宝洁、欧莱雅为什么采用多品牌战略？有什么优缺点？

宝洁公司：多品牌战略　　品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。然而，综观世界一流企业的经营业绩，我们就不难发现，这其中既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，更有像宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福”的风流。　　宝洁公司是一家美国的企业。它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、洗好、奥克多、波特、时代等近十种品牌。在中国市场上，香皂用的是舒肤佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。　　寻找差异　　如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。　　宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。　　制造“卖点”　　宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为usp。这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏**的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。　　从这里可以看出，宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。　　能攻易守　　传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是这样。宝洁公司最早是以生产象牙牌香皂起家的，假如它一直延用“象牙牌”这一单一品牌，恐怕很难成长为在日用品领域称霸的跨国公司。以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁脾纸尿布的问世，使Scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱——“舒洁该用在哪儿”一位营销专家曾幽默地问：舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌是为鼻子设计的结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。　　可见，宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训，用一品多牌的策略顺利克服了顾客的“心理定势”这一障碍，从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙牌香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以至于药品、食品的厂家。　　许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。　　从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌策略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。　　二是对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。　　综上所述，我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。一是经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。　　二是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。　　三是要根据企业所处行业的具体情况，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略就易于成功。而一些生产资料的生产厂家则没有必要选择这种策略。

在18岁成人礼之际，美即开启一场新的蜕变：转型功效。

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进军功效护肤，首发三部曲护理面膜套装

在昨日（8月16日）新品发布会上，欧莱雅集团旗下品牌美即隆重推出了首款院线级家用护理套装美即焕肤净亮护理面膜（又名：美即毛孔桑拿舱），正式进军中高端院线级护肤功效市场。

据介绍，该款“美即毛孔桑拿舱”，由5位权威科学家和11位资深研发人员共同开发，历经15个月的上百次实验，进行11次配方优化而成，旨在攻克Z时代人群及年轻白领消费人群面临的黑头、毛孔粗大问题。

与普通面膜产品不同的是，此家用院线护理面膜套装包含了复合酸自热安瓶、贴片式泥膜以及黑头清除工具三种产品，在使用时，需要分为三步，即先使用自热安瓶，再贴面膜，最后用黑头清除工具进行清洁。

据美即品牌介绍，套装中的三款产品也各有作用和特色。其中，自热安瓶采用独家高浓度无水配方，富含10%维C以及水杨酸、辛酰水杨酸，能释放微热因子，打开毛孔、祛除角质；而面膜为美即首创的贴片式泥膜，将高岭土与硅酸铝封藏于膜布中，能够吸附油脂污垢的同时缩小毛孔；经过前两步后，再用双向黑头棒精准定向去除黑头，便可让肌肤清洁焕亮。

而之所以以院线体验为灵感设计产品，则得益于消费者对院线高质量功效护肤品的需求。

据《2020年中国医疗美容行业洞察白皮书》预计，随着医美人群的扩大化，到2023年医美市场规模将达到3115亿元，其中轻医美市场规模增速将高于手术类医美，成为市场主流。

对此，欧莱雅中国研发中心护肤品实验室总监林欣荣表示，美即此次进军院线级护肤市场，正是着眼于满足市场需求基础上的品类进阶。

与此同时，美即还新选用了王子文作为品牌的代言人，以重点突出女性“蜕变”和“梦想”的力量。

目前该款新产品已在美即天猫、京东线上旗舰店售卖，当前售价为136元/盒（5片装），平均单片价格为272元，高出美即其他面膜近一倍。但与其他院线面膜的标价相比，美即的价格又稍显得亲民。

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重塑7大产品线，不止于面膜

如果说，一次院线级家用护理套装的发布不足以说明美即转型的决心，那么覆盖补水保湿、美白淡斑、救急修护、抗初老、亮肤淡痘、控油等不同功效的7大全新产品阵营，足可以窥见美即在应对市场变化时所做的努力。

实际上，自2019年开始，这个曾经被誉为“面膜大王”的品牌，就开始了转型之路。

洞察到中国消费者日趋多元的护肤高功效需求，美即在2019年确定了“以成分为基础，以功效为导向”的品牌发展和产品矩阵战略，并推出了美白面膜领域的明星爆款产品—“美白奶皮面膜”，满足中国年轻消费者对于面膜贴合度与美白功效更高的双重需求，并获得了由国家药监局颁发的美白特证。

