阿米巴经营给我的启发。

在日本叫“经营之圣”的稻盛和夫在企业界，是无人不知无人不晓的风云人物，他一生创办的京都陶瓷株式会社和 KDDI第二电电株式会社为两个世界500强企业，在2010年80多岁的他又接管了日本航空公司，在短短的一年内能立马扭亏为盈。他的经营哲学既博大精深又 显得大道至简，是做企业长期学习的内容。

他写的《阿米巴经营实践》讲的是一个单位或组织通过细分单元，甚至到单个的个体 。通过细小的划分则会形成了一个能独立完成任务，又能够对公司有所贡献，汇总的数据，形成对精细的销售成本利润分析，最终能控制，这就是非常好的阿米巴个体。如果是一个小部门，他也许就是5~8个人。

为什么以一个比较小的单位来自经营更科学，通常新阿米巴的营旗舰和其他没用阿米巴管理有很大不同，甚至不用阿米巴管理公司会存在一些隐患。

第一，员工岗位的职责没有充分的展现出来 。如工厂里从原材料的购进到生产线加工，成品检测，库控与销售，最终的耗钱对人员的绩效和数据的分析。它都可以展现出每个岗位职责的，分工不同。没有违规到部门或者岗位的绩效考核就没有中分的评估这个岗位的贡献。有可能这个员工就是吃大锅饭，这个是对整个公司的内耗。

第二，员工是不太知道公司和他自己的工作方向。有时候公司要求他只注重实操技能，有时候则是注重部门间的协作技能的提升 。这是两个不同的方向，不能搞反。2020年疫情的时候，公司对外配送商场的商品。当时是一个部门负责生鲜，一个部门负责食品，另一个部门负责非食品。顾客在网上下的单，我们分开部门去分拣相应的商品。每天生鲜的商品在当天上午就己拣完了。但是食品非食部门商品还没有及时拣出来，而因为需一起配送生鲜的商品就一直等另两个部门，但有时当天都没有及时检出来，而一直放在那里的生鲜商品则马上形成损耗。这个捡得快的部门工作技能提高了，但拣得快反而是一种损耗和浪费。

第三，细分组织最重要的目的是销售最大化，成本最小化 。确保分开的单位数据是可以清晰的，是可以能够有相关独立核算。不管是销售成本利润他都可以通过计算汇总得到。这个环节他的重点是放在销售上，有时部门它重点工作是放在利润的控管上，有些部门放在利润的控制上面。比如说，零售超市的销售重点就是卖场部门，现场的管理占比就比较重要，而利润部门就是采购部，它对利润关注就比较重要，另外一个成本控制核算就是后勤人事跟防防，这是比较重要的。这些都有自己的核心工作内容。而这些是可以通过计算汇总得出来的。

第四，可以为公司的决策和大方向服务 。阿米巴的经营，它不是一成不变的，这段时间可能公司重视利润下一个阶段，可能公司注视销售在下一个阶段，可能公司重视品牌建设，那么就调整阿米巴为公司战略服务。阿米巴的气氛它也是非常灵活的在应用的，是为公司整体方向服务的。一般运营部门他所制定的流程规范在一个季度或者半年改一次，原因就是要适应公司的战略，而流程规范的严谨度和标准性就需充分从公司内部出发，否则就会僵化不变，反而会坏制约公司。

第五，阿米巴独立到个体部门后，以强大的力量去激活个体，让你个体无时无刻均感受到自我成功所带给的喜悦，它也有自我修正的这个能量。

稻盛和夫先生用短短的一年的时间就让日航扭亏为盈最主要的办法就是用阿米巴经营实践样销售最大化，成本最小化 。把每一个单位细分后进行有效的控管。

每种行业只要用心去观察，通过用阿米巴经营用心实践都会去的，一定会有更好的结果，关键是还能不断的认识自己和公司的问题所在 。这就是我从《阿米巴经营实践这本书里面所得到的启发。

根据一份新的报告，加利福尼亚一名男孩在温泉中游泳后死于一种罕见的“食脑”阿米巴感染。

2018年10月，这名男孩在一个被称为“热沟”的地区的天然淡水池中游泳，热沟是加利福尼亚东部塞拉地区的一个受欢迎的娱乐场所，由温泉水供应，当地居民和游客经常来此游玩。12天后，症状开始出现。在经历了两天的发烧、头痛和呕吐之后，男孩被带到南加州的一个重症监护室，在那里他经历了呼吸衰竭。

一个CT扫描显示大脑肿胀；当医生通过病人的下脊椎采集脑脊液时，他们发现了被称为福列氏奈格里亚菌的微生物。疾病控制和预防中心（CDC）今天（9月13日）发表的《发病率和死亡率周报》报道了这一病例。CDC称，在温暖的淡水水体中发现的单细胞生物

Nfowleri只能通过鼻子进入大脑。阿米巴不能通过吞咽被污染的水而感染。一旦进入大脑，变形虫就会以脑组织为食繁殖，导致一种通常被称为原发性阿米巴脑膜脑炎（PAM）的致命疾病。当神经组织被破坏时，器官就会危险地膨胀。疾病预防控制中心写道，在1962年至2018年间在美国感染Nfowleri的145名已知患者中，只有4人存活下来。

