nice与six发音规则是否相同

 nice与six的发音规则不相同的

six 发i的音nice 发 ai的音。英语发音规则，即将国际音标应用在英语的一般情况的归纳。

早期又称万国音标，是一套用来标音的系统，以拉丁字母为基础，由国际语音学学会设计来作为口语声音的标准化标示方法。国际音标的使用者有语言学家、言语治疗学家、外语教师、歌手、辞书学家和翻译学家等人。

精益六西格玛培训咨询公司做的好的不多，张驰国际算一个。生产制造企业日益对质量及成本的重视使其对六西格玛管理（6sigma，six sigma）也愈加重视起来，我们可以把实施六西格玛管理（6sigma，six sigma）的整个过程分为准备、导入、成长、发展、成熟五个阶段。企业在导入六西格玛前，需要先明确企业中长期的发展战略，组织最高管理层的培训与研讨，确定六西格玛战略的定位与愿景目标，确认导入的方式，参观学习，甄选咨询、培训机构。完成这六项准备工作后，企业才能正式进入导入阶段。

六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突。如果导入阶段不能成功实施，六西格玛管理（6sigma，six sigma）在组织中将很难被认可并推进下去，而且阻力会变得越来越大。因此，这个阶段的主要目标是制定一个推进六西格玛管理（6sigma，six sigma）的总体计划，完成第一轮项目，并培养六西格玛管理（6sigma，six sigma）的首批优良种子。

成立推进组织

要想保证六西格玛管理（6sigma，six sigma）的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。

六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。但是，推行六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）的企业在导入阶段往往没有把六西格玛办公室作为独立部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部。这会让后续的推进工作很吃力。

实践证明，六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）办公室宜设置成独立部门。若导入阶段六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。

咨询公司介入

成功导入是持续推进六西格玛管理（6sigma，six sigma）的前提。企业管理层决定导入六西格玛管理（6sigma，six sigma）后，最好借助外力——六西格玛咨询与培训机构来推动。

明确导入期战略目标

由于六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等。

倡导者培训

Six Sigma管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。

导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。很多已经成功导入六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）倡导培训，统一并提高所有中高层干部对六西格玛管理（6sigma，six sigma）的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。

选择首批优秀种子

首批六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）黑带人选，是六西格玛能否顺利导入的关键。他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到Six Sigma在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）专家，将承担培养更多黑带和绿带的责任，或担当黑带大师的职责，为组织今后的六西格玛推进工作提供策划和技术支持。选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握六西格玛的方法，还需要接受六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要领导自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。组织应当将最好的人力资源投入到首轮六西格玛黑带培训和项目实施之中。

一般来说，六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的领导能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。

企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。

筛选首轮改进项目

六西格玛管理（6sigma，six sigma）项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解Six Sigma的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受六西格玛管理（6sigma，Six Sigma），从而可以顺利引入。许多人就是从首轮项目成功后开始接受Six Sigma的。因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。

一个好的六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大——业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺陷是什么，并且计算缺陷的发生次数；得到管理层的支持和批准。

选择好六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）项目是成功的一半。对首轮六西格玛项目来说，还需要考虑的是项目成功的把握——不是所有项目都能顺利地达到预期目标。但对首轮项目来说，应该有80%～90%的成功概率。一般来说，我国企业大都选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为首轮项目。

制定整体推进计划

组织一旦决定实施Six Sigma，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。在启动六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。一旦长期战略确定了，短期实施计划的制定就容易多了。这个长期战略就是我们所说的“六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）整体推进计划”，也有些企业称之为“企业六西格玛管理（6sigma，six sigma）3～5年规划”。企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。导入阶段的实施计划必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。

组织在所制定的3～5年Six Sigma规划中，应包括六西格玛在企业的愿景目标、六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）推进的切入点、六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、Six Sigma培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造六西格玛氛围等要素。

六西格玛规划的初步制定，应该由企业六西格玛管理（6sigma，Six Sigma）办公室牵头，企业高层参与，咨询公司做辅助引导。规划最好在导入期结束时出台。

召开启动大会

启动大会的主要目的是吹响六西格玛的战斗号角，营造六西格玛管理（6sigma，six sigma）的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对六西格玛管理（6sigma，six sigma）的支持。

启动大会的主要参与者应包括企业高层领导、六西格玛推进委员会成员、六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。此外，企业还应邀请咨询公司领导及主要咨询顾问参加。

