一、引言 邱吉尔和刘易斯（1983）从企业范围和管理要素的维度描绘了企业不同阶段的特征，提出创业期、生存期、开展期、起飞期和成熟期五阶段模型。伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中把企业生长过程分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段，为我们指示了企业生命周期的基本规律。本文将企业生命周期分为四个阶段，即创业阶段、发展阶段、成熟阶段和清算阶段。
二、企业生命周期各阶段指标体系的设置
（一）创业阶段 企业的一切活动都是创始性的，没有经验可循。企业的资本来源主要是风险投资商和创业者自己的资金，因此资金有限，而建设期投入固定资产项目等金额较大，产出又少，资金周转速度较慢，容易导致现金流断裂，具有很大的营运风险，该阶段财务指标的作用不大，要进行企业价值评估，主要考虑行业、企业产品、团队和创新性等方面。
新兴企业选择的行业很重要，行业发展前景好才有利于企业生存发展下去。此外，行业资源丰度、行业动态性以及行业复杂性的衡量，Dess&Beard于1984年提出了基于资源丰度、动态性及复杂性的多维度组织环境计量模型。其中，资源丰度即一个行业中资源的丰富性，以5年期标准化的行业销售额增长来计量；动态性是指一个行业的不稳定性或易变性，用5年期标准化的行业销售增长率的变动性来表示；复杂性代表环境中的异质性与市场的集中度，用赫菲达尔指数来计量。另外，行业进入的难以程度也是重要衡量指标，如果企业在创业期受到该行业已成熟企业的联合打压，实施掠夺性定价，导致本企业的产品失去市场进攻性，容易将企业被扼杀在摇篮里。因此，应该从行业饱和度、行业进入难易程度、行业竞争激励程度等方面来评价企业价值，对于行业还有一个方面就是行业的生态环境，如果企业的生存和发展会严重破坏生态环境，如果不能发现新技术或者新资源替代，则容易受到环境保护法的限制而无法发展。
2008年初在对我国32个大城市的15000名调查者进行的一项“中国百姓品牌意识”的问卷调查中，当问到“你认为什么是品牌”时，被调查者中有9016%的人认为是“首先是产品质量好”，可见，对于想创品牌的企业而言，质量是最为关键的。产品质量是创业期企业价值评估的又一重要指标。从产品开发的可行性、研发费用的高低、产品能否被顾客承受、预计未来的销售率、产品的贡献率、产品的制造期、使用期和产品更新换代的频率等方面来评价企业的产品是否具有良好的市场前景，能否足够报答企业投入的本钱，企业将来的盈利空间有多大。产品或者服务是企业的主营业务，很大程度上决定了企业价值。
人力资本是人类社会价值的主要来源之一，是企业最重要的资本。日本一项研究表明，一般工人的建设使产品成本降低5%左右，经过培训的工人的建设使成本降低10%-15%，受过良好教育的工人能使产品成本降低30%以上。人力资本对于创业初期企业来说也非常重要，创业者的专业技能及创新思维与团队的合作能力往往决定的产品的异质性，影响企业的未来。管理者集中领导并决定公司的发展理念，以及聘用员工素质，其对企业价值也有着决定性作用。综上所述，企业创业期企业价值评估指标如表1所示。
（二）发展阶段 企业在创业期完成了企业生存和原始资本积聚，而发展阶段企业则主要是扩展市场范围，提高产品的市场占有率，并设法在市场中获得竞争优势。因而，在这一时期的企业普遍采取积极的财务战略，经过银行融资、发行股票和债券等方式，提高资产负债率，充分发挥财务杠杆的作用。大多数企业由于资金的需求，在进行利润分配时会采用不分配或者尽量选择少量的现金股利和配股、送股等方式，留存收益可满足企业快速生长对现金流的需求一部分。同时，随着企业规模的扩大，企业的组织构造也由原来的单一集权管理变成复杂的多层分权管理。企业在不断完善内部控制制度的同时，必须重视财务管理，注重财务上的宏观控制。
该阶段财务指标是评价企业价值的关键，盈利能力是企业发展的源泉和基础，是公司获取利润的能力。企业从事生产经营活动，直接目就是最大限度地赚取利润和实现资本的增值。只有具很强的盈利能力，企业才能发展壮大。净资产收益率是衡量企业盈利水平的一个综合性指标，是杜邦分析体系的核心；主营业务利润率能反映企业的经营业绩，也是企业增值的主要途经。如果是上市公司，还可以用市盈率、市净率和市销率进行价值评估。在企业发展过程中，资产的管理效率也在不断的提高，而评价企业资产的管理效率可以用应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、非流动资产周转率等资产管理比率来衡量。偿债能力是指企业到期还本付息的能力，举债经营在一定程度可以提升企业的价值，举债能力好的企业容易取得资金，可以抢先投资发展前景好的项目，保持企业的良好效益。目前常用的指标有流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率、长期资本负债率和利息保障倍数等指标。另外本文净净资产收益增长率、资产增长率、资本增长等指标来衡量企业的增长过程。
