的水平再强，也绝对不可能进行一个单位或一个巨大精英团队的所有工作任务。领导干部的作用是去正确引导或领导干部大家去完成组织或团体的最终目标。那样，辨人、用工就破格提拔到一个非常强的相对高度，换句话说应具有一定的“伯乐相马”作用。假如那样，组织或团体中能否有充足的人让你鉴别呢？自然不大可能！那样，领导干部还应拥有一个作用，那便是学习培训作用，使自己的属下都可以成为一个达标的职工。

这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是***超速的成长能力；决策力，是***高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即***选贤任能的能力的表现；教导力，是***带队育人的能力；执行力，表现为***的超常的绩效；感召力，更多地表现为***的人心所向的能力。了解领导力模型的六种能力更好的让领导者体会深一步的领导力的内涵。

读《即兴演讲》-1

时代发展至今，人们更讲究效率，讲究即时性，讲究短平快。即兴交流由此变得越来越重要。而“即兴”并不是临场发挥，不是不经思考地脱口而出。它和准备正式讲话一样，需要技巧更需要刻意练习。

1 个人机会

非正式对话可能发生在电梯间、停车场、餐厅等任何地方。而你可能在这些场景中遇到老板、员工、同事或者客户。相遇的时刻，你都可以用来影响和激励他人。

2合作共赢

即兴交流搭建了理解的桥梁。它将企业不同层次、不同领域的人汇集起来，促进大家分享信息和想法。

3快速决策

即兴会议是当今组织的运行常态。即兴交流促使我们及时解决问题和及时反馈。

4真实的自我

当说话者抛弃稿子讲话时，表达会更真实自然，让人觉得真实可信。同时，也拉近了说话者与听众的距离。

5个人魅力的体现

即兴交流时，如果一个人能快速提出见解、倾听、回应，再接着做其它事。这种敏捷的反应力，使人充满魅力。

6 领导力的有力体现

演讲是领导力的主要表现之一，***的过程，其实就是说服别人的过程。历来著名的***，都是善于表达和演讲的。

打造卓越的领导力

取长补短 构筑企业核心团队

因地制宜 运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的***，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业***，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的***，应该在团队内部营造相互信任的氛围。

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！

有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。

建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，***在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

http://clubhrcomcn/modules/newbb/viewtopicphptopic_id=20186&forum=23

http://bbs0577hrcom/dispbbsaspboardid=8&id=3306&star=1&page=1

http://wwwnet114com/bbs/viewthreadphpCategory=16&TitleID=22394

领导力就是影响力！作为一个优秀的***，要想具有极大的影响力就应该具备以下这些特质：1、）善于推销希望的人当时论兵力、论装备红军都不如将介石，跟将介石打无意于拿鸡蛋撞石头。但打几座城池，灭几个土豪还是没问题的，而打了土豪就有田，就有地，就有粮食吃。三十年代能吃饱就不错，孔子早在2500年前就讲过：“食、色，性也。”就是说：吃和性是人的本能也。所以人们就愿意跟随毛泽东。那么毛泽东跟大家推销了什么？推销的是希望！我在一家公司做顾问时，发现这里的员工从来不积极主动地迎接顾客，更不会引导顾客消费，只此一点，就让公司的营业额无形地损失30%。我通过观察原因有三：1，这些员工都是从农村来的，他们或多或少都有自卑感，面对城市的人他们不敢讲话。2，他们只在为工资工作，没有使命和责任。3，没有希望，看不到前程和未来。根据这些情况，我及时给全体员工做培训，通过几次培训，让他们明白了：1，你不是在为公司奋斗，也不是为老板奋斗，你是在为自己奋斗。2，自己的未来，来自于现在的努力。同时我跟老板协商后决定：通过一年的考核，对表现优秀的员工给与股份！暨：明年公司资产假如有一千万，那么一千万以后给股份，如果公司3年后资产达到五千万，那么将从四千万中给与股份，如果那时你有1%的股份就有40万，2%就会有80万！同时把员工所做的营业额与其收入直接挂钩，真正实现了多劳多得！如此一来，全体员工的积极性被激发出来。从过去的被动工作，到现在的主动工作，过去从来不主动迎接顾客，到现在见到顾客就如同见到上帝！过去从来不去熟悉业务知识，到现在主动学习业务知识，精神面貌大为改观！但有一点要注意：那就是一定要让人们在努力的过程中随时能看到目标！因为当一个人看不到目标时，就会失去信心，这时候人的本能——懒惰！就会显现出来。所以要把大目标分割成若干小目标，一年的目标分成12个月的考核。一个月的考核落实到每一天中，每个人都有一份考核本。虽然大多数人员的积极性被调动起来了，可毕竟有的人觉得竞争无望，这时候他们反而会成了公司的累赘，负债。这些人的负面影响如果不及时处理，将会影响整个员工的斗志！这时候我给公司的老板讲了个真实的故事：在美国有个国家公园叫黄石公园，这里有很多珍贵的麋鹿，它们的天敌是狼，为了让这些麋鹿能更好繁殖生存，公园管理者就把狼全部捕杀掉。按理说这些麋鹿应该能更好的繁殖了，可管理人员发现，这些麋鹿不但数量没上去，反而下降了。通过生物学家的观察，这些麋鹿因为没有了天敌，低头就能吃草，不需要跑动了，因此体质下降，无法阻挡自然疾病侵袭，生存率自然下降。我给老板建议：招员！——引狼行动！逐渐淘汰那些不合格的员工，留下优秀的员工。这才真正符合了大自然法则：优胜劣汰！世界上凡事只有符合自然法则，才能长盛不衰，凡事只要违背自然法则，将必然灭亡！这样一来给公司留下的都是优秀的人才，为公司日后的发展奠定下坚实的基础。2、）立信人无信不立，一个人如果没有威望永远也成不了***！我们都听过商鞅变法的故事，当年商鞅见到秦孝公，把他的治国安邦之策与秦孝公彻夜长谈，秦孝公对他的方案大加赞赏，很不能马上实施。但商鞅知道民众对国家已失去了信任，为了让大家相信，才有了“徒木立信”。平时不要轻易承诺，一旦承诺那就是不可更改！承诺的事情一定要去兑现。许多家长等孩子到了16-17岁时，就觉得不好管了，也不听话了，孩子有了逆反心理。其实，孩子教育的好不好都在于家长，孩子之所以不听话了，那就是因为家长在孩子心目中失去了威望，原因何在？那就是因为家长说了话不去兑现，逐渐在孩子心目中失去了地位。其实家庭的经营和企业的经营有很多相通之处。***还要注意守时的重要性，约定好的事情，再大的困难也要去克服。