无锡新区主要有哪些外资企业？最好是大中型的

图为SK海力士厂区，这家企业是韩企在江苏投资合作的成功典范。区委宣传部供图_副本

今年4月，SK海力士在无锡高新区的二工厂竣工。这个总投资86亿美元的10纳米级存储芯片产品生产基地，从签约到投产仅仅历时1年多，“新吴速度”再次亮眼。

“我们能在这里‘二次飞跃’，成为全球第三大半导体企业，得益于高新区创造的优良营商环境。”在SK海力士半导体（中国）有限公司副总裁郑银泰看来，企业在发展过程中难免遭遇一些困境，都有幸在当地政府支持下成功克服，“这种氛围促使着我们更积极地参与产业生态系统打造，开拓全新层面的共赢发展模式”。

近年来，SK海力士、卡特彼勒、阿特拉斯·科普柯、普利司通、江森自控等一大批具有全球影响的外资项目在无锡高新区（新吴区）找到了适宜成长的土壤，逐渐形成日资高地、韩资板块和欧美组团。截至目前，全区拥有外资企业1670余家，注册外资330余亿美元，占到无锡市直接利用外资的一半，外资利用数量连续3年位居全省第一。这里，业已成为江苏新一代信息技术的创新高地和对外开放的前沿阵地。

外资企业本土化发展

SK海力士在无锡高新区的发展，起于15年前签下的投资协议。如今，累计投资额达200亿美元，成为韩国高科技企业在江苏投资合作的典范，集聚了当地半导体配套企业。到去年，其中国销售总部也迁来这座苏南城市。“在无锡，我们做好了中长期发展的准备。”郑银泰说。

除了产业本土化，SK海力士也在布局社会事业的本土化发展，以期为地区社会、成员提供福利，如正在推进的医院与学校项目。据了解，海力士学校预计2021年下半年建成开学，致力于为公司员工、新吴区乃至全市的孩子提供优质教育资源；海力士医院项目计划在2022年建成开院，努力建设一座全球顶尖医疗水平的综合医院。

11月29日，博世集团首个在德国以外设立的氢燃料电池中心在无锡高新区奠基，2020年底建成。“中国是未来燃料电池研发和应用的重要市场。”博世动力总成中国区总裁王伟良说，这将进一步加强博世在中国的本土研发和制造能力，可以更加快速、灵活地服务中国市场。

无锡也是博世柴油系统和动力总成业务的中国总部所在地。在氢燃料电池中心项目启动当日，博世动力总成解决方案事业部执行总裁乌伏·伽赫史塔特有感而发：“我们从来不觉得自己是外企，我们就是众多本地化企业的一员。”他的感言主要源自多年以来无锡及高新区对企业发展的多方面支持。

据了解，无锡高新区（新吴区）现已累计完成109家重点企业的“工厂总部化”，其中包括区域/综合性总部41家、销售中心30家、研发中心22家、产能转移15家和利润分配调整1家。到2018年底，该区有17家企业被江苏省商务厅认定为“跨国公司地区总部和功能性机构”，占无锡市认定总家数一半以上，涌现了卡特彼勒、阿特拉斯·科普柯、普利司通、江森自控、柯尼卡美能达、通用电气医疗、博世柴油系统等一批技术研发中心总部以及阿斯利康、海力士、布勒等销售总部。

“我们持续推进总部化项目招引工作，在带来经济增长点的同时也带来了创新增长点。目前，全区累计新增研发人员达到1700多名，区内各类总部企业则是人才集聚、交流、互动的重要支撑。”在无锡高新区（新吴区）商务局相关人士看来，由“工厂”升级“总部”、由“制造”转向“创造”，推动了企业向产业链、价值链、技术链微笑曲线的两端延伸，并进一步形成“以高端制造为支撑，以研发、销售、物流等服务为拓展”的格局。

营商环境也是生产力

1、市场潜力无限

市场，这一关键词，在多位跨国企业管理者口中提及。美敦力全球高级副总裁及大中华区总裁顾宇韶认为，中国是一个人口大国，疫情后居民对于健康有了更大的期许，刚需始终在提升，也给这家头部医疗器械企业增加了对中国扩大投资的信心。

2、人才资源高地

“我们将企业的全球研发中心放在上海，正是看中上海的人才资源，上海始终是高端人才流入的高地，尤其是创新型人才。”联合利华大中国区副总裁曾锡文透露，上海的研发中心汇集了全球12个国家的近400名研发人员，绝大多数科研人员拥有博士学历，超过半数拥有海外学习或工作经验。2018年，该研发中心成立院士（专家）工作站，进站专家13人。