与食脑阿米巴

相关的5个关键事实加州男孩在医院接受了3天的治疗后死亡。这起不幸的事件标志着自1971年第一次报告以来，该州发生了第九起PAM病例，根据MMWR，这是第三起接触泉水的病例。这种感染很少见，但最常见于南部各州和夏季暴露在温暖水域的年轻男性。今天（9月13日），另一个病例在德克萨斯州报道，一个名叫莉莉梅的女孩在布拉佐斯河游泳后感染了禽流感，据KWTX报道，

疾控中心指出，检测一个水体中的禽流感病毒可能需要数周时间，而且没有更快的检测方法。在温暖的淡水中游泳的人应该注意低风险，但是可以通过防止水从他们的鼻子里流出来来保护自己。根据北卡罗来纳州卫生和人类服务部2019年的一份声明，当水位下降和水温上升时，风险会略微上升。

病例极为罕见，尽管每年有数百万人在湖泊和河流中游泳，得克萨斯州卫生服务部发言人克里斯范德森告诉KWTX，

10种致命疾病跨越了食人族的大脑：食人族进化出对致命疾病的抵抗力27个最奇怪的医学病例报告

最初发表在《生命科学》杂志上。

阿米巴经营，就是用企业家精神去培养员工，这种培养员工的方式让京瓷拥有了源源不断的丰富人才资源，而这正是京瓷集团快速发展的一个重要因素。

稻盛全员参与式理念：用企业家的精神去培养员工

一直以来， 卓越的业绩是京瓷集团获得世人瞩目的一个重要原因 。在20世纪80年代的时候，京瓷被评选为“超优企业”。

从面世以来，京瓷的业绩就一直呈现出良好的增长势头，即便是石油危机、日元升值以及日本经济泡沫破灭等严峻经济发展时期，京瓷的增长势头也比其他的企业好很多，并且它总是最早摆脱困境的企业之一。

而京瓷集团之所以能获得这么快的发展，一个非常重要的原因就是京瓷的员工都非常优秀—— 阿米巴经营，就是用企业家精神去培养员工，这种培养员工的方式让京瓷拥有了源源不断的丰富人才资源，而这正是京瓷集团快速发展的一个重要因素。

在京瓷集团中，经营阿米巴的一个显著特征就是用企业家精神去培养员工。综合来看，京瓷用企业家精神培养员工的方式主要有以下几个。

（1）高成长性、高收益性

在京瓷集团中，注重员工的高成长性主要体现在员工的学习能力上。稻盛和夫说：

“一个员工只有认真地去学习，并且能够坚持不懈地去学习，他的成长速度才能保证，他才能够拥有更好的成长空间的机会，所以每一个在京瓷集团的员工都应该将自己看做一个需要很大‘舞台’的员工。”

在京瓷集团，高收益率不仅仅体现在阿米巴的主营业务上。比如说，DDI在1997年的时候投资收益率高达79%，这远远超过了NTT的16%和日本Telecom的28%。

而在同一时期，京瓷收购了美国电力原件制造商AVX公司，并且让这家濒临破产的企业在短短的六年之内利润就翻了五倍，获得了382亿元的股票收益。

更为重要的是，在阿米巴的经营中，让员工的工作产生高收益率也是京瓷集团非常看重的，在这两笔投资中，都是由阿米巴去完成的，这些阿米巴的员工都得到了很好的锻炼，他们就像企业家一样去做决定。

通常，一般的企业都很难获得成长性和收益性同步增长。因为企业要追求高收益率，就必然会影响员工的成长性——企业直接规定好员工的工作内容能够增加员工的工作效率，提升企业的高收益率，但是这种做法的最大弊端就是员工成长不起来，企业一旦遭遇发展困境，就很难获得来自员工的有力支持。

但是， 京瓷集团通过阿米巴经营下放了员工权力，让员工安排自己的工作，争取在最短的时间内提升企业的高收益。

（2）挖掘员工的企业家精神

为什么京瓷集团能够由一家小企业迅速发展为“世界500强企业”？为什么京瓷集团的业绩总是能够获得高速的增长呢？

这两个问题都有同一个答案——阿米巴经营，拥有一大批具备经营能力的员工。

在创立阿米巴经营模式的最开始，稻盛和夫的初衷就是挖掘员工的企业家精神。稻盛和夫说：

“京瓷集团在建立第二家分工厂的时候，我当时特别为一件事情担心，当时京瓷集团的创建时间还非常短，虽然京瓷有着巨大的创业激情，而且我们的发展势头也还是不错的，可是我一直担心这种创业激情会随着京瓷集团的逐渐壮大而消失，我担心京瓷集团会像那些破产的大企业一样，成为一个‘官僚企业’，最后死亡。正是基于这种担心，促使我开始尝试在京瓷集团的内部挖掘员工的企业家精神。”

在阿米巴的经营创建过程中，稻盛和夫为了挖掘出员工的企业家精神，进行了很多尝试。但是，直到最后稻盛和夫才发现：

通过单位时间核算将企业分成一个个的阿米巴去经营，阿米巴的***直接负责一个小商店、小企业式的独立组织去经营，自食其力、自负盈亏。

如果创业初期的小型零件制造商京瓷不采取这样的一种经营方式，那么很有可能员工们就不会全力以赴地去付出——没有这种置之死地而后生的精神，面临绝境，员工的潜力就不可能被激发出来。