同年，随着消费升级的演进，以原液为代表的专效护肤产品越来越受到年轻一代的青睐，美即也将面膜品类的成功经验延展到高能原液护肤品类，推出系列烟酰胺原液产品。

在此愿景下，美即从基础补水功能升级到美白、修复等功效，从面膜品类跨越到了护肤，从单一面膜贴片延展到院线家用护理套装。“对于未来，美即仍旧是一个从积累到突破的‘蜕变’过程，还可以延展出许多想象和发展空间。同时，院线产品也不止于清洁，还会往更多功效方面发展。”

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强化群众基础

用长期主义赢得未来的胜利

“事情的发展不可能是一帆风顺的，品牌的发展也是一样，但总体而言它是呈一种螺旋式上升的状态，用长期主义的发展姿态才能赢得未来。”

在谈到美即过往18年的发展中，李晓梅对两点很有自信：一是美即18年以来建立的群众基础；二是美即在面膜品类开发中所起的推动性作用。

“美即18年来的积累和沉淀，为品牌后续的发展奠定了良好的基础，如今品牌在转化能力、留客能力、招新能力上不断打破记录。”李晓梅表示，这种群众基础使得美即在这个竞争激烈的面膜市场中，有了获客优势。

为了扩大这种优势，美即利用欧莱雅消费者数据中心，洞察消费者行为习惯，拓展新渠道，加深同消费者的联系，在2020年美即品牌推出集团全球首个品牌虚拟代言人“M姐”，以极具中国美风格的形象、平易近人的性格定位、博学可靠的科研身份设定，走近年轻消费者，更加生动、全面地传递美即品牌的理念。

其次，在过去几年品牌转型的过程中，美即虽然面临挑战，但仍旧给面膜品类带来了创新和推动，如美即鲜注膜力系列的膜液分离技术，积雪草舒缓修护面膜的121高温灭菌的工艺等。

不仅如此，在美即面膜专研中心和欧莱雅消费者洞察数据的支持下，美即还反哺了集团品类创新，不断赋能集团旗下品牌开发面膜产品线，帮助欧莱雅在中国面膜市场中打造了领先市场的产品矩阵，逐渐成为了一个打造中国护肤市场的创新孵化器。

“面膜是化妆品中唯一一个由中国推出，并发展壮大的护肤品类，美即作为此品类的开创者，希望能够不断地发展、创新，让世界看到中国创新的力量。”李晓梅透露，未来美即将会继续深耕消费者，打造一个具有高技术水平、绿色环保，同时还拥有多重交叉性功效的品牌。

Editor 编辑 | 吴思馨

Proofreader 校对 | 王弈宇

拼多多的欧莱雅与京东的价格相差较大的原因主要是由于两个平台的运营机制和销售策略不同。

拼多多以其独特的拼团模式和优惠补贴政策吸引消费者，通过大量的销售和团购模式，可以降低单个商品的价格。同时，拼多多与品牌方直接合作，批量采购，从而获得更优惠的价格。

而京东作为一家以电子产品和家电为主的大电商平台，其销售模式和渠道相对成熟，价格也相对稳定。此外，京东对商品质量有较高的要求，品牌方在入驻时需要提供更多的资质认证和保证金，因此成本也反映在商品价格中。

总的来说，拼多多和京东在运营模式、销售策略和商品质量等方面存在差异，这些因素都会影响商品的价格。因此，消费者可以根据自己的需求和预算选择合适平台购买。

1 保洁公司采用应该是避强，并集中力量进攻某一个目标市场，这种可以大大提高自己的进攻力，集中精力以点盖面。但是这样会失去一部分市场，风险挺大的。

而欧莱雅则全面渗透市场来挑战保洁，这样可以是产品对每个人群都有用的，但是对市场渗透相对较慢，不能集中资金。

2 我感觉欧莱雅是打算与保洁进行全面的正面对视，但是保洁回避了部分市场进攻，而是采取快速渗透，欧莱雅从上面的资料看就是想面向各层人的。

3 加强渠道，电视广告，以低价格高促销的战略快速杀入市场。同时看其他对手怎么做。