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江苏商论200712

[ 基金项目] 本文系2007 年常州市软科学研究第39 项

[ 作者简介] 贾旭光( 1979- ) , 女, 汉族, 河南鹤壁人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 崔凌霄( 1980- ) , 女, 汉族, 新

疆克拉玛依人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 骆大伟( 1981- ) , 男, 汉族, 江苏连云港人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流

与供应链管理。

常州地区生产制造企业物流运作现状及应对措施

● 贾旭光, 崔凌霄, 骆大伟

( 常州信息职业技术学院, 江苏常州213164)

[ 关键词] 常州; 生产制造企业; 物流运作; 调查

[ 摘要] 本文在对常州生产制造企业物流运作状况进行调查、分析的基础上,

指出常州地区生产制造企业在物流运作中存在的主要问题, 并提出相应的解决方

案, 以促进常州制造业和物流业的协同发展。

[ 文献标识码]A [ 文章编号] 1009- 0061( 2007) 12- 0021- 03

近年来, 常州坚持走新型工业化道路, 制造业规

模日渐壮大, 经济实力显著提升。随着常州工业化进

程的加快, 服务业在经济中的作用越发重要, 但以物

流为代表的生产服务业发展相对滞后, 使常州经济发

展面临很大的压力。为了解常州地区生产制造企业物

流运作状况, 以明确企业实际, 掌握未来发展趋势, 我

们组织了一次生产制造企业物流运作状况调查, 发放

调查问卷500 多份, 回收有效问卷393 份。

一、调查结果分析

本次调查问卷由五部分组成: 企业基本情况、

企业物流理念、企业物流运作、物流供应商选择、物

流人才需求。被调查企业涵盖机械制造企业、电子

元器件制造企业、纺织服装企业、医药化工企业等

各种行业企业, 其中包括外商独资企业、中外合资

企业、国有控股公司、民营企业等多种资本结构企

业, 企业规模无论是从员工人数还是企业的销售规

模上来看都是比较全面的, 样本基本可以反映常州

地区生产制造企业的概况。

1、企业物流理念

大部分企业都已经意识到物流对企业具有重

要的作用, 但对于物流内涵的理解还停留在传统物

流方面, 如仓储、运输等, 也有相当一部分企业认识

到信息处理、流通加工以及包装在物流中的地位,

为进一步提升整个企业的物流运作水平打下基础。

2、企业物流运作

多数企业在采购、生产以及销售方面比较注重

物流的运作, 设有直接的物流运作部门如仓库、运

输部、配送部等, 这说明企业能够直接产生效益的

部门比较重视物流。对于目前物流运作中存在的问

题, 有145 家企业认为成本过高是最头疼的问题;