该阶段应该更加关注产品的质量合格率、产品返修率、产品退货率等衡量产品价值的相关指标，销售增长率是一个非常重要的指标，可以衡量产品的销售增长同时，也是企业财务管理预算编制的起点，企业利润的主要来源是市场销售的实现，因此企业的市场销售能力非常关键，而企业为了决定供应量、价格等因素应具备良好的市场预期能力。因此，发展阶段企业价值评估指标如表2所示。
（三）成熟阶段 企业进入成熟阶段的标志主要有：一是具有稳定的销售增长率，它大于等于宏观经济的名义增长率；二是具有稳定的投资资本回报率，它与资本成本接近。该阶段除了如发展阶段考虑财务指标和产品指标外，作为成熟的企业，应该更多的关注企业的社会责任和利润分配以及实施新项目开拓新的市场。承担企业风险的投资者应该获得相应的报酬，企业应该选择适当的利润分配政策。因此该阶段的指标体系如表3所示。
（四）清算阶段 当企业进入清算阶段后，企业的产权由股东转向债权人，企业破产清算的重要程序就是变卖资产以清偿债务。因此，该阶段企业的主要价值则是资产的价值，另外，如果企业具有品牌，则企业的价值评估还应该重点关注企业的品牌价值，如果汇源并购案例，其收购价远高于企业资产的价值，汇源品牌价值也是重要的价值组成部分。
参考文献：
［1］苏雪燕：《企业成长性指标之EVA述评》，《经营管理者》2009年第20期。
（编辑 杜 昌）
领导寿命周期理论是一种新的权变领导理论。
领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯。布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
西方不少业在培训其治理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属，领导者的领导效果经常取决于下属可以接纳或拒绝领导者的命令，的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
卡门的生命周期理论
该理论由俄亥俄州大学的卡门教授提出。他的主要观点是：领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，即随着被领导者的成熟度逐渐提高，领导者的领导方式也应做相应的改变。所谓被领导者的成熟度是指心理的成熟度，包括成就感、有工作经验和受过良好的教育等。
年龄是成熟度的一个因素，但并非最重要因素。员工的成熟度有一个发展的过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟发展到成熟。因此，领导者的领导方式也要随之发生改变。卡门区分了授权式、参与式、说服式和命令式四种主要领导方式。
企业的生命周期中,最危险的阶段是创业初期和鼎盛的时候。
企业出了问题都可以靠资金和朋友资源这些死撑，只有遇到市场死掉的时候最危险，因为企业不变革就注定会没落。企业的生命周期就像一双无形的手，始终左右着企业的发展轨迹。虽然不同企业在每个阶段停留的时间有长有短，所在的行业，领域不同。所面临的问题也各不相同，但组织发展的规律是有共性的。
多年来通过为上千家企业做咨询和培训，在企业生命周期理论的基础上，结合中国企业的发展特性。明确自身所面临的主要组织困境，并有针对性地解决问题的工具企业，生命周期研究的是企业发展背后的本质和底层规律。
管理系统：
可以准确地判断自己的企业，处于企业生命周期的哪个阶段。了解在这个阶段具备哪些特征，以及在进行组织建设时会面对哪些挑战。并了解其中的原因，最后我们就可以知道如何去建立自己企业的管理系统。这是对企业进行自我诊断的重要工具，也是建立企业管理系统的第一步。
纵观企业的生命周期，企业发展的第一个阶段就是初创期。这是死亡率最高的企业发展阶段，无论是从0到1的创业公司，还是大公司内部的创新孵化业务。在初创阶段几乎都是九死一生，因此无论是处于初创期的企业还是业务，一切工作的核心都是围绕生存进行的。
上一期《 粗谈，生命周期中的企业（一）先看 Life Cycle，再看企业生命周期 》我们探讨了生命周期是什么，在生活商业领域有哪些生命周期。如家庭、产品、用户、行业等。这期我们来看看企业生命周期，它包含哪些阶段，分别有什么特征。
伊查克·爱迪思曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。把企业生命周期分为了10个阶段：
企业将要诞生，不过，此时的企业 还只是一个想法 。创始人的关注点是自己的构想和未来的可能性。他会很兴奋、充满激情，向身边的每个人“推销”他的想法，描述那个想法的美好前景。他孜孜不倦地制定并谈论着改变市场或创造市场地位的雄心勃勃计划。
加分：
小心：
什么标志着一个真正的企业诞生？不是签署企业章程时，也不是工商局完成注册时。而是当创始人开始承担实质性的风险时。企业正式诞生，进入生命周期的下一个阶段。