首轮黑带、绿带培训

首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮六西格玛项目的成败，进而影响到六西格玛的顺利导入。

带着项目学习是黑带培训的一大特点。参加学习的人都应有一个明确的项目，一边学习一边实践。六西格玛黑带培训一般按阶段展开，分为D（界定）M（测量）、A（分析）、I（改进）、C（控制）四个阶段培训。每一阶段的培训大约为1个星期，随后用3个星期左右时间做项目。在下一次培训前要先报告前一阶段项目实施的情况。绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩。

培训内容主要包括：六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。

黑带、绿带项目咨询

因为六西格玛的推进实施是采用的是“培训—项目实践—培训—项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。

咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握六西格玛管理（6sigma，six sigma）的知识、方法与工具，确保六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。

蓝带培训

组织可以给部分基层经理、技术骨干、黑带项目的核心成员等进行1～3天的六西格玛基础知识培训，我们可以称之为蓝带培训，目的是让企业的基层经理与技术骨干都了解六西格玛知识，积极配合并参与到六西格玛的黑带、绿带改进活动中来，并加大首轮黑带、绿带项目的支持力度。但有些企业把蓝带培训放在成长阶段来做。

体系的初步建设

六西格玛管理（6sigma，six sigma）体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。这些制度主要包括以下几方面内容：

其一，建立六西格玛项目核算标准。每一个六西格玛项目最后都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据六西格玛的项目要求制定一个统一的六西格玛项目财务核算标准，每个六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。同时，财务部门在项目结束时还要对每一个六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。

其二，建立六西格玛管理（6sigma，six sigma）目标考核制度。要使六西格玛工作落到实处，就要将六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。比如说在GE公司，六西格玛工作占部门考核指标的40%。六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。一般来说，推荐部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。

其三，建立奖励与认可体系。六西格玛需要人们全身心地投入。奖励和认可体系的建立可以调动人们参与六西格玛工作的积极性。

其四，建立项目管理制度。组织应制定从立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这有利于六西格玛项目的顺利实施。

改进项目评审

为了将六西格玛管理（6sigma，six sigma）不断推进并产生实际结果，需要对六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。这是对项目进度和结果的有效促进手段。首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。

第一个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及解决方案、下一阶段行动计划及资源需求等。每个项目的评审时间为15～30分钟左右。

第二个层面评审由单位领导或六西格玛委员会牵头，通常由六西格玛办公室组织，项目的倡导者、黑带、绿带都要参加。评审周期一般为1个月或1个季度，事先要做好计划。建议评审内容包括项目总览、上阶段评审后取得的成果、项目的预期收益、遇到的问题及解决方案、需确定的方向、下阶段行动计划及资源需求等。

营造六西格玛氛围

营造六西格玛氛围可以从多个方面努力：

其一，高层领导动员与宣讲。企业六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以阐明，通过中层经理、基层经理和各级倡导者，六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让更多的人知晓六西格玛的意义和做法。

其二，参与业界交流。六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施六西格玛管理（6sigma，six sigma）的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。

其三，搭建日常交流平台。在导入初期，六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立六西格玛论坛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。

其四，文化内涵、六西格玛管理（6sigma，six sigma）进度与成果的可视化。企业可将六西格玛的基本概念与相关术语制成六西格玛手册发给全员，将六西格玛管理（6sigma，six sigma）的核心理念制成标语张贴在企业显著位置，将六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部论坛中。

其五，表彰优秀工作者。在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。召开公开的表彰大会，鼓励优秀代表分享、交流六西格玛实践的心得。

其六，六西格玛管理（6sigma，six sigma）理念的工作化，六西格玛语言的日常化。要使六西格玛的方法论和核心理念不仅应用在六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。

召开总结大会

总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为优秀的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解六西格玛管理（6sigma，six sigma）的好机会。

与此同时，总结大会要根据六西格玛管理（6sigma，six sigma）的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。

六西格玛导入阶段管理工作流程

导入实施六西格玛的常见误区

过于强调统计技术

在管理中大量应用统计技术是六西格玛管理（6sigma，six sigma）的一个显著特点。但是，统计技术只是为解决问题流程DMAIC做支撑服务的。任何组织在实施六西格玛管理（6sigma，six sigma）时都必须将其与企业战略相结合，才能通过六西格玛提升企业执行力。否则，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来预期的持续回报。

