屈臣氏为什么不卖玉兰油

下架。玉兰油的专柜多年来一直处于亏损的状态，所以选择下架关闭。屈臣氏是长江和记有限公司旗下的国际零售及食品制造机构，集团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、日用、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。

玉兰油是一个知名的护肤品牌，可以在各大商场的专柜店购买，但是一些不想逛街，喜欢网购的人想要在网上购买，在网上购买的朋友一定要认准玉兰油的旗舰店，避免买到假货。那么玉兰油官方旗舰店，玉兰油在哪个网站能买到正品？

玉兰油在官方的旗舰店主要销售爽肤水、精华乳、润肤霜、面膜等护肤品，店内护肤品丰富。无论是玉兰油新生活整形系列、玉兰油多效修护系列、水白、Pro-x博研诗系列，都能多方面改善肌肤问题，让肌肤焕发新生。店铺美妆顾问在线解答用户美妆问题，专业皮试，5个维度专业分析，还有玉兰油粉丝趴带你了解品牌讯息，为你精心准备粉丝福利;可以享受成为玉兰油会员的特权，可以选择任何渠道进行积分兑换商品;玉兰油，作为宝洁公司的知名美容产品品牌，一直致力于为女性提供专业、全面的优质护肤产品，帮助女性全面呵护肌肤。

建议大家去天猫官方的玉兰油旗舰店购买产品，因为是官方旗舰店，所以质量会有保障，也会有不定期的优惠活动。

　　1988年8月，广州宝洁有限公司成立，宝洁以新产品海飞丝洗发水登陆中国。

宝洁在中国的17年经历了三个时期：1988～1998年，一路遥遥领先，高居日用品王国的宝座；1999～2001年，陷入国外强大竞争对手以及本土大小品牌的围攻，危机重重；2002年以后，重返巅峰，取得佳绩。

1988～1998：日用品帝国王朝

这一时期，宝洁在中国构建了一个日用品帝国王朝。据统计，宝洁中国从1991年开始赢利，1991～1998年销售额以平均每年50%的速度迅速递增。1997年，宝洁在中国市场的销售额超过80亿人民币，创下历史最高记录。1997年飘柔市场占有率达到2979%，高居榜首；潘婷和海飞丝以1430%和994%紧随其后—宝洁公司的这三个品牌已占据洗发水市场的半壁江山。1992年3月宝洁的香皂品牌舒肤佳进入中国市场后，把原霸主—力士从龙头宝座上生生赶了下来。据一份调查报告，现在中国香皂的第一品牌是舒肤佳，其市场占有率达4195%，比位居亚军的“力士”高出14%，有3680%的消费者把“舒肤佳”作为首选品牌（杨维忠，2004）。

宝洁为什么能在短短的10年间成为中国日用品市场的霸主？

市场先行优势

20世纪80年代，中国日用品市场产品不多，消费者只能单调选择几个质量差、包装粗糙、缺乏个性的国产品牌。

宝洁发现了这一巨大的市场空白，以创新式的轻便小包装面世，“海飞丝”、“玉兰油”等品牌迅速成为中国消费者的首选。随着中国经济的发展，消费者，尤其是青年人的消费心理和消费方式发生了变化。青年人求新、好奇、追求名牌、喜欢广告、注重自我，具有先导消费作用，因此宝洁选择青年消费群作为其目标市场，采取了一系列营销手段。比如，用当时的青春偶像郑伊健、张德培等作广告，并配上“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等广告语，还举办了“飘柔之星全国竞耀活动”等一系列围绕年轻人的促销活动。

深入细致的市场调研

深入细致的市场调研是宝洁成功的基础。进入中国后，宝洁确立了三大基本经营原则：（1）推出的任何新产品在测试阶段，就要比竞争者具有明显的优势。（2）尽早发现一个消费趋势，并引导消费者消费。（3）对消费者需求及偏好进行细致的监测。

为了深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了庞大的消费行为数据库和完善的市场调研系统，帮助宝洁从一开始就了解中国消费者的需求及生活习惯。比如，他们洗头及刷牙的方式、对目前产品的意见以及喜欢什么样的宣传方式等。