可以说，这正是京瓷集团存活下来并不断地发展壮大的原动力——阿米巴经营的创立再现了京瓷创业初期的奋斗精神。

（3）让机会变成现实

京瓷集团通过阿米巴经营不断地在商海中锤炼自己。在京瓷集团中，员工的努力程度通常是让人惊讶的，很多的外界人士都将京瓷比喻为“京瓷狂”。

可正是因为如此，京瓷从来都没有得过“大企业病”。

对每一个员工来说，机会都是他们最需要的——要让员工的企业家精神被成功地挖掘出来，就必须增加员工获得机会的概率，尽可能地将机会变成现实。

比如说，在新领域的开发上，每一个企业都持有不同的态度。

有的企业希望把新领域的开拓当作企业未来的发展支柱，他们可能不重视当前的亏损；有的企业可能将开拓新领域作为企业一项无关紧要的旁支业务而已。

但是在京瓷集团中，阿米巴经营对于新领域的开拓非常重视，一旦新领域被定为商业计划的一部分，那么就会马上开始进行核算并进行严格的审查，不留丝毫的缓冲时间。

所以，在京瓷集团中，一旦出现了机会企业就会不惜余力地去追求。

可以说，正是京瓷集团的这种做法，才让京瓷集团能够以最快的速度将机会转变为现实的。稻盛和夫曾经这样描述京瓷集团：

“一个大的阿米巴由几个小阿米巴来组成，这个大阿米巴和其他大阿米巴再组合起来就成为一个更大的阿米巴，而在这个合并的过程中就会多制造出机会来， 让机会变成现实，这就是阿米巴经营的成功秘诀，也是京瓷的员工为什么富有企业家精神的关键因素。 ”

全员参与式的管理核心：实行高度透明的经营式管理

企业的透明度关系到员工对企业的信赖度——企业越透明，员工对企业的依赖度越高，反之，员工对企业的依赖度就越低。

在京瓷集团中，实行高度透明的经营是实现全员参与式经营的一个重要方式。

稻盛和夫说：“ 给自己的员工高度的认同感，这就需要企业家具有很大的魄力，敢不敢将企业变成一个‘透明体’，让员工彻底地了解企业，让企业不用提防员工，这样企业就能够拧成一股绳，获得足够大的竞争力。 ”

在阿米巴经营中，实行高度透明经营一般要注意以下几个问题。

（1）扁平化组织的局限性

阐述阿米巴经营的一个关键词就是——“高度透明的经营”。 京瓷集团在引进阿米巴经营之后，所有部门的经营状况一下子都变得一目了然了。

当前许多企业都开始简化原有的阶层组织结构，向组织的扁平化积极地转变。

这主要是因为，相当一部分经营者发现随着企业规模的逐渐扩大，从基层到决策层的等级开始变得越来越长，这让企业的决策层难以控制基层，很难把握现场情况。

所以，在这种情况下，扁平化组织开始成为企业积极移植的组织模式。

扁平化组织是一种手段而不是目的，其最终的目的是通过组织的扁平化来实现玻璃板透明的经营，加强企业与员工之间的信息交流，从而减少时间浪费，加快决策的速度。

在企业的经营过程中，设置过多的管理阶层根本没有必要。但是，如果横向管理的幅度过长也会超出管理者的管理能力。

因此，在这种情况下，实施扁平化组织结构能够有效地缩短现场和决策层之间的距离，但是也有可能因为各个部门之间的横向调整十分困难而出现信息流通不畅的弊端，最终导致企业决策的效率下降。

（2）细分组织直至透明

为什么企业在现场的经营会变得不透明呢？原因就在于企业中有很多信息是混杂在一起的，互相干扰，遮盖了事实的真相——这个问题单靠缩短从现场到决策层之间的距离是不能够消除的。

因此，按照工序或产品区重新归类、整理出各项信息才能够成功地解决问题—— 只要明确了信息的查询途径，就能够很快地找到所需的各类数据。

在阿米巴经营中，扁平化组织结构并不是京瓷所追求的。事实上，京瓷的层级组织也不是很短：班——系——科——部——事业部——事业本部。

因此，京瓷采用了另外的一个解决之道—— 组织细分化。

所谓的组织细分化就是在经营决策过程中需要单独考察的都被细分出来，每一个阿米巴都是一个细分化之后独立运行的组织。

比如说，一个阿米巴就像一个小商店一样，每一天早上都要拿着钱去进货，之后再把货物放在店里一件一件地卖掉，而在卖掉商品的过程中会准备一个箩筐，每卖出去一件货物就将钱放在箩筐里，等到晚上打烊的时候就能够算出当天的收益。

如果这个阿米巴准备一个箩筐，就很难知道哪个商品好卖且赚得多。

但是，如果为每一件商品都准备一个箩筐，而且卖掉的钱都投入到这一个箩筐的话，就很容易知道每一件商品的赢利水平——阿米巴的经营思路正是如此。

（3）决策层能够清楚地了解经营状况

在京瓷集团中，任何一个阿米巴都独立地统计销售、时间及费用。

各个阿米巴按照一定的比例分摊工厂的整体“公共费用”和“总公司费用”，即便是只有几个人的最小阿米巴也要分摊一部分费用——京瓷集团就是这样通过认真地统计数据来清楚地了解每一个阿米巴的经营状况的。

