新员工培养的方法

新员工培养的方法

只有通过规范有效的新员工培养模式，才能真正让新员工养成“以公司为家”的理念，实现角色过渡，产生高效工作。

大多数企业需要新员工具备的能力有三种：实战能力、掌控实际工作现场的能力、高效处理问题及时应变的能力。而许多大学毕业生们并未在大学中获得企业人才具备的基本能力，这也就是造成人才供需缺口的一大原因。

新员工培养势在必行

针对企业对大学毕业生需具备的能力要求，研究者通过对众多名企的HR负责人与名校大学生的认知差异进行了对比分析，主要考察的项目包括以下几个方面（见图表1）。

从图表2中可以看出，毕业生所具备的能力与企业的人才要求相比，存在着较大的差异，主要包括以下几点：

·做人的基本伦理意识，如诚实度、责任心、礼仪及态度；

·语言表达和沟通能力、常识理解能力、业务认知能力、国际化的思想及外语能力；

·相互协作的团队精神，为人处事能力和对企业及组织的理解度。

由此可见，企业需帮助新员工形成企业组织观、价值观，加强团队协作的意识，从根本上缓解新员工对陌生环境的压力，顺利通过成为合格职业人的过渡期。

跳出新员工培养误区

很多企业由于资金不足、经验不够、开发能力有限，限制了对新员工的培养力度，索性上上课、讲讲公司规章制度就结束了，这不仅没有起到作用，也浪费了资金投入。只有通过规范有效的'新员工培养模式，才能真正让新员工养成“以公司为家”的理念，实现角色过渡，产生高效工作。

大多数咨询公司通过授课讲解及讨论的方式，让新员工了解职场规范、公司制度，培养职业化的意识。然而，这样的形式依旧摆脱不了学校教育的模式，没有做到理论联系实际，使得所学的方法无法运用到日后的工作中去。

因此，在新员工培养的问题上应该关注以下几点：

杜绝套用式、通用式培养，打造专属于公司的新员工培养模式。

每个公司都有自己产品和企业文化，将同一种模式套用在所有公司的方法其实并不正确。如果能与咨询相结合，在充分了解客户需求后，开发符合客户公司专享的新人培养模式，便会产生不错的效果。

打破原有模式，树立多元化教学理念。

听到、看到的不如亲身去实践，印象才会更深刻。在互联网高速发展的今天，通过在移动终端设置游戏、动画、视频类课程，运用线上线下相结合的混合式培养模式，才会是年轻人喜欢并容易接受的方式。

强化对组织的自豪感、使命感培养，启发新员工创新性、发散性的思维。

通过建立对公司的使命感、荣誉感和忠诚度，着力调动年轻人的积极性，教会他们高效完成工作的方法。

1与咨询相结合，量身定制企业专属型的新员工培养方案；

2站在新员工的立场，提供更有效、有趣的培养方案，更加强调组织价值观、思维合理性及创新意识；

3非模式化的培养，企业依据自身的实际情况选择培养模式；

4非注入式的讲授形式，运用多元化、移动化、线上线下相结合的混合式培养，采取情景模拟、分角色表演、实战演练等多种形式，让学员从自身理解上去消化新员工应扮演的角色；

5比起个人业务能力，对新员工而言，提高对企业的认知度、忠诚度、对企业文化和业务的理解、责任感和使命感更为重要。

混合式培养理念的延伸

针对新员工，该如何开展混合式培养呢？首先，通过咨询，诊断企业新员工在培养上所存在的问题，同时与HR部门设立的人才培养战略相结合，在充分了解需求后，再定制人才培养计划。在运营课程的同时，全程跟踪测评，再针对测评的结果与企业共同研讨，并制定线下培训课程，让新员工培养真正起到作用（见图表4）。

基于此，ACT式的新员工培养模式，是对混合式培养理念的延伸。它依据不同客户的需求、企业实际情况和培养目的所总结出的3种培养模式（见图表5）。如果企业没有充分的课程开发时间和经费，A-Type是不错的选择，它能帮助企业在短期内实现新员工组织层面和个人业务层面的提升；如果企业为集团总部培训，而公司目前离职率偏高，推荐使用强化组织目标与核心价值观的C-Type；如果企业性质是集团子公司，更看重员工个人能力的开发，推荐采用强化个人能力的T-Type，依据情况细致划分，为客户打造定制型的培养模式。