3、营商环境优化

“政府在政策层面给予我们很多支持，从而让我们能够为市场带来更多创新。”早在2019，欧莱雅就在进博会上展示了修丽可精华液个性化服务，如今得益于《上海市浦东新区化妆品产业创新发展若干规定》的出台和推进实施，修丽可精华液个性化服务将在中国率先上市，在费博瑞看来，这正是上海政府能给予企业最好的支持。

而今年，上海也已经有了自己的“小目标”，将力争实际使用外资240亿美元左右，新增跨国公司地区总部60家，外资研发中心25家。

上海市外国投资促进中心也已经启动了“利用外资筑基引强”行动，稳存量、扩增量、提质量，以更大力度推进高水平对外开放、更实举措推动政策赋能、更优环境稳定外商投资信心和预期。

2021年度，共计253家外商投资企业入围上海市外商投资企业四项百强榜单，2022年上海市外商投资企业百强名单出炉，其中，苹果电脑贸易（上海）有限公司、达功（上海）电脑有限公司、保时捷（中国）汽车销售有限公司和昌硕科技（上海）有限公司分别位列营业收入、进出口总额、纳税贡献、创造就业榜单的首位。新增跨国公司地区总部51家，外资研发中心19家，累计分别达到882和525家。

跨国零售企业本土化战略的成与败——Carrefour与Tesco在韩国市场经营的比较

摘要：本文从品牌文化、运作模式、营销技术以及人力资源与营运管理等四个方面比较了Carrefour与Tesco两者在韩国市场上不同的本土化战略，分析了两大企业成败的原因，从而得到了满足普通消费者需求、注重解决文化冲突、以合资或合作的方式占领国际市场等一系列值得中国零售企业学习的经验与启示。

关键词： 跨国零售企业；本土化战略；韩国市场

一、引言

自上世纪九十年代以来，跨国公司“思想全球化，行动本土化”的国际经营战略准则就一直是企业家和学者的热门议题。两者看似矛盾，实则相辅相成。尤其是本土化战略，它无疑是实现企业跨国经营的重中之重。

所谓“本土化”是指跨国企业在海外从事生产和经营活动过程中，为迅速适应当地的经济、文化、政治环境，充分满足当地市场的需求，而在技术开发、资金筹措、人力资源、运作管理、市场营销等方面实施当地化策略，具体可包括适应当地文化，利用本地经营人才和资源组织生产、销售与提供适应特定地域的产品和服务等等。

零售行业是直接向消费者提供商品的流通行业，其生产经营活动是为了满足消费者的需求。零售业想要实现国际化扩张，一方面必须通过在他国设立分支机构来实现，并且它所面对的服务对象是深受国内文化环境影响的普通消费者；另一方面，与其他行业相比，零售业往往会受到东道国在政策和法规上的更多限制。所以，本土化战略对跨国零售业公司就显得格外重要。

二、Carrefour与Tesco在韩国本土化战略的比较

（一）案例背景。

Carrefour是法国最大的国际化零售企业，全球第二大连锁零售商，2008年被列入《财富》杂志全球500强企业的第33位。而Tesco（乐购）是英国第一大零售商，全球排名第三。两大企业分别在1996年和1999年进入韩国，但各自的命运却迥然不同。前者在2006年发表了《Carrefour正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败；而后者目前在韩国已拥有66家大卖场和72家生鲜店，截至2008年2月，实现的销售额约为27亿英镑，是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。同样是全球知名的零售企业，有着成熟的经营理念和丰富的实践经验，却在韩国市场上运营大相径庭。导致这个结果的原因多种多样，但是通过比较两大零售企业在韩国的本土化战略，从中不难发现本土化战略的成败是导致两大企业不同命运的最大原因。

（二）比较分析。

下面从品牌文化本土化、运作模式本土化、营销技术本土化以及人力资源与营运管理本土化四个方面将Carrefour与Tesco进行比较。

第一，品牌文化的本土化战略。事实上，Carrefour与Tesco在韩国的投资方式是完全不同的。前者是独立注资，直接进入韩国市场；而后者则是与韩国知名的三星集团合作，采用合资的方式进入。尽管Tesco在合作之初已持有企业89%的股份，但是他们仍将“三星”加在品牌名称的前面，将其店铺的命名为“Samsung-Tesco Home Plus”。据相关的调查研究显示，韩国排名第一的“三星”品牌其价值在2000年已达到了52亿美元。Tesco每年向三星集团额外支付4亿美元作为品牌使用费，尽管如此，他们已经省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并迅速获得了消费者资源。事实证明，Tesco的这一做法取得了极大的成功，“三星”在韩国国内的知名度不仅可以抵消人们对于Tesco这一个外来品牌的反感，而且还迅速赢得了国内消费者的信任与青睐。与之相比，Carrefour虽然在法国乃至世界范围内都是首屈一指的品牌，但是对于有着较强排外心理的韩国人来说，接受一个外来品牌的程度和速度远不及接受“Samsung-Tesco”这样一个混合型的品牌。