另一个较突出的问题是物流效率不理想, 有139 家

企业对此问题有非常迫切的解决欲望; 另外还有物

流环节过多、路线规划不合理、车辆空载率过高等也

是很多企业面临的问题。

3、物流供应商选择

在表示要对物流进行改进的企业中, 59%的企业

表示自己进行内部优化, 而41%的企业选择委托专

业的第三方物流公司进行物流整体系统的设计。这

个结果一方面说明大部分企业对于内部物流改造的

能力具有非常的自信, 但同时也应该注意到这部分

企业可能还具有“大而全, 小而全”的思想。41%的企

业选择委托外部专业物流公司对公司内部的物流进

行优化, 会促进常州地区第三方物流的快速发展, 也

会促使整个常州的物流运作水平的进一步提高。

被调查企业在考虑选择第三方物流公司时, 有

172 家表示主要通过老客户关系选择物流外包公司,

102 家选择了朋友介绍, 排在第三位的是上网搜索相

关企业, 至于各种媒体以及其他途径则相对较少。说

明目前常州企业获取第三方物流公司的信息还停留

在较传统的渠道上, 对于现代手段如互联网络等没

有充分应用起来。

企业选择第三方物流公司的标准主要考虑费用

价格、服务水平以及售后服务, 而对于公司注册资

金、从业人员学历结构以及相关项目经验没有过多

的考虑。这一方面反映出企业在选择物流供应商的

时候比较注重短期效益, 从而有可能造成物流服务

质量不高或者所提供的物流没有相应发展潜力, 对

企业以后的物流系统优化带来潜在的风险。从另一

方面看, 这种局面的造成也和常州现有企业规模较

小、资金缺乏有一定关系。

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江苏商论200712

4、物流人才需求情况

对393 家企业的调研表明, 近两年企业对物流

人才需求规模不大, 需求2～5 人的企业占90%以

上, 对于物流人才学历结构, 高学历的人才如硕士研

究生的需求不多, 只有2 家企业表示需要硕士研究

生来进行物流系统的优化; 有38 家企业表示对本科

生有需求, 高职( 大专) 生和中专( 技校) 生的需求共

占21%; 值得注意的是比例最大的一项———学历并

不重要, 关键在于人的能力, 样本数量68%的企业

共272 家对此选项情有独钟。

目前常州生产制造企业对于物流人才的学历要

求不高, 主要注重的是人才的实际能力, 一方面体现

出企业对于现代物流的内涵还没有完全的理解, 还

停留在物流就是简单的运输、仓储上; 另一方面也给

中低学历人才一定的信心: 只要有实际的能力就可

以找到一份适合自己的岗位。

多数企业对于物流人才的物流管理能力、计算

机应用能力、物流管理信息系统应用以及维护能力、

团队合作精神, 对于其他能力如供应链管理能力、企

业管理能力、英语能力、单证制作能力、市场开拓能

力以及社交能力等也有一定的要求, 这就要求有志

于在物流领域一展身手的人才在这些方面应该有目

的地进行加强。

二、常州地区生产制造企业

物流运作中存在的问题

1、物流理念落后

常州现代制造业基地的建设, 对现代物流系统

提出了更高的要求, 原材料、零部件与产成品的分拨

线路拉长, 运输成本与库存成本增加, 如何降低物流

成本, 保证运输的时效性对常州的物流支持系统提

出了很高的要求。

虽然很多企业已经意识到良好的物流支持系统

对企业的重要作用, 但现代物流理念还没有渗入企

业管理的各个层面, 多数企业对物流的理解还停留

在较低层次, 存在“重生产轻管理, 重工艺轻物流”的

现象。这种理念上的落后尤其是高层管理人员的现

代物流理念不能与时俱进的话, 会直接影响到企业

物流系统的整合、重组或再建, 影响企业物流系统在

软件、硬件上的投入, 影响高层的监督管理作用。

2、物流功能单一

现有企业内部总体布局一般没有进行物流的规

划设计, 且各部门之间缺乏有效的分工合作与信息

沟通, 企业物流系统功能单一, 整体感不强。企业之

间同样也没有进行有效的资源共享, 使得各个企业

内部都建立功能相似的物流部门, 而对于一些重要

的、单个企业无法完成的物流功能如物流信息交互

平台等却没有进行有效的开发。这些直接导

致的结果就是企业内部物料流混乱、重复搬运多、

生产流程不合理等, 物流成本居高不下、物流效率

明显偏低、物流设施设备不能得到充分的利用, 物

流组织结构不适应生产或市场变化的需求, 内部协

调不力, 决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节;