通过深入细致的调研，宝洁不断地挖掘着中国消费者的需求趋势。比如，在推出舒肤佳时，宝洁把其功能定位在除菌上—在当时，这是中国消费者并没有意识到的，并通过广告的诉求“妈妈爱心护全家”，从而引导其消费。

适时的分区域销售渠道

在这一时期，宝洁适应当时中国的国情，产品基本上通过分销商、一级批发商、二级批发商、大店、小店，最终进入寻常百姓家。宝洁将中国分为四个销售区域：华东区、华南区、华北区、西南区。四个销售区域又分别设有区域分销中心、营销、财务、行政、后勤、人力资源等部门。区域分销中心分管所属区域内的分销商，全国有300多个分销商，1999年宝洁超过80%的销售额是通过分销商销售的（周伟，2005）。

价值链上不同程度的本土化

以消费者需求为出发点，宝洁在价值链上实施不同程度的本土化。越靠近消费者的部分，本土化程度就越高，反之，本土化程度就越低。

比如，财务和资本运作这两个领域离消费者较远，宝洁需要全球统一筹划和运作。相反，离消费者最近的产品，都给它们起一个中国名称，并作为一个本土品牌运作。据调查，中国消费者根本不认为飘柔、海飞丝、潘婷等是外国品牌。

宝洁还采取了多品牌策略，在这一时期建立了海飞丝、玉兰油、护舒宝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍、帮宝适、品客和沙宣等诸多品牌；在新品牌推出阶段使用公司名称来推荐，一旦获得市场认可就只强调独立的产品品牌；宝洁还鼓励品牌之间的竞争，在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此竞争，从而增强了产品在本地市场的竞争力。

严格的内部晋升制度

从1989年开始，宝洁就坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略。据统计，广州宝洁有中方员工889名，其中研究生43人，大学本科生223人，两者占员工总数的1/3。这些人中已产生了1位总监、18位副总监、150位高级经理。

目前，宝洁在中国的员工，包括管理层，98%的都是中国人，但高管层由总部直接派任，华人很少。宝洁全球前副总裁韦俊贤、宝洁中国区人力资源总监许有俊算是宝洁高层中凤毛麟角的华人，不过他们俩一个是中国台湾人，一个是菲律宾华人，都不是中国内地的。

1999～2001：四面楚歌

经历了10年辉煌的宝洁中国公司，在1998年后跌进低谷。有资料显示：1998～1999年宝洁中国的市场占有率迅速下降，如在洗发水市场的占有率从60%跌到40%；公司整体销售额下降了20%～30%，在中国市场的业绩为3917亿元人民币，已经跌破了其盈亏平衡线，出现亏损。

昔日的帝国王朝为什么会陷入如此困境？

其他品牌的围攻

作为领先者的宝洁身后自然有一大批追赶者。在借鉴宝洁的成功经验中，纳爱斯、舒蕾、奇强们不断成长起来，分割着宝洁的各线市场；“高露洁”牙膏、“奥妙”等其他国际品牌也开始叫阵。

在洗发水市场，宝洁遭到舒蕾和夏士莲的双重夹击。尤其是舒蕾，它运用终端战术，“以农村包围城市”的战略，有效避开与宝洁的正面交锋，于1999年一举跃升为全国性品牌，到2000年销量仅次于飘柔，最终打破了宝洁一统天下的局面。

在洗涤用品市场，宝洁遭受了纳爱斯和奇强的强势进攻，而纳爱斯的冲击力最大。纳爱斯主攻中低品牌的空档，针对宝洁的“高价游戏”，提出“只买对的，不买贵的”。在这种战略的指导下，纳爱斯推出的雕牌，以广告攻势和低价位出击，从而一跃成为肥皂行业的龙头；紧接着又进军洗衣粉市场，到2001年以年产89万吨稳坐第一。