事实上，Tesco选择三星作为合作伙伴是其成功的最大因素。三星在韩国的成功背景给Tesco带来的不仅仅是品牌上的效应，而且还给其经营活动带来了巨大的便利与利益。Tesco这种先与投资东道国零售企业合资，进而再谋取合资企业中的控股权，达到全面进入投资东道国目的的方式被证明是非常有效并且稳健的战略。

第二，运作模式的本土化战略。“科学化选址”被称为是Carrefour六大黄金定律之一。依据“郊区包围市中心”的策略，他们多在单位租金相对便宜而占地面积更大的郊区设立自己的卖场，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力是他们选址的原则之一。但是，韩国消费者并不像欧美消费者那样周末开车前往超市一次性采购一周所需的商品。韩国人尤其是为数众多的家庭主妇十分讲究新鲜度，如果每天要到交通不便的远郊购买食品，即便是价格便宜也无法吸引到他们。Samsung-Tesco的门店多设立在距市中心较近、交通便利的地段，在选址策略上更加符合韩国人购物的习惯。此外，在同行竞争中，韩国本土的零售企业是最为强劲的对手。Tesco选择先在首尔之外的二级城市设立店铺，在与较弱的对手竞争中获胜而得到信心与实力上的增强，进而全面占领韩国市场。

在经营模式上，Tesco推出了“复合购物（multi-shopping）”的概念，其商场分为多层，除大型的超市之外还开设各式餐厅、服装店、照相馆、花店等，使其整体上具备了类似于百货店的功能。在韩国，人们去卖场购物并不单单是为了采购日常生活必需品，他们还希望在那里获得更多的娱乐与休闲。这样的做法跟韩国本土零售企业的运作模式如出一辙。而Carrefour在其运营之初则完全缺乏这方面的考虑。他们的卖场规模巨大，但仅仅是单纯地完成了一家超级市场的功能，而忽视了韩国人对于复合消费的需求。

此外，与当地供应商的配合程度决定了跨国零售企业的经营成本。像Carrefour和Tesco这样的大型零售企业，主要是靠低价策略来获得利润。因此，控制成本是运营中至关重要的一步。然而，韩国是一个较为特殊的市场，韩国经济主要由数量较少的几个家族集团控制，这些企业的业务范围可谓无所不包。单单三星集团旗下就有数量可观的这类制造企业，Tesco因为与三星集团合作而快速、便捷地与当地供应商建立了联系，拥有了丰富而且低成本的商品资源。相比之下，单打独斗的Carrefour就自然而然地处于了劣势地位。无法实现低成本控制对于以薄利多销为战略优势的Carrefour而言，无疑是致命的。另外，Carrefour向供应商收取进场费是其利润的一大来源。但是，这在韩国这是行不通的。因为韩国法律规定，“大规模销售性企业在对供货商提供的商品进行促销时所产生的不直接与供货商有关的费用，不得要求供货商来承担。”因此，Carrefour又变相蒙受了利益上的损失。

第三，营销技术的本土化战略。零售企业需要直接面对消费者，其服务是提供商品供消费者购买为主，所以这就要求零售商必须在商品结构、服务等方面尽可能地满足当地消费者的习惯和要求。一般来说，韩国人会每天前往超市购买当天所需要的食品，所以在商品中必须有充足的新鲜食品。Tesco在门店提供的新鲜食品比例大约为40%，而Carrefour却只有30%。韩国本土的超级市场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店，但是他们提供同样质量的服务。Carrefour与Samsung-Tesco相比起来，在服务上显得较为粗放，无形中拉远了与消费者之间的距离。此外，韩国国内的商品陈列台高度一般是16米至18米，而Carrefour陈列台的高度是符合欧洲人身高的是22米，韩国人普遍感到不习惯。类似的细节不难反映出Carrefour在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，这不能不说是一个严重的错误。