阿米巴经营就是把每一段整合性的业务划分成为一个阿米巴，再通过精准的核算去核实每一个阿米巴，最后再将所有的核算结果加起来就是全公司的核算。

一般来说，决策层收到的第一手信息都是销售额、利润、订单总额、劳动时间和单位时间核算等数据，而这些数据清楚地反映出了整个公司的最新经营状况。

而在这个过程当中，京瓷的决策层就可以根据相关数据来分析，分析之后就能清楚地知道每一个阿米巴的经营状况，最后通过数据让整个企业的经营变得更加透明，决策层能够更加准确地掌握每一个环节的经营状况，从而做出更加准确的判断。

（4）阿米巴***能够清楚地知道经营状况

在京瓷集团， 实施高度透明的阿米巴经营并不仅仅是为了帮助决策层了解企业的情况，同时也是阿米巴***了解阿米巴经营状况的一个途径。

在京瓷集团中，阿米巴***最开始的时候都是从掌握一个小阿米巴开始的。

比如说，制造部门的阿米巴***可能只掌握着一台机器，销售部门的阿米巴***可能只掌握着一定数量的产品。

要保持阿米巴经营的透明度，“小”是非常关键的因素——阿米巴的规模越小越容易了解情况，降低浪费，减少经营过程中的不必要损耗。

（5）阿米巴成员能够清楚地知道经营状况

当前，大多数企业能够知道赢利情况的只限于企业的管理层。但是 在京瓷集团，实施阿米巴经营的目的就是让所有员工知道企业的赢利情况，从而知道自己的价值，这能够让员工正视自己的劳动成果，更加积极努力地工作。

阿米巴经营中的产品附加值都是用单位时间核算来表示的。

在京瓷集团中，单位时间核算表和我们的家庭收支表一样简单透明，也就是从收入中减去所有的花销。而正是这种简单的方式，让阿米巴的***能够清楚地知道阿米巴的经营状况。

（6）及时地把握阿米巴的经营状况

在京瓷集团中， 讲求“高度透明”之时还非常注重透明的“及时性”。

在当前的大多数企业中，很少每一天都做出统计，因为这种统计非常麻烦，所以他们大多数情况下都是一个月统计一次，再过一个月以后反馈给最基层。

但是，基层是每时每刻都会出现新的问题的，为了解决这些问题，他们都要采取相应的各种措施。

如果一家企业以月为单位进行反馈，那么这家企业的反馈不及时就会造成出现的问题拖得时间过长，很可能当初所采用的一些措施会被忘记，这就不会产生效果——将来还会犯很多类似的错误。

阿米巴的经营模式就是注重企业现场管理的及时性。

在京瓷集团中，每天的实绩当天都会统计完，然后第二天一大早就会及时地反馈给现场，每一个月的实绩也会很快地反馈给决策层和阿米巴的***。

正是因为这种及时性，京瓷集团的员工才能够及时地确认自己的工作成果，从而让所有的员工都凝聚起来。

同时，京瓷的决策层也能够以最快的速度掌握企业的经营状况，从而以最快的速度根据市场趋势做出反应——这是京瓷集团实现全员参与并迅速抓住市场机遇的一个秘诀。

阿米巴经营模式就是把企业划分成一个个小集体，让每个小集体独立核算、自负盈亏，从而激活每个小集体的成本意识和经营意识，培养具备经营者意识的人才，达到人人具备经营者意识的人才目的 。

许多企业都是刚刚接触稻盛思想半年的时间，就要实施阿米巴经营模式，企业在导入稻盛哲学思想方面所做的工作不足，实际上也就是向企业导入阿米巴经营模式之前所做的各种思想与心理准备工作不足。阿米巴模式往往匆匆上马，因为企业老板往往认为有价值、有效果的只是阿米巴经营模式，忽视了经营哲学与经营理念更为根基与主干的价值与作用，反而认为经营哲学与理念是可有可无的锦上添花而已。这种阿米巴匆匆上马的做法实际上也反映出企业老板头脑之中的管理思维惯性并没有真正清空茶杯。

如果企业老板只是自己认为什么东西有意义，那么整个企业团队也就应该持有同样的想法，就等于关于哲学共有、理念共享的工作根本就没有做，而且是在学习上跳步，认为哲学思想准备没有意义。企业老板的这种认识实际上仍然是在沿用一种完全利己主义的思维方式、一种完全以自我为中心的认识方式，把老板等同于整个企业枣老板就是企业，企业归属于老板。老板的思想就等同于企业的需要，也就是那种“己所欲施于人”的逻辑。

在企业践行阿米巴经营的时候，我们奉劝大家，不要依然像原来那样利己利益驱动。如果企业老板的利益之心不发生改变，就永远不可能学会真正的阿米巴经营模式。要想“拓展经营”那么就必须“提高心性”、提升道德，企业家转心而后才有企业转型。

许多中国企业家在学习稻盛思想的时候总是希望跳过稻盛经营哲学与经营理念学习，总想一步就可以到达阿米巴经营手法上，其实也就是认为经营哲学与经营理念没有价值，阿米巴经营模式才创造价值。这种观念仍然是一种成果主义的思维方式，是一种结果式的思维、“果思维”，属于“世人重果、凡夫重果”的思维认识。