对外部应变能力不强; 缺乏有力的横向与纵向监督

机制。整个地区重复建设严重, 物流系统功能不够

完善, 社会资源极大浪费。

3、企业物流运作不专业

由于常州地区生产制造企业没有达到一定的

经济规模, 大多数企业使用第三方物流服务的意识

并不强, 除部分外资企业和改制后的国有企业还有

规模较小的民营企业外, 多采取自营物流方式, 设

施利用率低、成本高, 设施落后, 达不到客户需求的

特定要求, 因此难以满足市场对产品小批量、多批

次、多品种和紧急性的需求要求。

4、物流外包意识不强

绝大多数企业仍保留着大而全、小而全的经营

方式, 习惯于自营物流, 忽视或不愿意采用供应链

管理的模式。即使有许多企业将运输、仓储业务进

行了外包, 但也只是企业间简单的、不稳定的业务

联系, 而绝非供应链管理意义上的合作。

5、物流服务质量不易控制

从提供的服务范围和功能来看, 第三方物流企业

仍以运输、仓储等基本物流业务为主, 加工、配送、定制

服务等增值服务功能处在发展完善阶段。目前能够为

用户提供一揽子服务的第三方物流企业比重不大。大

多数采取“物流外包”形式的企业以分包方式为主, 将

企业不同物流业务外包给不同的物流企业, 导致企业

物流严重分割, 整个物流服务质量参差不齐。

6、选择第三方物流公司缺乏长远目光

目前第三方物流企业众多, 某些不规范经营的劣

质物流企业在拓展市场时给出极低的报价。而当前常

州地区很多生产制造企业在选择第三方物流公司时

出于成本的压力, 将价格放在一个非常重要的位置, 忽

略了公司的资质审查以及相关项目经验的考察, 这样

不但影响了本企业物流外包的质量, 还出现了很多劣

质物流企业在竞争中将合法经营的优质物流企业打

败的现象, 不利于整个常州地区物流行业的发展壮大,

对于打造常州现代制造业基地也形成了障碍。

7、物流人才缺乏, 对物流人才引进不够重视

由于物流是个新兴的行业, 还没有形成完善的

物流人才培养机制, 在企业内部, 负责物流的人员

一般都不是专业物流人才, 而是在负责生产或者销

售的同时兼顾物流, 不可避免的会造成企业物流系

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统的不合理, 所以企业希望物流人才能够为企业进

行物流系统的整体优化, 具有物流管理能力、计算机

应用能力、物流管理信息系统应用等综合能力。

然而很多企业的高层并没有意识到专门的物流

人才需求的迫切性, 引进人才的规模很小, 对人才的学

历结构也没有过多的重视, 认为只要满足企业的一般

运营就可以了。对人才引进的淡漠和对人才能力的高

要求极不相称, 这样就造成在企业的实际运行中低能

力的人才无法完成高要求的任务, 整个企业的物流水

平无法快速的提升, 导致企业的整体竞争力减弱。

三、常州地区生产制造企业

现代物流运作解决措施

1、政府制定引导性政策, 促进企业物流的发展。

由于物流系统中的各个职能被不同机构和行政部门

所管理, 造成了管理体制条块分割, 有碍物流的发

展。为实现物流业的跨越式发展, 政府应该出台有效

的政策措施, 以鼓励制造企业加强物流管理, 或者将

物流管理从企业主业中剥离出来, 交由独立的物流

服务企业运作。同时, 通过制度的完善, 招商引资, 引

入国际知名的现代物流企业, 以加快扶植国内实力

雄厚的物流企业。为此, 政府应提供优惠政策, 努力

构筑运输、信息、政策三大平台, 支持物流技术的创

新和推广、加快物流人才的培育和引进, 促使物流业

向物流企业专业化、物流服务市场化、物流过程一体

化、物流管理科学化和信息化方向发展。

2、企业物流运作专业化。当前, 我国企业自营物流

比例偏高, 对于拥有一定物流资源( 物流设施设备、物

流专业人员等) 的企业来说, 可以在企业的发展壮大过

程中, 逐步完善企业物流运作, 使企业物流运作专业

化, 甚至可以将物流作为一个单独的部门从企业的主

营业务剥离出来, 加大对该部门的投资力度, 使得物流