一旦开始承担风险，企业就需要 资金来支付各种费用 维持运转。在婴儿期的企业，关键的问题不是在想什么，而是在做什么。从这一刻起，企业 必须销售，销售，再销售 。
处于婴儿期的企业 很少有制度、流程或绩效 这些东西。婴儿期企业中的几乎每个人，包括创始人在内，都有许多事情要做，通常要处理一个接一个的危机。他们努力地回应客户的抱怨，企业员工都尽力满足客户提出的需求，在周末和节假日还经常加班。
婴儿期的企业是 高度集权化 的，一般由创始人一个人说了算，事必躬亲。因为此时的企业既没有经验，也没有以往先例可参考，而婴儿期的企业在 努力着生存下去 ，所以他们 不能延误任何决策 ，而高度集权化恰好能带来高效率决策。
如果企业在婴儿期死亡，原因一是 资金流断裂 ，二是 创始人失去控制权或丧失责任心、缺乏足够的工作热情 ，以至于创始人不再认同该企业，不再把企业看作自己的孩子，最终放弃。
加分：
小心：
当企业的资金流和各项工作稳定下来时，企业就会从婴儿期走出来，进入下一阶段。
当企业产品和服务得到市场认可，在业内建立了一定的市场地位，有了很好的资金流，销售也在增长，生存有了保障。成功所带来的 自负 、反应式销售，以及对 任务和责任模糊不清 ，使得企业的视野被挡住了。管理层从一个任务跳到另一个任务，最常见的就是摊子铺得过大，涉及领域过多，还想要同时做得面面俱到。导致无论是整个企业还是管理层，都 缺少聚焦点 。
在学步期企业中，责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠，企业的组织管理更像是围绕人而不是围绕任务来进行的。企业的发展是没有计划的，总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造出的未来机会——学步期的企业 被机会驱动（被动的），而不是主动推动机会产生（主动谋划） 。
加分：
小心：
学步期企业的成功和傲慢的程度决定了危机的大小，这些危机将使企业管理层认识到，企业的任何行为都 需要有规章和政策的约束 。管理层开始制定规章和政策表明他们开始强调各种管理制度，这也是企业开始向生命周期的下一阶段过度的信号。
由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题。有些创始人会聘请咨询师或职业经理人，由他成为新的“领导者”。这位新领导者会建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，并使一系列 规则和政策制度化 。但新制度与旧习惯势必会产生碰撞，矛盾频发， 冲突产生的痛苦甚至会导致核心成员流失 ，所以在青春期过渡时万万不可操之过急，事缓则圆。
同时，此阶段的企业还需要进行授权。因为这时公司已经发展到超出创始人个人能力所及的程度， 需要进行专业化管理 。——做到授权给的同时，不失去对公司的控制。
加分：
小心：
如果企业能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化，该企业就进入了下一个阶段。
壮年期是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。收入和利润同时增长， 企业有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么 。企业可以兼顾外部和内部，不仅追求财务目标，也重视处理各种关系——用同样的关爱，对待顾客和员工。此时的企业有了 相互信任、相互尊重的文化，内部的凝聚力 让企业有精力专注于外部的整合。
壮年期企业就像一颗成熟的大树，果实里包含着新树苗的种子。它能够 分化和衍生出新的企业，能独立经营的完整企业。
加分：
小心：
壮年期并不是企业发展的最高点，发展曲线还会继续增长，来源于以往发展阶段积蓄起来的能量。如果企业不再培育能量，抛弃创业精神——变化的速度和积极回应环境的需求，那么企业的发展速度就会放缓，最终趋于稳定，开始衰落。
处于稳定期的企业在一段时期内感到很满足，它仍然强大，只是 开始失去灵活性 ，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始 失去变化和创造新事物的欲望，失去创新创业精神 。
人们越来越习惯于遵循先例，越来越喜欢按照老方法办事。在市场中的稳定地位给企业营造出一种安全感，虽然时间会证明， 长久的安全是不存在的 。
加分：
小心：
这一阶段表面上没有致命的毛病，管理层会误以为企业还处于壮年期，但衰败的种子正在悄悄发芽，企业在不知不觉之中进入了生命周期的下一个阶段。
贵族期的企业表面雍容华贵，但他正在失去市场份额，而且已不再有真正的长期目标和事业追求。管理人员私下里都在为公司及未来担忧，但是在正式会议上，却没有任何一个人大胆而直率地说出他们的担心。
贵族期的企业不是资金充裕，而是资金特别多。资金主要用于控制和笼络人心的福利， 对表面形式的重视远远超出了实质价值 。也用于通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展。正因为成熟期企业的资金很多，他们自己也可能成为吸引其他公司收购的目标。