等同于改进项目

六西格玛管理（6sigma，six sigma）的突出特点之一是以黑带、绿带改进项目的形式来推进工作，但这并不意味着企业的六西格玛管理（6sigma，six sigma）就是一个个黑带、绿带项目。个别企业由于有此误解，派几个人出去学习黑带，然后让他们去做一些项目来解决企业的一些问题。往往这些人在解决问题的过程中会遇到重重困难——大家都不了解他们在干什么，更没有人来配合他们。导入六西格玛管理（6sigma，six sigma）应该是整个组织的行为，只有系统地导入六西格玛管理（6sigma，six sigma），形成追求卓越管理的六西格玛文化，才能真正促进企业绩效的提升。

看成是黑带的事情

黑带在推进六西格玛管理（6sigma，six sigma）实施过程中起着关键的作用，但是六西格玛管理（6sigma，six sigma）的实施绝不是仅靠几个黑带就能完成的。六西格玛管理（6sigma，six sigma）的成功要靠团队成员的共同努力。在一个正在导入六西格玛管理（6sigma，six sigma）的企业，公司高层管理者、中层管理者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人，都要积极发挥自身的作用，才能保证六西格玛管理（6sigma，six sigma）的成功实施。

等同于大规模培训项目

培训在六西格玛管理（6sigma，six sigma）的导入中起着重要的作用，但培训只是推进过程中的一个重要环节。六西格玛一定要将培训与项目实践交替进行。培训是为了更好地实施，只有让每一个接受过六西格玛培训的人员不断地去做六西格玛项目，组织才能从六西格玛管理（6sigma，six sigma）中获得长期的收益。

管理者只认同不参与

认同与参与是两个不同的概念，要获得大家对六西格玛管理（6sigma，six sigma）的认同是很容易的。一般来说，没有人会竭力反对这项提高组织绩效的活动，但要求参与其中却是另外一回事。要成功实施六西格玛，管理者的参与必不可少。如果高层管理者能够以一种积极的态度投入到六西格玛改进活动中来，这种态度必然会把六西格玛导入活动转变为所有管理者关注的重点，直至使六西格玛成为组织文化的一部分。

六西格玛是万能的

有人错误地认为：“不是说六西格玛管理（6sigma，six sigma）很先进，能够帮助企业改进管理吗？我的企业管理很落后，那我引入六西格玛管理（6sigma，six sigma），是不是就可以帮我解决所有的问题了？”事实上，六西格玛管理（6sigma，six sigma）能提升组织绩效，但不能包治百病。

忽略变革管理

六西格玛管理（6sigma，six sigma）不但改变了人们的做事方法，更引导了一场管理的变革。GE在实施六西格玛管理（6sigma，six sigma）的同时，就加速推进管理变革。

著名六西格玛管理（6sigma，six sigma）专家乔治•埃克斯提出E＝QA理论（E表示实施六西格玛管理（6sigma，six sigma）所取得的效果，Q代表六西格玛项目的质量水平，A代表人们对六西格玛工作的接受程度）。

忽略内部客户

要实现客户观念的转变，不仅要重视外部客户，还要关注到组织内部上下游的客户关系。在六西格玛管理（6sigma，six sigma）文化中，建立一系列最终通向外部客户，并且环环相扣的流程是至关重要的。但是，如果只关注组织外部客户而忽略内部客户，就无法实现六西格玛改进的最终目标。

忽视对项目团队建设

六西格玛项目需要团队的精诚合作才能完成。失败的项目有超过一半是由于团队出了问题而导致的。因此，团队的建设非常重要。团队领导要鼓励和指挥团队中的每一个成员都朝着同一个目标努力，并发挥最大的作用，才能保证项目目标的实现。

六西格玛（Six Sigma） 六西格玛

又称：6σ，6Sigma，不能使用大写的∑，西格玛（∑，σ）[1][2]是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出34个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克 韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。