能够成为企业的另外一个核心竞争力。

3、实行企业物流外包, 与第三方物流企业建立长

期合作伙伴关系。伴随着我国第三方物流的飞速发展

和产业结构的优化调整, 制造业的物流职能剥离需求

越来越强烈, 而与制造业结合也成为越来越多物流企

业最有效的“生财之道”。通过建立战略层面的合作伙

伴关系, 探索有效的结合途径并制定合理的发展规划,

必然能寻找到第三方物流与制造业的最佳结合点, 最

终实现双赢和共同发展。由于企业和第三方物流企业

之间建立的是长期的合作伙伴关系, 所以在选择合作

伙伴的时候就要兼顾多方面的指标, 不仅包括短期可

盈利指标, 还包括合作伙伴长期的稳固性指标, 以保证

合作过程中对物流服务质量的控制。

4、促进现代物流企业发展, 大力发展专业市场。

不断增加的物流外包的需求, 要求现代物流企业能

够提供系统化服务和专业化服务, 为此, 常州地区

物流企业应向专业化、信息化、现代化方向发展。政

府部门的相关政策可以吸引一部分国际现代物流

企业, 以此带动常州地区物流行业的发展。还要重

视物流基础设施的建设, 对于常州地区的道路建设

以及企业硬件投资要加大扶持力度, 通过设施改造

和利用信息技术, 进一步做大做强, 增强辐射能力

和扩大辐射范围。物流企业整体核心竞争力提高

了, 提供的物流服务更加完善, 生产制造企业自然

会将更多的物流业务外包, 从而更关注自身核心业

务, 物流企业也能够得到更大的发展。

5、物流人才“内培外进”, 增强企业物流发展后

劲。我国物流管理的教育和研究与物流业的发展一

样, 处于比较落后的水平, 物流专业人才严重缺乏。

常州地区生产制造企业对于物流人才的作用也还没

有完全认识, 对此, 企业一方面应该注重内部对现有

员工的培训, 使得现代物流理念能够深入企业每一

个员工, 从而在基本操作中能有意识的融入现代物

流理念, 优化企业整体物流。另一方面, 企业可以采

取“走出去, 引进来”的理念, 贴近政府, 走入高校, 掌

握最新的政策资讯, 加深研究领域最新的理论发展,

和高校合作实行人才的“定制化”培养, 形成产、学、

研相结合的良性循环, 为企业的发展打下坚实基础。

[ 参考文献]

[ 1] 国家发展和改革委员会经济运行局、国家统计局贸易外

经司、中国物流与采购联合会2004 年全国重点企业物流统

计调查报告[ J] 铁道货运, 2006, ( 02)

[ 2] 2005 中国物流信息化调查报告[ J] 中国物流与采购, 2006,

( 18)

[ 3] 中国仓储协会秘书处第6 次中国物流市场供需状况调查

报告[ J] 物流技术与应用, 2005, ( 11)

[ 4] 王玲, 李克娜, 黄鑫天津物流市场问卷调查报告———需求

篇[ J] 20056

[ 5] 刘小红, 王成宇 物流企业人才现状和需求调查[ J] 江苏

商论, 2005, ( 12)

[ 责任编辑: 冷眉]

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21中远第三方物流管理创新案例

211中国远洋运输集团公司概况

中国远洋运输集团(以下简称中远或中远集团)是以国际航运、物流码头和船舶修造为主业的大型跨国企业集团，在《财富》世界500强企业中排名第327位。

目前，中远集团拥有和控制各类现代化商船近800艘，5600多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1600多个港口，船队规模稳居中国第一、世界第二。其中集装箱船队规模在国内排名第一、世界排名第六；干散货船队世界排名第一；专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列；油轮船队是当今世界超级油轮船队之一。中远集团在全球范围内投资经营着32个码头，总泊位达157个，根据Drewry2009年7月发布的最新统计，2008年中远集团所属中远太平洋的集装箱码头吞吐量继续保持全球第五。