一般收购或被收购对象会是学步期或青春期的企业，对于贵族期的企业来说，他们正在一个增长的市场上，其新技术和产品具有不错的吸引力；而贵族期企业则能为他们提供资金和成熟的管理。不过，无论谁收购谁，要结成一段良缘并不容易——文化碰撞。
加分：
小心：
企业不再试图依靠自己的努力去杀开一条血路，而是指望环境会朝着有利于自己的方向发生变化。随着人们对局势的控制感越来越弱，总清算的日子到了，好日子一去不复返了，为了个人而不是为了公司的生存斗争开始了。此时，企业已经进入了生命周期的下一个阶段。
企业局面越来越糟糕。在这样的背景下，管理层内部原先相互尊重地气氛开始瓦解，开始相互伤害。人们 关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么 ，似乎只要找出了“罪魁祸首”就能解决问题似的。
公司变得对人不对事，彼此在背后说坏话、相互诋毁。人们深陷到人际关系冲突中，卷入到内部的派系斗争中， 没人“有时间”去处理外部顾客的需求 。而那些 有创造力的员工、试图推行内部改革的人、想扭转官僚化趋势的人，则要冒着丢失职位的风险 ，成为导致糟糕状况出现的替罪羊。
加分：
小心：
随着人们把创造力花费在为个人生存而开展的斗争上，那些有才华的人——被祭祀的对象——或是被解雇，或是甩手而去。企业业绩在无情地继续下滑，进入了生命周期的下一个阶段。
公司留下的会是哪些人呢？管理人员！创业型的人来了又走了，而管理人员则越聚越多。他们擅长制定规章和政策， 到处充斥着制度、表格、程序和规章，很少是为了提高工作效率 ，为了真正的经营活动，为了真正提供的价值。
官僚期的企业是 支离破碎 的。没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人都只知道一部分必要的信息，如果你想了解或解决一个问题，就必须自己去寻找这些信息，并把分离的信息归纳在一起。即使是客户也必须如此。
人们知道所有的规章制度，但只能照章行事，却不清楚为什么需要这些制度，为何这样规定。遇到问题，不管是内部员工还是外部的利益相关者，得到的答复都是“ 公司就是这样规定的 ”。这样的企业本质上已经死亡。
企业的死亡是这样定义的：它已经没有任何资源来支付公司内成员的工资。当没有任何一个人还愿意去工作，没有任何继续工作下去的理由时，企业就死了。
一般来说，进入官僚期的企业，已经患上了不治之症，发出死亡通知书是迟早的事。不过，如果有其他因素还能让它苟延残喘，那么它的死亡期会延长下去。等到这股力量不再对这个企业承担义务时，死神就会降临。
在你阅读过程中，你可能正在设法将企业生命周期与自己公司或其他你知道的公司联系起来。不过需要注意， 不要简单地把一家企业归到生命周期中的某个单一阶段上去 ，因为一个企业内不同事业群、不同的部门会处于不同的位置上，而且企业在一个范围内也会有不同阶段的表现。如，一个公司处于青春期，但它有时会出现学步期的特点，而有时会表现出壮年期的特点，但它大多数行为都属于青春期的行为。所以，我们是 把企业作为一个整体在大部分时间里的行为表现 来作考察的。
在公司遭受到压力时，它可能会退回到生命周期的前一个阶段；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征（成长阶段）。然，正是这种现象有助于我们分析一家企业在发展中是处于前进状态还是后退状态。
企业生命周期理论就像一个指南针，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在生命周期成长阶段内 充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期 ，帮助企业实现自身的可持续发展。
伊查克·爱迪思（Ichak Adizes），是美国最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革和组织治疗专家。美国当代著名的管理学思想家、教育家、组织健康学的创始人，加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯莱大学的客座教授。他在企业和政府部门有超过30年的诊疗经验，开发出了爱迪思法，并创立了爱迪思学院，受政府特许在组织健康领域授予硕士和博士学位。美国主流媒体评价爱迪思20世纪90年代“惟一一名处于管理尖端领域的人”。
爱迪思博士生于南斯拉夫,长于以色列。他在耶鲁撒冷的希伯莱大学获学士学位,在纽约哥伦比亚大学获MBA和博士学位。并在加利福尼亚大学洛杉矶分校的约翰·E安德逊管理学院研究生管理学院任终身职务，他在这里建立了美国第一个艺术工商管理硕士课程的管理部门。他同时还是美国社会学协会，国际社会学协会，美国政治科学协会以及管理学院的理事。
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