优秀员工的培养方式

　1)培养员工热爱祖国、愿为祖国强大而贡献一切的民族自豪感

　具体落实可以这样：如常常看一下孤寡老人、结对帮扶贫困儿童、打扫清洁社区公共设施、旅游感受一下祖国的壮丽山河、公开宣传企业税收增长情况等。

　2)培养员工学习积极性，创建学习型企业

　开办读书室，预留读书时间，奖励读书习惯，定期开展学习心得讨论。领导带头，向员工学、向领导学、向同行学、向社会学、向国内国外学、向现实和历史学。古希腊哲学家捷诺说：“知识越多，接触的未知数就越多，人就越好奇，就越想学习探索更多未知。

　3)对员工工作岗位有目的地进行部门间轮换或适时离岗调休

　当员工熟练掌握这一部门的工作要领后，应适时轮换到其他部门，以利其了解整个流程，特别是市场真实的需求状况，这样做的作用就如同朝鲜战场上的志愿军战士一样，他们都了解整个战场上的战略战术部署，从而清楚自己对整个战场的作用，这将大大增强战士们的责任感和积极性。而西方的愚兵政策，只能使像无头苍蝇的士兵被作为炮灰使用，因此，朝鲜战场上出现了一方“钢少气多”，一方“钢多气少”的情景。

　企业这样做的好处还有：一是有利于大规模培养有战略眼光的优秀干部;二是“旁观者清”，让他们有足够时间思考部门工作流程设计的合理性及改进方法。当其再次返岗后，往往有惊人的进展。日本的'松下公司一般是离岗休整半年以上。

　4)经常对员工按职务高中低进行逆向调整

　这有利于员工经常进行换位思考，防止“何不食肉糜”的干部出现。同时有利于激活企业的用人机制，能上能下，永葆企业活力，这也是磨砺员工心性的有效方法，职务变低了，对个人脸面和实际利益肯定是个大地震，民企华为的成功，与这有莫大的联系。

　5)允许员工犯错，(当然，好吃懒做的、触犯法律及可能彻底毁灭企业的行为除外)

　不会犯错的员工不是好员工，有研究表明：优秀员工革新、创新意识强，爱鼓捣新事物、新方法，由于企业旧有设施、制度、方法跟不上，或者自身方法有待改进，有时会带来较大损失，但是如果企业帮他总结提高后，企业是有可能随之一起突破提高的;反之，如果要不犯错，则只需随大流，什么都糊一糊就可以了。当然，为私利而犯错，应批评制止。

　会犯错的员工是企业的财富，浙江空调企业奥克斯的营销总监吴京，文化不高，爱鼓捣，被视为麻烦，没有班组想要他，被踢到营销部，好不容易有了客户，却一下子被骗二十多万元的货款(当时奥克斯一年只有100多万元的营销额)，但老板没有过激反应，而是帮他总结、提高认识后，反而给他升了职位。从此以后，吴京爆发出可怕的能量，三年多的时间里，把营销额做到了3000千多万元。

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转载以下资料供参考

X公司战略人才培养方案

§1、总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术****的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

§3、 战略人才的甄选

第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

§4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

§5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条 内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十三条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条 内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十八条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条 内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

人才培养模式就是指在一定教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系、管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。

它由培养目标（规格）、培养过程、培养制度、培养评价四个方面组成，它从根本上规定了人才特征并集中体现了教育思想和教育观念。它具体可以包括四个方面的内容：

（1） 培养目标和规格；

（2） 为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程；

（3） 为实现这一过程的一整套管理和评估制度；

（4） 与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。

人才培养意义：

1、吸引人才；企业重视培训才能吸引优秀人才的加盟，因为培训不仅是企业发展地需要，更是人才自身的需要。

2、培养人才；企业可以通过培训将员工培养成适应企业发展的人才。

3、留住人才；培训是留住人才的重要手段，企业只有通过持续不断地培训，员工的工作技能和个人综合素质才能得到显著的提升，并且为企业的高速发展做出他们应有的贡献。