第四，人力资源与营运管理的本土化战略。Carrefour在韩国设立分公司，但并不放手使用本国人担任要职，初期其总经理和店长均由法国人担任。但是对运营速度较快的零售业而言，具体的业务都要同总公司协商，公司的决策过程缓慢而导致业务效率低下。而Samsung-Tesco的总经理是一直在三星公司任职的韩国人，其管理层中除了3个人由英国总公司派遣而来，其余都是韩国本地人。Tesco不仅在人力分配上大胆起用本地员工，而且英国总公司将经营与决策的权力全权交给了韩国的管理团队。另外，Carrefour与普通员工的矛盾也比较突出。根据韩国劳工部的统计，2004年7月1日共有5600名韩国Carrefour员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国Carrefour所有门店关闭一天。

综上所述，我们不难发现Carrefour在进入韩国市场之后，仍然固执的沿用其全球化的统一模式来展开经营活动，尤其运作模式和营销技术上忽略了韩国人的消费习惯与偏好。而Tesco与三星集团合作，采用了迂回的战术，却达到了最终成功的目的。

三、两大零售企业在韩国经营成败的启示

首先，对于跨国零售企业来说，本土化战略应当以满足当地消费者的需求为准则。从Carrefour与Tesco两个成败案例的比较中不难看出本土化战略对于跨国零售企业的重要性。而零售企业的本土化归根结底是为了满足当地消费者的需求，从而占领东道国的消费市场。Carrefour与Tesco作为两大国际级的企业都拥有各自完善的经营理念。但是，Carrefour在进入韩国市场后一直固守自己的全球化经营模式，在运作和营销等诸多细节方面忽略了消费者的需求，这正是他们失败的最大原因。对于跨国零售企业来说，不了解东道国消费者的习惯，不迎合当地消费者的偏好，就会失去成功发展的可能性。

其次，通过适当的本土化战略化解在跨国经营中的文化冲突。文化深深影响企业的经营，尤其在跨国经营中，来自不同民族背景的人有不同的思维方式和行为习惯，容易在企业内外部形成摩擦，这就是文化冲突。如何化解不同文化所带来的矛盾冲突是企业在跨国经营过程中值得思考的问题。Carrefour在韩国经营过程，由于主要管理层为法国人，他们与普通员工之间就因为文化理解上的不同而造成一系列的劳资纠纷；另外，Carrefour固守自己的国际经营理念，在营销过程中忽视了许多细节因素——比如货架高度、商场功能、商品结构等而失去了当地消费者的喜爱。事实上，通过一些本土化的策略是可以化解文化冲突的。比如，企业在投资前对东道国的文化环境进行评估。对东道国环境进行多方面的综合了解，重点了解当地的风俗习惯、历史传统、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相关方案。又如，注意在东道国树立良好的形象，担负一定的社会责任，以一个健康向上的企业形象，加深外部环境中顾客、供应商还有政府等一些组织对其的良好印象。这样就可以从内外两个方面来解决不同文化给企业所带来的冲突。

再次，在国际扩张的过程中，曲线进入东道国市场的方式是一种有效而稳健的方式。合资与合作是零售企业实现跨国经营的一条捷径。总的来说，Tesco在韩国经营的成功，最大的原因是在于它选对了合作伙伴。三星集团带给Tesco的是一个成熟而响亮的品牌名称，完善而低价的进货渠道，单单这两点，对于一个外来的零售企业来说已经是巨大的利益了。尽管Tesco在进入韩国市场之前就已经是世界排名第三的大型零售企业，但是他们在韩国市场上显示出了良好的耐心。1999年，Tesco与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店，Tesco当时占合资企业89%的股份，而到2007年7月，股份额已升至99%。相比之下，Carrefour早于Tesco进入韩国市场，但实其采用直接进入的方式，表现出一系列的“水土不服”而最终退出韩国市场。Tesco通过与当地零售商合作的方式撬开了坚硬的韩国市场之后，还虚心地逐渐本土化，改变自身以适应市场，最终在强势的本土零售业中取得一席之地，其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。Tesco这种跨国经营方式在泰国等其他亚洲国家也获得了成功。随着中国零售企业的不断发展与成熟，将来也会有越来越多的企业走出国门，由合资合作而展开步步为营的营运战略是值得我们借鉴的一条途径。

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14、其他紧缺急需、确有特殊才能的人才。

三、外资在华并购的特点

1．中国在全球企业并购格局的重要影响地位

在世界上主要国家外资规模都在减少的情况下，中国则成为吸引国际投资的“热土”。到2002年11月，中国吸引外国直接投资已达到486亿美元。尽管中国的外资流入仍以新建投资为主，但并购所占比重提高的趋势则是明显的。外资愈加倾向于采取收购的方式，从与中方合资转向独资经营，外资在华并购在今后几年将呈现不断升温的趋势外资在华并购以及受此影响的中国本土企业之间的并购活动，部将对全球投资格局产生重要影响。中国加入WTO后，经济的全面国际化推动着本土企业的外向联合，这恰与跨国公司海外投资中的理想投资方式相契台。从而，中国的外资并购以及本土企业之间的并购，在全球企业并购格局中的地位都将显著提高。同时，跨国公司在中国的并购活动，将改变它们自身在全球竞争格局中的地位。对它们如何掀起下一轮的全球企业并购浪潮，以及在新的浪潮中充当重要角色，都将起到关键性的作用。