中远集团拥有丰富的物流设施资源，控制各种物流车辆超过4000台，包括具有289个轴线、最大承载能力达8000吨的大件运输车，堆场249万平方米，拥有和控制仓库297万平方米，在家电、化工、电力、融资等领域为客户提供高附加值服务，为青藏铁路、天津空客、印度电站等国内外多个重大项目提供物流服务，创造多项业界记录。

中远集团在国内的多家船舶修造基地，拥有含30万吨级、50万吨级的各类型船坞16座，业务涉及大型船舶和海洋工程建造、改装及修理，生产设备装配水平、生产管理水平国内领先，技术能力、生产效率及生产成本等指标居世界前列。年修理改造大型船舶500余艘，年造船能力840万吨，是中国最大的修船企业及技术最先进的造船企业。

中远集团已形成以北京为中心，以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构，在50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，员工总数约13万人，其中驻外人员400多人，外籍员工4000多人，资产总额超过3000亿元人民币，海外资产和收入已超过总量的半数以上，正在形成完整的航运、物流、码头、船舶修造的全球业务链。

中远集团是最早进入国际资本市场的中国企业之一，早在1993年中远投资就在新加坡借壳上市，目前在境内外控股和参股中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、中远航运、中集集团、招商银行等上市公司。2010年5月30日，中国远洋成功入选英国著名财经媒体《金融时报》发布的全球500强企业排行榜(FT Global 500),名列第450位，这是中国远洋自2008年以来连续第三年蝉联该榜单。

作为一家中国的跨国公司，中远很早就注重承担广泛的“企业公民”责任。中远集团明确提出自身的使命为“逐步发展和确立在航运、物流和修造船领域的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境”。2001年，中远就建立起了包括国际环境管理体系、职业安全卫生管理体系在内的综合管理体系，成为中国国内首家获得三大管理体系认证的企业。2004年，中远正式加入联合国“全球契约”计划，更加自觉和积极地践行“全球契约”十项基本原则并努力实现可持续发展。中远集团可持续发展报告连续四年被联合国全球契约评为了典范报告，成为唯一连续四年登上全球契约典范报告榜的亚洲企业。

中远集团把积极履行企业社会责任与企业发展战略相结合，积极培育“绿色竞争力”，主要国际化经营指数正接近联合国“全球跨国公司100强”标准，正逐步确立国际航运、物流码头和修造船领域系统集成者的地位，朝着“全球发展，和谐共赢”的世界航运领先企业和“打造百年中远”的世纪愿景前进。

212中国远洋运输集团公司运作模式

2002年, 是我国第三方物流市场发生巨大变化的一年,一批超大型国有物流企业投身第三方物流市场, 改变了市场格局, 拉开了国有物流企业进军我国第三方物流市场的序幕,其中包括中远物流。中远物流缘起于中远集团为了发展在航运及物流业的领先地位, 2002年1月8日通过整合企业内部物流资源, 成立了中远集团全资子公司中国远洋物流公司。通过此举措, 公司优化了全球供应链管理, 为客户提供全方位物流服务。中远物流在细致考察市场需求和对自身实力分析的基础上, 重点开拓了汽车物流、家电物流、项目物流和展品物流四大物流品牌。为客户提供高附加值服务, 并着力建设铁路运输、驳船运输、城际快运和航空运输四大物流通道。在较短的时间内完善了“中远物流”的物流服务资源,建立了空运、城际快速运输、铁路运输、驳船支线等运输网络。目前该公司已稳居中国物流企业之首, 在国内拥有300多个业务网点, 有140 多万平方米堆场、1200 多台各式车辆、3000多台装卸设备, 在全国居于领先地位。中远在1998年率先在中远车辆动态管理系统引进了卫星定位管理系统(GPS) 。仓储采用了DC - NET库存管理系统, 实现了现代物流管理。

作为以航运业为主的物流企业, 主要依靠人工处理信息的传统处理手段已经不能满足全球业务的需要、大量的单据、数据, 都需要在一定的数据平台上运作。集装箱运输具有特殊性, 集装箱要送到客户手中, 箱子要返回, 还要从无货的地方调到有货的地方, 管理和跟踪目标众多, 路经复杂, 传统处理手段是不可能实现资源的有效配置的, 随着业务量的增加, 此问题已经成为企业发展瓶颈。