稻盛先生曾经清晰地指出，不是前瞻战略，不是先进技术，也不是因为什么时代潮流，而是京瓷哲学创造了价值，缔造了京瓷与KDDI的成功。稻盛先生这一次挽救日航的义举实际上就具有让企业家见证经营哲学与经营理念的力量与价值的巨大意义。在稻盛先生接手日航之前的一年，日航有1800亿日元的亏损，然而在稻盛先生接手一年之后，日航盈利1840亿日元，里外里就是3640亿日元的价值创造。稻盛先生在挽救日航的第一年之中并没有向日航导入阿米巴经营模式，而只是导入经营哲学与经营理念。因此这个里外里3600多亿日元的价值创造完全是经营哲学与经营理念的成果，与阿米巴经营模式所创造的价值根本扯不上任何关系。日航的业务与稻盛先生的专业知识没有任何关系，这也从另外一个方面佐证了经营哲学的价值，稻盛先生的经营成就与技术或者行业知识完全无关。（来源：香港人文比佛利）

培养***

1、最根本的目的是培养人才

✔阿米巴最根本的目的是培养人才，通过经营权下放员工，源源不断地培养无数具有经营者意识的人才。

✔即使20出头的年轻人也可以成为***。率领自己的团队。

✔鼓励比自己年长的员工为达成目标而努力，遇到困难时自己去解决，随时都锻炼自己，提高每位员工的能力。

✔并让员工体会掌舵的乐趣，尝试向更高层次挑战，把经营权下放给员工后，员工的成长是惊人的。

2、充分开发员工潜力

✔好的阿米巴是激励员工的，能使人变得勤奋，努力

✔所以制定目标时要相宜，这个目标通过自己的努力能达成，逐渐就越来越有干劲，越努力成绩就是越好。

✔经营权下放会让人自发产生一种能力。所以不要说没有人才，只是没有人愿意干而已。

3、十人当中就有一人是经营者

✔阿米巴***的职责并不只是增加盈利这么简单，培养正确的思维方式和判断基准也非常重要。

✔***还有责任引导下属积极参加到经或活动中，并要挖掘培养下一任***。的怪要注意平时多锻炼下属的能力。

4、营造一个比较容易经营的环境

✔没有人天生就是个优秀的领导，自信都是不断地积累成功经验之后一点点建立起来的。我们要通过阿米巴经营，为员工创造一个谁都可以轻而易举经营一具阿米巴的环境，并能最大限度地挖掘出员工的潜力。

第五章  打造激情燃烧的团队

1用自己的意念来创造收支核算的结果——核算管理的实践

        阿米巴经营的核算管理的周期，主要是依据单位时间核算表，以月度为单位进行管理。每个月都要制定预定，并统计实绩。对于预定的进度管理非常严格。而这个月度预定的根据就是被称作“master plan”（总计计划）的年度计划。

        “master plan”应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针目标，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的。它体现了***的意志，就是“这一年要怎么来经营这个企业”。

        制定好企业的“master  plan”以后，在此基础上，各事业部部长必须在心中描绘出自己的“愿望”，就是“今年一年究竟如何来推进事业的发展”，而且要把这种“愿望”和实现这种愿望的具体的方针目标，以及达成目标的方法对策，明确地传达给了阿米巴长。接下来，根据事业部的方针和目标，各阿米巴长要制定自己的“master  plan”方案。这个“master  plan”方案必须从经营自己的阿米巴的角度出发，依据对下一年度的市场预测和产品计划，不仅要确定销售额、产值和单位时间附加值的目标，还要描绘出包括设备、人员在内的方案，并用分月度的具体数字表示出来。

        因此，不是做一份同比增长百分之几的形式主义的计划，而是必须依据具体的事业计划和战略，经反复模拟测算方能制定。

        各阿米巴的“master  plan”数字以事业部为单位进行汇总。如果阿米巴提出的目标数字小了，事业部长就必须同阿米巴进行沟通，传递自己的强烈愿望，要求阿米巴做出修正，直至最后得出双方都能接受的数字。在这种情况下，各阿米巴应该从内心认同自己最终提出的方针目标，将它作为自己的努力方向，鼓足干劲，付诸实践。

        为了达成经营目标该怎么做才好？当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识。而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才是达成“master  plan”的原动力。只有***怀有火一般的强烈的愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉，“master  plan”才能真正成为全体成员共同的目标。

        以月度为单位的核算管理的周期，从阿米巴拟定月度预定开始。月度预定不是简单地计算预想的销售额和预想的生产值，而是确定***自己必须达成的目标，是实现这一目标的承诺。在拟定预定的阶段，就要明确达成预定的行动步骤。否则，要确保预定目标的实现是困难的。

        以阅读为单位，对预定和实绩进行核算管理，其目的就是要保证完成“master  plan”。如果落后了，为了追赶上去，数字上该怎样调整，必须采取具体的措施，来填补差距，以跟上“master  plan”所需要的进度。

        在阿米巴中，难免出现预订数字无法达到“master  plan”要求的情况。这样的话，合计数字就达不到事业部的“master  plan”，甚至会影响全公司的“master  plan”。这时候，事业部长就要对各阿米巴的预定数字进行详细分析，重新验证整个事业部的预定数字。

        对于难以达成“master  plan”的阿米巴要给予指导，帮助阿米巴成员千方百计、尽可能地去达成“master  plan”。同时，可以让顺利完成“master  plan”的阿米巴出力相助，提高它们的预定数字。

        拟定了月度预定以后，为了完成这个预定，阿米巴长要把预订内容告知阿米巴志愿，并让他们充分理解阿米巴的目标。

        通过确认的每天的实绩数字，每一位员工就能切实感受到，自己现在正在做的工作，与部门的实绩数字密切相关。如果实绩落后于预定，全体成员就会商讨补救的方法，迅速采取相应的对策。