2．在华并购是跨国公司全球竞争战略的重点

作为全球最大的新兴市场，对于任何一家跨国公司来说，中国在其全球资源配置方面都具有特殊的意义。跨国公司之间在中国的频频发起的并购活动，就是针对其他国际竞争对手的 一种反应。据调查，有近八成的外商企业认为，目前的竞争压力主要来自于同一行业或相关行业的国外竞争对手，而非来自中国国内的企业。对中国企业实施战略并购，是跨国公司在中国市场上与其他外国公司竞争的必然选择。例如，世界汽车巨头经过一年来在中国的加速扩张，与它们对世界市场的控制相同，9家外国汽车企业在中国轿车市场的份额已高达95％。中国汽车市场的竞争，实质上已演变成西方汽车列强的竞争。

3．中国企业在外资并购活动中的弱势地位

就中国企业而言，在外资并购活动中，总体上处于弱势地位，将有越来越多的中国企业纳入跨国公司经营系统之中。不少跨国公司的高层主管人员都认为，在进行行业分析或者外部基准化时，根本不必考虑中国的国内企业，而是重点分析行业内具有竞争力的外资企业。事实证明，对于中国企业，外商企业从整体上在早巳取得了巨大的优势。在跨国公司在中国正在掀起并购浪潮形势下，众多国内企业面临着是否能与跨国公司合作的严峻选择。尽管受到种种因素的制衡，但在强大的竞争压力和可能带来的利益诱惑，本土企业不能不纷纷期待着与外资的合作，甚至被收购。在实力强大的跨国公司面前，国内企业大多将处于合作中的从属地位。从近年来国内的外资并购形势中，可以看到，许多并购事件我方部是处于被动地位，跨国公司很轻易地将合资企业纳入其经营系统，并通过收购剩余股权，从台资走向独资。

4．本土企业享有更多的选择外资空间

首先，由于跨国公司在中国市场面I临着全球性竞争，也亟需不断寻找中国的合作伙伴，这会加大中国企业向外方讨价还价的余地，提高我方在并购中的谈判地位。有利于保证自身的 短期和长期利益。其次，我方依托本土文化优势，通过采取跟进和学习策略，可与跨国公司形成“你中有我、我中有你”的战略格局。从长远发展的观点看，中国企业不仅将决定跨国公司在华发展空间，而且通过与跨国公司的合作，自身的核心竞争力也将大大提高，并最终以更强的实力参与到国内外的企业并购活动中。

5．母公司主导的对华并购现象突出

入世后中国外资流入另一个重要特征，就是以跨国公司母公司为主的系统化投资显著增加。母公司在中国追求的目标．是建立主导性的 全国范围的市场地位和开展世界级的业务为落实总体竞争战略。在这种雄伟目标的指导下，母公司直接出面在中国进行大规模的并购活动，重组它们在华投资集团体系从跨国公司地区总部在华不断增加的状况中，外企母公司对中国投资重视程度也略见一斑。 跨国公司在中国设立地区总部说明母公司开始着眼于在中国市场的整体投资和战略投资．并对在中国分散的单个投资项目进行重新优化组台．以新的重组

集团体系产生整体效应。

三、跨国公司在华并购的主要特征

1．发展较迅速．规模呈扩大趋势

无论从总体规模和单笔交易量来看，跨国公司在华并购的态势逐渐扩大(见表1、表2)。尤其难得是，2001—2003年，全球的跨国并购步伐放缓减弱之际，中国还能取得较高的并购增长，可见国内巨大的市场前景与持续的经济发展，着实令世人瞩目。

2．并购对象以实力较好的银行和龙头企业为主

从上述十大并购案例可见，以银行为对象的并购更是一浪高过一浪，尤其是刚刚过去的2004年，银行首当其冲。其它领域的龙头企业，也成为外资眷顾的重点，如格林科尔对科龙、美菱的并购，法国达能收购乐百氏、娃哈哈等饮料企业，欧莱雅收购小护士和羽西等化妆品企业。