为了解决这一问题, 实现企业竞争战略目标, 中远集团进行了一系列的管理创新。其主要举措是决定用信息管理系统来解决这个问题, 中远集运在信息系统的管理上经过了引进国外软件、自主研发、购买IR IS - 2和二次开发等一系列的演进过程, 然而最初的实施过程并不尽如人意。直到IR IS- 2系统引起了中远集运的关注, 该系统是一个实时的业务跟踪系统, 能将每个运作环节的关键数字都提取到系统中,时刻记录发生在全球各个角落、每个运作环节的事情。该套系统是全过程管理, 从最初的定舱、中介货、航线设计、供应商, 到码头、堆场、箱子的管理等。有了该系统中远集运就可以掌控全球各地的业务信息。但, 从1996年到2000年中远集团经营状况处于低谷, 亏损非常严重, 而该系统从购买到建设实施大约要花费10亿人民币。企业面临着战略决策, 集团高层就此事进行讨论, 魏总裁认为就算中远没钱去造船, 也要建设会对中远未来发展起到巨大作用的高效的信息系统。于是, 为实现企业总体战略, 企业作出了管理创新战略决策。终于, 中远集运在2000年底购买了这套全球集装箱运输信息集成系统( IR IS - 2) 。

该系统购买之后面临很多问题, 包括如何的具体实施、推广、如何让集团业务规范到系统中去 与之相适应的是相应的如何从体系结构, 流程, 技能等方面为管理创新战略提供支持。当时魏总提出, “人不行换人”, 必须保证所有的事情跟着系统走, 系统怎么做就怎么做。在集团高层的支持下,也面临者巨大的压力, 中远集运从2001开始在全球的中远系统内实施这套IR IS - 2系统。

为了解决IR IS - 2系统的实施过程中出现的管理体制问题。中远集运做了一系列管理上的货运体制和代理体制改革。如中远货运原来与中远集运是中远集团下属的一个子公司,通过资产重组, 在海外上市的时候将其纳入中远集运, 成为中远集运的全资子公司。这样做的目标就是要将利润体现在一个点上, 使总体利润最大化, 适合系统的要求。中远集运还专门成立一个BPS ( business program system) 部门来推动该系统的实施。BPS部门由集团年轻的业务精英组成, 这些人员都是财务, 箱管和港口等部门的业务骨干, 他们年轻,学习能力强。BPS作为业务和IT之间的桥梁, 他首先理解系统, 理解数据和信息流, 并将现行业务装到系统中来, 然后同口岸实施相结合, 调研结果再同系统比对, 然后进行调整,来不断的满足客户的需要。到2003年, IR IS - 2最终在中远集运取得了重大成功。

从整个中远物流管理创新过程, 可以归纳出, 中远物流管理创新获得成功的创新匹配途径, 首先, 为适应激烈竞争, 从企业战略出发在企业战略指导下实行管理创新从而有了管理创新战略。随后, 制定企业管理创新战略并执行, 有了管理创新战略后与之相适应的是管理创新基础设施建设, 从体系结构, 流程, 技能等方面为管理创新战略提供支持, 而支持企业战略的组织基础设施及流程等在这个发展路径中不起关键性作用。

213中远实施“走出去”战略的简要历程

1代表处时期（1961-1979）

　　中远成立之初，受限于自己自身条件的不足以及西方多数国家对中国实行的封闭政策，使之在开辟航线和设立海外网点方面都受到很大的限制。后来，随着中国同越来越多的国家建立外交关系，以及中国外贸进出口的不断增加，中远的业务规模不断扩大，并在日本、英国、荷兰、澳大利亚等地设立网点，但是业务范围依旧比较简单、单一。