        ***必须具备无论如何都要达成既定计划的坚强意志。作为部门的经营者，要确认每一天的实绩，一旦发生问题，立即采取对策。***就要以不管怎样都要实现目标的坚强意志鼓励部下，直到月末最后一天的截止时间为止，全员都要团结一致为完成计划而努力奋斗。

2支撑阿米巴经营的经营哲学

        ***必须对销售部门收集来的信息进行认真分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己产品的价值的基础上，决定价格。定价是决定企业生死的大问题，***必须全神贯注、全力以赴。

        ***在决定价格的那一刻，就必须思考降低成本的方法，定价与降本联动。同时即刻指示制造部门降低成本，并指导降本的具体方法。

        不管确立了多么好的经营管理体制，不管如何正确的掌握了经营的实态，最终应对市场价格下滑的仍然是人。在这种情况下，“就是大幅降价，仍然要挤出利润”，具备如此强烈使命感的***存在与否，决定了公司的生死存亡。

        要采取措施确保接下来有活可干。为了增加订单，自己要积极行动起来，即使技术上困难的产品，即使用现有价格做不下来的产品，也要以“能力要用将来时”的观点进行挑战，依靠大家拼命努力去克服困难。如果能把成本降下来啊，阿米巴的实绩就可以大幅提升。

        从确保员工长期就业的角度思考，不仅要提高“单位时间附加值”，还必须提高“结算销售额比率”。

        销售部门、制造部门都是同属一个公司的一家人，是同一条船上的命运共同体，只能互相协作、共同发展。只有互相携手给客户提供产品、提供服务，才能在总体上获取客户的满意。

        在每天的工作中，应该经常思考“以往的做法究竟好不好？”应该寻找更好的方法。今天比昨天好，明天比今天好。不断对自己承担的工作进行改进，改良这些阿米巴经营的基本要求。

        在企业经营中，设定具体的目标很重要。阿米巴长“想要这么做”的愿望、每月的目标以单位时间核算表的形式表示出来，并要彻底思考为了实现销售额等所有目标而该采取的具体行动，并与阿米巴成员们一起果断地付诸实施行动。

        如果个别阿米巴的核算不好，但其他阿米巴的核算都很好，总体来说不错，那就行了，这样的想法是不容许的。

        阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体的效益。为此，对于来自其他部门的不合理要求，不可轻易妥协，不能唯唯诺诺当好人，哪怕是来自事业部长的无理要求，也要据理力争，即使吵架也无所畏惧。缺乏如此激昂的气魄就无法经营事业。

        阿米巴长作为在同一公司工作的同志，必须站在公司整体的立场，以“作为人，何谓正确”这一点为基准做出判断。虽然守护自己的阿米巴并促其成长发展是前提，但在同时，又必须具备公司整体利益优先这种利他之心。否则阿米巴经营就无法成功。

上级领导要站在前头，不能完全放权给下级

        阿米巴经营的体制，不仅要求阿米巴长，而且要求每一位员工都要主动努力，达成各自的目标。从短期来说，即使上级领导稍有懈怠，但只要基层组织扎实，运行有序，就能过得去。但在这种状态下公司不可能发展。

3培养***

        稻盛和夫提出培养***的四个方法：（1）提高经营者意识的最佳体制；（2）通过会议发言，端正干部思想；（3）树立高目标，每天全力以赴；（4）拥有共同的事业目的和判断基准

“阿米巴管理”这个名词的发明人是稻盛和夫。

阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级***和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。

一个好的经营管理模式能成功实践，都需要专业咨询机构和顾问的辅导。道成咨询由田和喜老师创立于2008年。至今为止，服务超过了10000家企业的经营管理转型升级，为企业的利润提升、经营体系搭建、核心经营团队培育、贯通企业经营理念等方面作出了卓越贡献。

员工如何实现“要我干”到“我要干”，如何实现自主能动管理，真正实现类似阿米巴经营模式的自主经营？

一、员工自主经营管理的条件

员工自主经营管理是指，在遵循科学管理规律和有效管理哲学的基础上，利用企业的整体目标和共同价值观，分析企业内部的业务职能分配，将企业合理划分为小的经营单元。经营单元与市场直接联系，进行独立的价值评价和核算，并赋予经营单元内的成员以决策自主权，使其对业绩结果承担共同的责任。成员能够决定经营单元内部的任务分配与工作计划安排，充分发挥自己的主观能动性，实现“全员参与管理经营”。

员工自主经营管理包含的要素：

（1）是科学管理，它是遵循科学管理的一些基本规律的准则。

（2）是在企业文化指导下的管理，而不是完全的刚性管理。

（3）是划小经营核算单元，实现很清晰的量化管理。

（4）员工在经营单元中的价值创造非常清晰，并根据价值创造实现相应的价值回报。

（5）员工是主观积极去工作，而不是被动工作。

（6）强调团队，同时也要求全员参与经营，员工都是经营单元一份子，而不是孤立的。

企业若想成功实施员工自主经营管理，需要具备一定的条件，一般来说，主要关注以下四个方面：

1充分的信任

在企业中，经营管理者与员工之间、经营单元之间以及经营单元内部的成员之间一定要充分信任，这样才能保证所划分的各经营单元合理有效的运转。

作为企业的经营者，要对员工的能力保持高度的信任，敢于将经营管理权下放到个经营单元中去，使其具有独立核算的基础，让员工感受到企业的发展需要依靠他们的能力。

在各个经营单元之间，要充分信任对方才可以高效率、高质量地完成自己负责的工作内容，经营单元之间的衔接可以实现连贯而通畅的沟通，相信自己的上、下游经营单元可以对自己的工作予以最大程度的支持。作为员工个人，要相信自己的努力和进步关系到企业的发展、客户的利益，并且充分信任自己的工作伙伴，实现良好的配合和协调。