3．并购者以港、美、日、欧的跨国公司为主

无论是吸收的外资，还是并购的主导者，香港企业都是一枝独秀，尤其在中港CEPA协定(内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排)的签署之后，华南9省与港澳推动泛珠江三角洲(9+2)区域合作，将创造出一个经济规模与欧盟相当的经济区块。而中国不断增强的购买力和经济的快速发展，也令美日欧的跨国公司垂涎三尺。纷纷加大在华投资及并购的力度。很多跨国公司已把地区总部从台北迁往上海和香港。值得注意的是，其他发展中国家也开始关注中国市场，如印度、韩国等。

4．并购的行业从制造业向服务业转移

据2004年《世界投资报告》，近年来服务业一直是吸引国际直接投资最多的部门。服务业的出售占到67％，而制造业的比重则降至29％。尤其在电讯，电力服务以及零售贸易部门。国际上金融服务业的并购多发生在上世纪的最后十年。跨国公司在中国的并购也顺应了这一潮流，一方面是由于中国宏观政策的调整，放开了曾经的管制行业，如银行的并购狂潮，另一方面是由于服务业回报高的诱人前景。

(二)跨国并购在我国的并购特征

1．从并购规模上看，跨国公司并购金额稳中有升。据不完全统计，2000-2005年，跨国公司在中国企业并购活动中，半数以上并购案例涉及金额都超过1亿美元，其中更有并购案值超过10亿美元的大型跨国并购案。如在通讯服务 顶域，中国移动(香港)并购内地8省移动公司100％的股权；在消费品制造领域，美国宝洁公司并购和记黄埔(中国1有限公司100％的股权；在金融服务领域，香港汇丰银行并购中国交通银行19．9％的股权。这些案例涉及金额均超过10亿美元。

2．从并购行业上看，跨国公司并购主要集中在能源生产和供应领域、基础材料工业领域以及具有巨大市场规模和长期增长潜力的消费品生产领域的行业。具体来说有电力燃气、钢铁、化工原料、酒类、药品、化妆品等行业。随着我国吸引外资产业政策的逐步放宽和调整，跨国公司对批发零售商业、金融服务、保险、旅游等服务业的并购也逐渐增多。诸如美国新桥收购深圳发展银行股权、德勤并购中国会计师事务所、摩根士丹利收购永乐家电股权、世界第三大连锁零售商TESCO收购乐购连锁超市等大型服务业并购案件频频发生。从服务业整体来看．不论是案件数量．还是并购交易额都超过了同期外资在制造业领域的并购投资．预示着今后几年服务业对华并购投资将进人较快发展阶段．增长速度甚至可能超过制造业。

3．从并购类型上看．我国的上市公司越来越受到跨国公司的关注．跨国公司已把并购上市

公司作为进军中国市场的跳板。从1995年下半年开始，外商控股国内上市公司，进人了借助证券市场对我国企业进行并购的新阶段。截至2004年，据Wind资讯统计，中国证券市场仅沪深A、B股中就有88家上市公司拥有非流通的外资法人股，其中B股沪深两市共15家 根据我国加人WT0的承诺，对外资开放的行业和区域等方面的限制将逐步放开。可以预见，外资并购我国上市公司将掀起新的浪潮。

4．从并购对象上来看．必须绝对控股、必须是行业龙头企业、预期收益必须超过15％．这三个“必须”成为一些跨国公司目前在华并购对象的基本要求。拥有核心资源的企业将会成为外资的并购对象，如行业内的龙头企业(如青岛啤酒、深圳万科)：具有品牌优势或核心竞争力的公司(如青岛海尔、中兴通讯)；拥有较完善的本地营销网络或进入许可的公司(如上海医药、电广传媒)；稀缺资源类公司(如红星发展)；已与外资建立合资或战略合作的公司(如熊猫电子、东方通信)。在其他条件相近的情况下，外资通常会偏好股权结构分散、治理结构规范的上市公司。

5．从并购方式上来看，外资并购我国上市公司的方式可以分为股权并购和资产并购两种。其中股权收购是主流，占到总数的93％，可见外资比较看重对公司股权的控制。另外，外资的收购方式已经不仅仅局限于协议收购的基本方式，一些其他的金融创新方式在市场上不断地出现，定向增发、收购流通股、定向发行可转债、收购母公司等方式不断创新。例如，青岛啤酒通过向AB公司发行定向可转换债券的方式来实现并购，其交易方式的创新令人眼前一亮；而2005年最新发生的香港名力集团通过QFII恒生银行在A股市场上直接举牌收购爱建股份的方式，令关注外资并购的人士刮目相看。又如，外资购买资产管理公司拟处置的不良资产．以债转股的方式直接或间接进入上市公司。这种方式的优点在于外资可以较快地进人中国的资本市场。