　　 2合资合营时期（1980-1987）

　　中远于1980年1月1日和荷兰派克船斯集团合作，在鹿特丹成立了荷兰跨洋公司，经营代理业务。这是中远在境外创立的第一家合营公司。同年，又先后在比利时成立考斯菲尔船运代理公司，在荷兰成立了船舶供应公司，在新加坡成立了远洋（私人）有限公司，在澳大利亚成了了五星航运代理公司，在日本成立了中铃海运五福有限公司等。从此，中远在海外的发展进入了一个快速发展的新时代。

　　3独资独营时期（1988-1992）

　　1988年，中远买进原中好公司合资方股份以后，组建了中远在海外的第一家独资企业—中远英国有限公司，随后中远又在海外成立了3家独资企业。中远在海外成立独资企业，标志着中远海外事业的经营管理上升到了一个更高的水平。到1992年末，中远在海外的独资和合资企业已经到达近50家，其在欧洲、北美、日本、香港和东南亚等国家和地区的主要业务网点不断建立和完善起来，有些已初具规模，为下一阶段中远海外工作发展奠定了坚实的基础。

　　4业务全球化阶段（1993-1997）

　　1993年以后，中国航运市场基本放开，改革开放政策进一步深入，全球经济一体化的趋势日益明显，在这样的大环境下，随着船队规模和业务需求的不断扩大，中远集团海外企业和网点在开拓市场和开展业务经营方面积极灵活，在企业管理上更加规范严格，使海外事业形成统一的合力，为把中远建设成一流的跨国航运企业做出了突出的贡献。

　　这一时期，中远继续在海外设点的同时，经过几次大的战略调整，以海外区域公司为中心，中远全球业务网络已经基本建立和完善起来。

　　5全球一体化经济（如今）

　　面对强大的竞争和全球经济一体化，中远集团开始制定了“由拥有向控制转变”，“有跨国经营向跨国公司转变”，“一主二重五支柱”的战略，逐步进入全球资源一体化的高级阶段。如今，中远集团再也不是一个孤岛，而是一个有机的整体，牵一发而动全身，中远在努力中迈向了真正的跨国公司。

物流案例:英国巨头百安居——物流采购网络优势

2003年10月18日，百安居北京四季青店正式开业。作为国际知名的连锁建材超市，百安居在中国早已耳熟能详，但四季青店却是百安居在北京的第一家连锁超市。开业当天，慕名而去的顾客如潮水一般，收银台前的长龙一直延伸到货场。当天，百安居北京四季青店有三个数字打破同行业世界记录：停车场内先后停泊了12000辆汽车，卖场共接待了9万名顾客，全天销售额达到400万元。

开业就有这么高的销售额，是百安居管理层始料不及的。百安居在全球有700多家店，但北京四季青店却是百安居首次在开业当天就看到那么多顾客。

一、狼来了

百安居自1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一。

在北京亮相的四季青店是百安居全球最大的连锁店，也是第一家落户北京的建材超市连锁店。从2003年开始，百安居已经先后在北京、天津、大连、青岛等地陆续开设连锁店，并计划在2008年前在北京开出10家店，在中国开出80家店。

近几年中国房地产业发展迅猛，与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人。但现在即使把中国所有建材超市加起来，也最多只能满足这个市场的2%，可见超市还有非常大的上升空间，百安居非常看好这个市场的前景。

目前国内建材流通企业主要有3种业态：摊位市场、厂家专卖店和连锁超市。其中，传统的摊位市场占据市场主体地位。在市场份额有限的情况下，百安居多占一点，其他企业就得少占一点，再加上百安居的背景和实力，国内同行如临大敌。

有业内人士预测，在百安居等“洋建材超市”的冲击下，中国本土大量以门市形式存在的传统业态将“死去1/3，转型1/3，半死不活1/3”。这里所谓的转型，是指本土建材市场调整业务结构，依靠发展超市不擅长的业务，如大宗基础建材等，与超市共存共荣。