只有像这样建立起充分信任的基础，才能合理的划分经营单元，并保证其长期有效的运作，进而实现全员参与式的经营。

2科学的评价

在实施员工自主经营管理的过程中，要保证价值评价的科学性和严谨性。

在了解各个经营单元的投入、产出和工作任务的难易性时，要本着认真严肃的态度，获得严谨有效的数据和信息，并且踏踏实实的对这些信息进行综合整理和分析，全面考察和衡量各个经营单元的利弊状况，公平合理的分析研究，必要时还要与相关的部门进行协商和沟通。只有这样严谨的评价，才能保证经营单元在划分之初就具备所必需的公平性、合理性和公开性，从而能够在后期充分发挥其作用，使企业能够有序地实行员工自主经营管理。

3独立的运转

企业在实施员工自主经营管理时，一定要保证经营单元的划分具有其独立性和完整性，确保划分的过程是按照企业的流程运作的，工作内容符合每个经营单元的工作特性，同时所划分的经营单元能够独立完成一项任务。

每个经营单元都是为贯彻企业的价值观和原则方针，为某一特定业务而建立的，能够通过钻研创新进行改进的及具有最小的职能权限的小型组织。这样的小型组织还具有专门的领导者，可以对其工作任务和进度进行统一筹划和安排，监督整个小型组织的运转状况，并且能够有明确的收入和支出计算，可以进行独立的绩效核算。只有这样，划分出的经营单元才具有有效性，才能长期合理地运转下去，从而保证企业的员工自主经营管理顺利实施。

4有效的沟通

为了成功实现经营单元的划分，有效的沟通和培训应当贯穿整个过程。

在划分经营单元之前，企业要和员工进行有效及时的沟通，一方面倾听来自一线员工的意见和建议，并针对第一手信息进行分析，给予一定程度的重视，保证所掌握资料的完整度；另一方面，要对企业划分经营单元的目的和意图进行沟通和传达，使全体员工理解并接受“全员参与经营”的理念和氛围，这有助于配合经营单元划分结果的实施。

在划分经营单元的过程中，如果出现问题或争论，应当平等地与员工进行交流，充分考虑各方面的意见和建议，保证划分结果的最优化。在划分经营单元之后，要对划分结果进行传达和解释，保证员工接受这样的企业结构和运转模式，进而充分配合，将自己视为整个企业中的一部分。

同时要进行相应的培训，因为经营单元工作现场的员工如果缺乏一些必要的知识，则无法根据随时获取的信息发现工作任务的问题并找到合理的解决方式。此时对员工进行必要的培训，一方面可以帮助员工更好地在自己的经营单元中做出贡献，另一方面也要使员工知道企业希望同员工一起平等地解决所遇到问题，使员工内心能感受到自己受到了尊重。

二、员工自主经营管理模型——“1532 ”模型

（一）模型内容

1“1”指一个经营理念，即以经营人心为核心的经营哲学

员工自主经营管理以统一的价值观搭建沟通桥梁，将人心凝聚在一起，以企业目标和价值观为指导，通过经营哲学将员工的目标和行为统一起来，使得全体员工都保持着共同的理念和态度，为企业目标和企业发展而奋斗。也只在“以经营人心为核心”的引领下，员工自主经营才有存在的基础。

2“5”指五大系统，即划分系统、核算系统、反馈系统、人才系统和管控系统

划分系统解决如何将“大企业”划分成“小经营单元”的组织问题。企业的规模虽然在扩大，但是经营核算单元在变小，企业被划分成很多小的独立核算单元。

核算系统是解决如何快速、简便和有效地核算“小经营单元”的价值创造问题，并能被每一位员工快速理解和掌握。企业存在的目的就是盈利，现在很多企业不知道自己盈利在哪里，亏损在哪里，这就需要我们有一套及时有效的经营数据核算系统，让员工清晰了解经营状况。

反馈系统是解决管理会计核算并将核算结果及时反馈的系统。稻盛和夫创造的单位时间附加值核算系统就是解决这个问题的好方法，企业核算数据出来以后要及时反馈给经营一线的员工，让他们及时了解经营的成果，这就是数据系统要解决的问题。

人才系统是员工自主经营管理的关键。员工自主经营管理能否有效执行下去，经营长（经营单元的负责人）的数量和质量至关重要。每家企业根据自己的经营哲学建立一套经营长的岗位胜任力素质模型，对于准确的选拔经营长和培训经营长起到关键作用。

管控系统是通过业绩发表的PDCA循环（又叫戴明循环），这样可以及时对经营过程中出现的问题进行分析，并为下一步改进的方向提供修正的依据，企业存在问题不可怕，可怕的是问题没有能够及时解决。

3“3”指三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表

这三张表的核心思想是个人创造价值与企业价值回报协同。员工创造的价值如何核算及分配，是决定企业能够将员工自主经营管理体系持续运作下去的基础。员工最在意看到自己工作结果得到回报，这样能激励他们继续努力，为自己的未来和企业的发展而工作。价值核算表、价值评估表和价值分配表则帮助企业完成这一过程，使员工可以清楚地看到自己的劳动成果，也可以让企业清楚地掌握企业运行过程中的经营业绩和发展变化。