宝洁的自身因素

宝洁中国总裁颜德健曾说，宝洁的敌人只有一个，是宝洁自己。

从宝洁自身来看，宝洁一贯奉行的高质高价策略，恰恰为它自己埋下了隐患，给本土品牌留下了巨大的市场成长空间。本土公司利用宝洁的这个软肋，定位于中低档市场，采取低成本、“农村包围城市”的战略，占据了大片农村市场，还不断对以大中型城市为据点的宝洁发起冲锋，令昔日的帝国王朝陷入危机。

1999年宝洁全球战略的转变也对宝洁中国的失利造成了很大影响。这一年，宝洁全球总裁耶格尔提出了“进行更大规模变革”的战略，并推出“2005重组计划”，目的是让宝洁更加适应全球化、保持竞争优势。体现在中国市场上，宝洁忽略了一些小的零售商，推行向大卖场进军的营销策略，失去了大部分农村市场和分销商，从而留给竞争对手巨大的市场空间。

消费者行为的转变

新生代市场调查机构的研究报告显示，“品牌已不是顾客选择日化产品的惟一动力”，消费者的消费心理更趋于理性化，更注重产品的性价比。

另外，根据AC尼尔森的调查，越来越多的中国消费者更喜欢去不同的门店购物，而没有对某一家门店表示出特别的忠诚。越来越多的消费者不再像以前那样对宝洁情有独钟了，他们对宝洁品牌的忠诚度逐渐降低，往往在其他厂家促销人员的鼓动下而选择宝洁之外的产品。

2002年至今：重返巅峰

2001年6月，罗宏斐出任中国宝洁总裁。他一到任，就采取了更加本土化的战略，宝洁的困局开始改观：首先确定广州为大中华区总部，直接向总部汇报，一改广州、香港、中国台湾三足鼎立的局面；其次，与分销商重修旧好。随后，宝洁开始大规模地反击：2003年发起射雕行动，进军农村市场；2004年夺取央视广告标王，等等。

在有效控制成本后，宝洁开始与本土企业展开价格战。据统计，2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。在洗衣粉领域，为了收复失地，汰渍一度降到了35元的底线，矛头直指雕牌和奇强等品牌。紧跟洗衣粉价格大战，宝洁又打响了洗发水市场的价格战。2003年底，宝洁在区域市场上尝试销售99元的飘柔洗发水。同时，宝洁在各终端或明或暗的促销活动不断，并试图在品牌效应的掩护下，强力渗透中低端市场。

进入2000年后，宝洁中国大力拓展农村市场，陆续推广“乡镇终端网络建设”和“乡镇菜市场展示计划”。2003年末成为央视标王，进一步扩大了宝洁在农村市场的影响力。

宝洁的反击取得了成效。据报道，宝洁中国2001～2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。其三大品牌—飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的多半壁江山。2003年，中国成为宝洁全球第六大市场以及全球业务增长最快的市场之一，业绩接近150亿元人民币。

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宝洁在中国的17年可以说是成功的，但其在具备先行者优势的情况下“失去”1999～2001这几年，至少说明，在日化用品这类产品可替代性强、消费者选择越来越多的终端市场上，倘若忽略中国实际的市场情况和竞争对手的策略，即便拥有强势品牌，也可能给后进入者以可乘之机，“大意失荆州”。（王分棉）

来源：北大商业评论

是正品，天猫旗舰店标注为品牌直销 绝对是正品，一般都是品牌方或者是品牌方授权开店。天猫的官方旗舰店是经过天猫认证的，只有相关的经营产地，营业执照，才可以注册这类官方旗舰店。

没有这类证明天猫是不会给注册这类店名的，一般旗舰店就是产品的生产商，是不可能有假货。对于没有标注品牌直销的哪怕店名有旗舰店几个字也不是旗舰店。

扩展资料

产品系列

1、小白瓶家族

光感小白瓶：全称为“水感透白光塑精华露”。质地如牛奶般细腻丝滑，易抹开，不黏腻。采用了“烟酰胺+Sepitonic矿物透亮因子”的“扫黄”搭配，还添加了OLAY抑黑因子（Sepiwhite成分、Inosiyol成分及HD噬黑因子）及智能水分调节因子