6．从并购者来看．来自美国和欧盟的并购者占主导地位。从正式对外披露的30多起外资并购中国企业的案例来看．来A美国企业的并购案件最多．占30．2％ ；欧盟企业次之．占27．3％ ；来A东盟国家和香港的企业都占到9．1％； 日本企业为2例．占6．1％；加拿大、印度等各1例．占3．1％。其中服务业的大型并购投资多数是由在这些领域具有很强国际竞争力的欧美跨国公司进行的。

7．从并购投资区域来看，投资区域将主要集中在我国东部地区，西部呈增长趋势。截至2004 年， 我国实际使用外资平均额， 东部地区占86．37％，中部地区占9．35％，西部地区占4．76％。这表明，东部沿海地区发达的经济，宽松的政策环境，良好的产业基础，高素质的人力资源和较好的投资基础有着中西部地区难以企及的区位优势，这些优势将影响外资并购的区位选择。从中长期来看，随着我国西部大开发以及振兴东北老工业基地战略的进一步实施，各种优惠政策的出台及西部、东北地区巨大市场的吸引，跨国公司也会适当调整投资战略，抢占东北老工业区和西部市场。

目前，跨国公司在华并购的主要特点有：

(1)从并购的行业看，主要集中在原先己经进入的制造业行业。跨国公司对中国企业的并购目前多发生在制造业，主要是因为它们通过合资等方式比较早地进入了我国的制造业，对这个行业比较熟悉，进入的威胁、供求双方力量上都存在有利的因素，并购后竞争对手也随之消失，面临的竞争也大大降低。随着制造业重组的深化，竞争的激烈和我国服务业的逐步开

放，跨国并购必将向服务业发展，我们必须有这个思想准备，未雨绸缪。

(2)从并购的方式看，还主要是以间接并购为主。通常采用整体或部分购买上市公司的母公司或控股企业，从而通过迂回的方式间接控股上市公司。当然除此之外，也有采取直接并购方式的。但是，由于中国A股市场尚未对外资开放，直接并购主要以协议收购方式实现，如通过协议方式获得国有股和不流通的法人股的转让等等。

(3)并购的条件越来越苛刻。控股权、控制销售权及财务权、品牌使用权上，外商都提出明确的控制要求。其中在控股权方面，表现得更为迫切，包括最初以参股、相对控股实施并购的跨国公司，现在也在谋求通过增资扩股实现绝对控股。今年上半年，在引进外资中，属于增资和并购项目明显增多，如四川省外资企业增资和外商并购投资额同比增长185％，占全省外商投资总额的56．5％。

(4)整体布局、全行业通吃。跨国公司在华并购从过去单向选择，发展为有计划、有步骤的战略行动。从跨国公司比如美国的卡特彼勒对我工程机械行业的并购可见，其整体布局意图明显。

(5)重点选择行业的排头兵企业。目前，跨国公司在华并购实施的近乎于是。斩首“行动，专门选择行业的排头兵企业作为并购的重点，利用国有企业改制和地方推进国有产权改革的时机，加快了并购的步伐。并且不遗余力、不惜血本，意图通过拿下行业排头兵企业，控制战略制高点，实现对整个市场的操控。

(6)在华并购成为跨国公司的“联合行动”。对我国行业排头兵企业的并购，既有跨国公司的单个行动，也有跨国公司问的合作之手，其“联合行动”不免要有“合谋”之嫌。其中既有跨国公司之间的合作，也有与投资公司或基金的相互配合。例如在美国卡特彼勒大举进攻中国机械工程行业的同时，美国凯雷投资集团遥相呼应，2005年10月25日，凯雷投资集团以

3．75亿美元(约合30亿元人民币)的价格收购了徐工集团85％的股权。如此“绝配”，显然不是简单的巧合。而实际上，凯雷投资的最初收购设想，就是希望转手卖给卡特彼勒公司。 但由于在收购协议上有。不许把徐工转手卖给竞争对手。这样的限制性条款，凯雷投资只能暂时作罢。然而，凯雷投资作为风险投资机构退出是迟早的事，当徐工在境外上市，凯雷投资完全可以通过慢慢卖掉所持的股份的方式退出。届时，国际竞争对手通过资本市场实现对徐工机械的控制则是顺理成章的。