其中，价值核算表决定了企业价值如何核算，按照怎样的标准和计算规则来进行核算，保证企业价值核算的公平性、科学性和合理性。

日本京瓷公司采取单位时间附加值来进行价值核算，公式如下：

单位时间附加值=（生产总值-费用）/劳动总时间

即企业创造的价值要有时间概念，创造同样的价值所需的时间不同，价值大小也会不一样。价值核算结果对员工的价值评估也有影响，也会影响到员工的积极性和创造性。

价值评估表就是对经营单元中每位员工的价值进行评估。一方面使员工能够清楚地看到自己的经营行为对企业的贡献，另一方面也有助于企业综合衡量各经营单元和每位员工的付出与努力是否获得实际收获。

员工创造价值后要进行价值分配，价值分配表是在各经营单元和员工的价值评估的结果基础上，企业和员工之间实现价值分享，使每一位员工能够了解自己应该从企业拿到什么样的回报，从而感受到自己的努力和付出带来的回报，同时也利于企业自身进行合理有效分配。

4“2”指的是两大效能提升计划：组织效能提升计划和员工效能提升计划

企业在管理的过程中要不断地优化，提升组织能力和个人能力，并实现两者效能的提升。两种效能提升的标准要与企业管理的不同阶段相匹配，组织与员工共同成长，才能让企业实现基业长青。

经营人心是员工自主经营管理的灵魂，在这样的理念下，企业构建以人为本的经营哲学，充分信任、尊重员工，然后按照五大系统构建经营单元系统，在三张报表核算的基础上实现员工自主经营管理，这也让以阿米巴经营模式为代表的一些先进管理思想在中国实现本土化成为可能。

（二）模型特点

员工自主经营管理是结合多种最优企业管理实践总结提炼出来的先进管理模式，这个模式具备以下几大特征：

1经营员工的关注性

在员工自主经营管理中，经营企业的核心是经营人心，这是企业管理水平提升的一大创举。从以前纯粹认为经营人员只注重生产任务和目标的完成，转变为现在开始了解员工的心态，经营者把注意力放在关心员工和满足员工的各项需求上。

员工在一家企业工作是否顺心，这个顺心就是价值观的认同，同时员工也是“社会人”，除了薪酬条件等物质因素外，类似是否受到尊重这样的社会心理因素也会对员工的积极性产生重要的影响。员工在家庭、社会生活及企业中的人际关系和谐稳定，员工感受到自己受到了重视，这使得员工具有更好的心理状态，从而带来更高的生产效率。

2 经营单元的整体性

在员工自主经营管理中，一个经营单元是一个相对独立的整体，它能够相对独立的完成某项工作任务，进行独立的价值核算。因此，经营人员不能只注重员工个人的经营业绩产出，还应当将经营单元视作一个整体来进行综合考量和评价，在激励时也会注重对于团队的奖励。

当员工身处在某一个经营单元中时，会形成一种归属感和整体感，从而会尽量与其他员工保持良好的人际关系，并且自觉遵守这个团队中的行为规范，使得个人目标与整个经营单元目标保持一致，进而与整个企业的目标保持一致，这将有助于企业减少阻力和摩擦，提高经营效率。

3经营单元的和谐性

在员工自主经营管理的过程中，每个经营单元之间相互信任，避免了彼得·圣吉博士讲到的企业中常见的管理问题，即“在企业里，营销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理人员怀有近乎憎恶的敌意；各部门间的竞争更甚于跟同业的竞争”。同时员工也会对自己所处的经营单元和整个企业表现出高度的承诺感、认同感和奉献精神，愿意为实现企业的目标做出自己最大的努力。而经营单元之间以及每位员工之间也会通过各种言语和非言语的方式进行沟通和交流，从而消除彼此之间的误解，达成一致，使得每个经营单元和整个企业表现出和谐共进的氛围。

4工作任务的自主决策性

员工自主经营管理的每个经营单元都具有工作任务的决策权，他们可以自行安排工作进程，决定工作内容的分工情况。员工参与了整个研究讨论和决策的过程，可以感受到自己与管理者处于相对平等的地位，增强自身对企业的主人翁意识，将自己视为企业的一部分，大大改善了原先员工认为工作内容无趣、没有意义而产生的倦怠状况，因而生产效率得到大幅度的提高。

5知识与技能的共享性

员工在进行自主管理的过程中，与所处的经营单元内其他员工协同合作，建立良好的人际关系网络，目标一致，共同完成一项目标。此时，员工之间就形成了一个知识与技能的共享平台，通过相互之间的共享和配合，完成知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的过程，在高效率地完成工作内容、达到良好业绩的同时，员工自身的能力和知识水平也获得了一定程度的提升。

6价值评价的公平性

员工自主经营管理的另外一个重要特点就是价值评价的公平性。熟悉各经营单元业务内容和流程的经营管理人员，遵循公平公正的原则，依照市场条件和经营状况，并综合考虑每个经营单元的工作内容、成本投入和实际产出，对其进行价值评价，并依据价值评价结果进行合理透明的价值管理，从而保证员工自主经营管理科学有效的运作。

（本文根据《阿米巴经营的中国模式》摘录编辑而成）