2、淡斑小白瓶

全称为“ProX亮洁皙颜祛斑精华液”。主要采用了“烟酰胺+Sepiwhite美白因子”的成分搭配和“烟酰胺+糖海带”的组合。

3、紧致小白瓶

全称为“水感透白臻粹修护精华露”。质地水润，香气奢华，延展性好，上脸无油腻感。它主要采用了“烟酰胺+奇迹胜肽”这对佳偶天成，放大了烟酰胺的美白抗老功效，同时促进胶原蛋白的生成，改善轻熟龄肌问题，美白紧致一举两得。

Olay玉兰油是美国的。20世纪50年代，化学家格雷厄姆·武尔夫（Graham Wulff）发现，妻子黛娜（Dinah）对使用的装在鞋油罐中的浓稠蜡状美容霜感到非常沮丧。这些面霜让她的肌肤看起来很油腻，而且绝对不适合她的妩媚与感性特质。格雷厄姆想为爱人创造一款新的内容产品--一款不仅可以滋润她的肌肤，还能让她始终感知自己的美丽与女人味的产品。

1950年格雷厄姆和黛娜一起对所有方面进行了细致的调整，包括产品的吸收性和质地，精致的粉红色调，以及能让人立即识别出来的芳香气味。最后，玉兰油美容液（Oil of Olay Beauty Fluid)由此诞生了。

1952年，格雷厄姆和商业伙伴杰克·罗威（Jack Lowe）建立了Adams National Industries公司，主要生产和销售玉兰油。1959年，OLAY的影响力扩大到英国、美国、荷兰、加拿大和德国等市场。

1985年，宝洁收购了理查德森·维克斯，将OLAY品牌收入旗下。

扩展资料：

对于油性肌肤的女士，建议选用质地轻薄干爽质地的OLAY产品，如选择乳液，而非面霜，以及露状，啫喱状的护肤品(如玉兰油深润保湿晶露)。同时要注意补水，才能使面部肌肤保持水油平衡的状态，皮肤在缺水的情况下也会排出更多的油分。

在产品用量上也要注意不要用过多的量，过多的护肤品堆积在脸上，堵塞毛孔的同时也会使脸部因过于滋润而显得油油的。但如果在冬季或气温干燥时，如皮肤感到干，也可以参考以下干性皮肤的选择建议。

对于干性肌肤的女士，因皮肤分泌的油分较少使皮肤得不到足够滋润，皮肤水分也不足，因此建议选用含油脂和水分较多的营养性面霜，精华等产品（如玉兰油水感透白光塑精华露）。日常护理还需要用面膜和按摩来促进肌肤新陈代谢，调节血液循环。

而对于大部分的混合性皮肤（T区较油，U区较干），可以在T区参考油性皮肤选择含油分较少的乳液；在U区参考干性皮肤那样选择滋润度较高的面霜。

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是因为超市通常采取批量采购和供应链优化等策略，以获得更低的成本并提供竞争力的价格。

超市作为零售商，通常通过与供应商进行批量采购来获得更低的进货成本。批量采购可以帮助超市获得更大的折扣，并降低每单位产品的成本。此外，超市还通过优化供应链管理来提高效率并降低成本。他们与供应商建立紧密的合作关系，确保产品的及时供应和库存管理的有效性，从而减少了物流和存储成本。此外，超市通常采用竞争性的定价策略，以吸引更多的顾客。他们可能会在某些产品上降低利润率，以提供更具竞争力的价格。这种定价策略可以帮助超市增加销量，并通过销售更多的产品来弥补利润损失。

有的，正规官网购买是没有假货的。

聚美优品是一家化妆品限时特卖商城，其前身为团美网，由陈欧、戴雨森等创立于2010年3月。聚美优品首创“化妆品团购”模式：每天在网站推荐十几款热门化妆品。2010年9月，团美网正式全面启用聚美优品新品牌，并且启用全新顶级域名。

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