6个西格玛＝34失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

JUNESIX商标总申请量1件

其中已成功注册0件，有1件正在申请中，无效注册0件，0件在售中。

经八戒知识产权统计，JUNESIX还可以注册以下商标分类：

第1类（化学制剂、肥料）

第2类（颜料油漆、染料、防腐制品）

第3类（日化用品、洗护、香料）

第4类（能源、燃料、油脂）

第5类（药品、卫生用品、营养品）

第6类（金属制品、金属建材、金属材料）

第7类（机械设备、马达、传动）

第8类（手动器具（小型）、餐具、冷兵器）

第9类（科学仪器、电子产品、安防设备）

第10类（医疗器械、医疗用品、成人用品）

第11类（照明洁具、冷热设备、消毒净化）

第12类（运输工具、运载工具零部件）

第13类（军火、烟火、个人防护喷雾）

第14类（珠宝、贵金属、钟表）

第15类（乐器、乐器辅助用品及配件）

第17类（橡胶制品、绝缘隔热隔音材料）

第18类（箱包、皮革皮具、伞具）

第19类（非金属建筑材料）

第20类（家具、家具部件、软垫）

第21类（厨房器具、家用器皿、洗护用具）

第22类（绳缆、遮蓬、袋子）

第23类（纱、线、丝）

第24类（纺织品、床上用品、毛巾）

第25类（服装、鞋帽、袜子手套）

第26类（饰品、假发、纽扣拉链）

第27类（地毯、席垫、墙纸）

第28类（玩具、体育健身器材、钓具）

第29类（熟食、肉蛋奶、食用油）

第30类（面点、调味品、饮品）

第31类（生鲜、动植物、饲料种子）

第32类（啤酒、不含酒精的饮料）

第33类（酒、含酒精饮料）

第34类（烟草、烟具）

第35类（广告、商业管理、市场营销）

第36类（金融事务、不动产管理、典当担保）

第37类（建筑、室内装修、维修维护）

第38类（电信、通讯服务）

第39类（运输仓储、能源分配、旅行服务）

第40类（材料加工、印刷、污物处理）

第41类（教育培训、文体活动、娱乐服务）

第42类（研发质控、IT服务、建筑咨询）

第43类（餐饮住宿、养老托儿、动物食宿）

第44类（医疗、美容、园艺）

第45类（安保法律、婚礼家政、社会服务）

“西格玛”是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（variation）程度的度量值，以σ（读作sigma）这个希腊字母表示。

至于“六是什么意思？”如果公司只有两个西格玛，就表示每100万次操作机会中，会有约30万次误差数（DPMO），把事情做对的机率仅70%。

以此类推，当公司做到SixSigma，就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有34次误差数，达到999997%的良率。

当一部车被描述为具有SixSigma的质量水平等级时，并不是指100万辆车中只有34辆是瑕疵品，而是指一部车在机会均等下，出现瑕疵的“关键质量特性”（CTQ）为：每百万个机会中出现34个瑕疵。

SixSigma的想法，首重聆听顾客的声音，以了解顾客真正的需求，然后再针对重要的顾客需求，转换为“关键质量特性”（CTQ），亦即先从外部顾客的角度来决定CTQ。

接着从内部角度，观察哪些流程或制程会影响CTQ；最后再找出会影响流程（y）的因素（x），并借由x的改善，对y造成改变，从而改善CTQ，满足顾客需求。SixSigma的焦点放在一个简单的方程式y=f(x)上。

质量改善只是工具，绝非目的

在完整的SixSigma中，质量改善只是工具，绝非目的；SixSigma最终目的是提升客户满意度和增加企业利润。例如，某汽车制造商的业绩很差，检讨后结论是车子马力太小，所以投下几百万研发新引擎，并提高售价，以节省成本，结果销售额更低。究其原因是，客户根本不在乎马力，只想要车上装有饮料架，而成本只要50元人民币。

由此可见，改善不是SixSigma的终极目标，因为如果不是顾客需要的改善，质量再好也徒劳无功。SixSigma专注于财务绩效，项目必须先确认具有财务上的效果，才可执行。认为SixSigma下了这样的定义：

SixSigma是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。

因此，SixSigma是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。

六西格玛黑带是专业从事质量分析、改进、提高的专家。六西格玛是一套系统解决问题的方法，着重点在对数据的分析，起源于摩托罗拉。按学习及掌握运用的程度分为黄带、绿带、黑带和黑带大师。中质协有相关的黑带培训及考试发证书，想对来说要求低些。一些大型的跨国公司有专门的六西格玛部门，专门从事在公司内的六西格玛的培训及推广，相对来说要求高些。

一般在上海六西格玛黑带的薪资在15～25W每月。