但最让本土建材市场胆战心惊的，还是百安居的低价优势。百安居“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器。

百安居调研发现，国内一些传统建材市场不仅购物环境恶劣，品质良莠不齐，而且建材商开价太高，不少商品的标价甚至高出百安居数倍。于是，百安居中国声言：他们要结束传统建材市场的暴利时代！

二、采购优势

百安居之所以能做到低价，依赖于它层次分明的采购体系。

百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络，分布在全球超过14个国家和地区。其次是全国网络，百安居在中国已经有14家店，华南以深圳为中心，华东以上海为中心，华北以北京为中心。这些地方都十分接近建材生产基地，可以有效降低采购成本。另外，百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样，百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络，再纳入百安居的全球网络。

有关专家在研究百安居的经营策略时发现，它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势。

麦当劳采购的主要货物是食品，附加值低，依靠低价采购很难大幅度降低成本。所以麦当劳在人流密集的地方大量建店，通过规模经营降低价格。百安居与此类似，它计划5年内在中国开设80家分店，并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市。

同时，百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式，附加值低。这样，采购和经营成本的控制就成了问题。于是，百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式，针对中国传统建材市场多而散，采购力量薄弱的特点，百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力。

百安居作为欧洲最大的建材零售商，每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元。占总采购量的1/3，这一采购量还以每年15%以上的速度递增。

几年前百安居在中国设立采购中心可不是件容易的事情。由于货币结算体系等体制和技术问题，都制约着百安居在中国的采购量。但后来，商务部外资司在政策方面有所松动，百安居在中国的采购量很快就有了扩大的空间。

百安居中国区的总部设在上海，它的全国采购中心也设在那里。与采购规模相适应，百安居中国采购中心有150多名员工，每个区域大约30多人，各个城市所设的采购小团队，由5-6个人组成。不过千万不能小看这些基层的采购小团队，他们是百安居采购网络的神经末梢。优秀的供应商往往是由这些小团队发现，推荐给区域的采购中心，慢慢地再被纳入到全国的采购网络。这样一来，随着百安居在全国事业的发展，它的基层采购网络覆盖越来越广、越来越深，其供应商的数量也会随之迅速增加，百安居整体采购成本进而大大下降。

百安居的采购网络还有一个吸引供应商的法宝，那就是他的老东家翠丰集团，通过与百安居的合作，已经有相当多的供应商逐步进入翠丰集团的采购体系，不仅分享了巨大的采购份额，还争得进入欧洲市场和全球其他建材连锁店的机会。

三、物流策略

要配合百安居庞大的采购网络，以及每日巨额销售所需配送服务，物流体系自然也不能逊色。

在中国，百安居是唯一一家与第三方物流企业合作的建材超市。他们的物流管理模式是当前国内最先进的，但与第三方物流企业合作并不是百安居物流运作最佳的解决方案，不过在社会资源有限的情况下，却是最适当的办法。采购网络优势与先进物流管理模式的结合，是百安居在中国市场的核心竞争力所在。

所有跨国零售企业进入中国都会遇到物流的瓶颈，直接影响到它在全国连锁战略的发展。因此，百安居与上海的物流企业新科安达合作，由新科安达负责所有新开超市的物流配送，既解决上游供应商送货问题，也解决下游到客户端的配送。

总部设立在深圳蛇口的新科安达公司成立于1995年，是新加坡胜科后勤与深圳蛇口工业区的合资企业，注册资本为1000万美元。对百安居来说，该公司最大的优势是，城市覆盖面广，业务合作的影响范围覆盖亚洲、美洲和欧洲。

在百安居的规划中，在新开业的超市正常运营后，上下游物流业务将分配给不同的第三方物流企业。上游供应商送货问题将由佳宇物流公司负责，而每个超市的日常配货则寻找当地的物流企业。这是百安居目前在中国能实现的最适当的物流解决方案。

这个案例我觉得就很好 很适用 不妨参考一下