(7)采取分步到位策略。对有的重要企业的并购不能一步到位的，跨国公司往往采取分步走的策略，通过逐步渗透、迫使中国企业逐步就范。有时，为了得到一家合资企业，跨国公司在与中国企业进行合资以后，就采取让其陷入亏损的办法，直到将合资企业的中方拖垮，中方愿意将整个企业拱手相让，合资企业最后变成了外方独资企业。西北轴承厂就是这方面的一个典型例子。这家企业在拿出铁路轴承这一块优质资产和德国某公司合资后，一步一步地失去控制权，最后不但丢掉了合资公司，而且丢掉了有竞争力的高端主导产品的市场和制造资质。

二、跨国公司在华并购战略的全面解析

(一)并购行业的特征

近年来跨国公司在华并购主要集中以下三大领域：一是电力等能源生产和供应领域；二是钢铁、化工原料等基础材料工业领域；三是啤酒、软饮料、护肤品等消费品生产领域。这些行

业都具有以下共性。(1)这些行业都是外商投资相对成熟的行业，并且外资在国内已经形成了一定生产规模和资本积累，如跨国并购热点行业之一的轮胎业，在最大的59家定点轮胎厂销售额中，合资企业已占1／3左右。多年的在华投资经历使跨国公司熟悉和掌握了这些行业的运作方式和国内外市场动态，增加了并购的成功性。(2)这些行业都是已经或正在取消限制且外资盼望已久的行业。“十五” 期间，随着中国吸引外资产业政策的调整，外资加强了对第二产业、第三产业的投入。(3)并购的行业具有潜在规模大，增长潜力高的特征。近年来随着中国经济的不断增长，人们生活水平的逐渐上升，消费品等行业的潜在规模和增长潜力开始显现，从而带动能源和基础材料产业需求的迅速攀升，使得这些行业的生产能力难以满足市场需求。为了迅速占领市场，跨国公司纷纷采用并购的方式进入中国或者扩大投资。

(二)并购方式的特征

近年来跨国公司在华并购方式多样化，但持股比例以控股为主。总地来看，跨国公司在华的并购方式有以下三种：第一，重组控股式收购，即通过参与国内企业的重组，收购其50％ 以上的股权，以达到控制企业经营管理的目的。如2001年3月，我国轮胎行业龙头企业轮胎橡胶与世界上最大的轮胎生产企业米其林组建合资公司，米其林控股70％ ，合资公司斥资3．2亿美元反向收购轮胎橡胶核心业务和资产。第二，增资控股式收购，即在原有中外合资企业的基础上，由外商增资扩股，中方不参加增资，相应降低所持股份，从而使外商由参股变成控股。如1994年4月，大连电机厂与新加坡的威斯特电机公司合资组建威斯特(大连)电机有限公司。2004年4月，威斯特公司进一步并购了大连电机厂持有的中方全部股份。第三，股票认购式收购，即外商对那些同时上市发行A股和B股或H股的公司，通过协议收购不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，达到参股或控股的目的。如北京旅行车股份有限公司与日本五十铃汽车公司和伊藤忠商事株式会社签署了合作经营协议，五十铃、伊藤忠联合以协议购买方式，一次性购买北旅公司不上市流通的法人股4 002万股， 占北旅总股本的25％，成为北旅最大股东。

(三)被并购企业的特征

被并购企业一般在国内已有多年的发展的国有或国有控股企业，拥有知名度较高的品牌，．健全的市场销售网络，较先进的技术，但是由于管理体制不完善，历史包袱重等原因已经陷入经营困境，企业被迫整体出售或转让部分优质资产，如：大连电机厂、佳木斯联合收割机厂、西北轴承、沈阳凿岩机械公司等企业都是行业的领导者或挑战者，但由于种种原因陷入了资金周转不灵，市场销量萎缩，经营难以为继的局面，为了盘活国有资产，解决部分职工就业，企业被迫整体出售或转让部分优质资产与跨国公司合资。或者是出于促进技术和管理进步的需要主动寻求外商投资。

(四)并购路线的特征

近年来，跨国公司在华并购的路线非常明显，它们往往先选择建立中外合资企业，进而外方控股，最后通过外资并购，转为外商独资企业。一些跨国公司甚至在建立合资企业时就谋求控股地位。比如：德国依纳公司并购西北轴承，最初成立合资企业富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司时，德方取得了控股权。然后，在中外合资企业经营过程中，外方往往控制企业的营销渠道，实行“高进低出” 的策略，转移利润，或者不愿投入新技术，与中方矛盾重重，造成事实上的企业亏损局面，迫使中方把股权转让给外方，外方并购中方股份，实现独资化的愿望。富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司、威斯特(大连)电机有限公司、大连伯顿电机有限公司等合资企业，都是这样先后由外商并购中方的股份转变成了外商独资企业。