简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方法。

答案：实耗工时统计和分析的方法： （一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计

1按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。

适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。

2按产品投入批量统计汇总实耗工时。

适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。

3按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。

适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。

4按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时。

适合于生产稳定、大批量生产的企业。

（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计。

1工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测。

2测时

3瞬间观察法

劳动定额完成程度指标： 1按产量定额计算 2按工时定额计算

劳动定额完成程度指标的分析方法： 1分组法 2分析劳动条件不正常和工时利用充分对劳动定额的影响

作为房地产销售，销售指标完成的好，皆大欢喜，职务可能晋升、能拿到更多的佣金。销售指标完成的不好，工作简直就是煎熬，大会小会挨批是常态，甚至有可能直接被公司炒鱿鱼或干不下去主动辞职。所以，房地产销售，成也销售指标、败也销售指标。

既然销售指标如此重要，却很少有人谈及此类话题，在这里，我针对“销售指标如何制定”这一话题分享一些个人的看法。

有理有据

提前做好这些前期准备工作必不可少

1市场数据是王道

我认为，项目销售指标，应该是在项目销售团队制定上报的基础上，公司决策层根据年度经营目标以及必要的决策流程，审核、调整形成最终版本下达。

制定销售指标之前，需要系统梳理以下市场数据：2021年项目销售指标完成情况统计，并从政策环境、市场供需、工程及报批报建进度、销售策略、团队等方面，分析完成或未完成原因，以及这些原因对2022年销售会产生哪些有利或不利影响；

2022房地产限购限售、信贷金融等调控政策预判，以及这些政策会对2022年销售产生哪些有利或不利影响；2022年区域市场供应量及竞争态势，以及对销售指标完成的有利或不利影响；以市场为背景，提出项目销售优势及难点。

最后，根据上述分析，提出2022年主要销售策略，并以此作为销售指标完成的可行性支撑。

2货值盘点是基础工作

离开房源供应，销售无从谈起。

制定销售指标，需要对未来一年房源供应量及货值做系统梳理，包括：存量房源及货值、新增房源及货值。

对于新增房源而言，重点把控面市的时间节点，通常上市时间越早，越有充分时间蓄客和销售。上市时间越晚，不确定因素就越大。

特别说明一点，货值测算的背后，重点是成交价格的测算，这可能是很多公司都不重视的一点，凭感觉、拍脑门的情况比较普遍。

这应当列为销售指标制定的重要专题内容，在对市场和项目自身客观分析的基础上，对项目成交价格走势做出测算。

3经营目标是大局

公司经营目标，涉及公司发展全局，销售指标的制定，必须立足于公司经营目标。

反过来，公司经营目标的最终确定，离不开销售指标的科学制定。所以，公司经营指标和销售指标是互为佐证、互为内容的关系，而不是单纯的谁决定谁的关系。公

司经营目标的制定通常是先“宏观”后“微观”（包括销售指标的在内的各部门工作目标），然后再从“微观”到“宏观”的过程。

虽然在现在看来，这是一个正常合乎逻辑的道理，但在以前，不少的公司都是先制定一个“宏伟”的目标，销售指标的制定，只能根据经营目标制定，没有任何回旋的余地。公司经营目标对销售指标制定最直接的约束点包括：销售规模（销售面积和销售金额）、回款进度及金额。

为此，公司决策层以及相关部门，应当将来年公司经营目标讲解、传达到位，便于销售指标的制定、执行部门全面掌握。

总之，脱离市场制定销售指标，注定是空谈。在实际工作中，存在不少公司，罔顾市场行情，偏面地依据公司规模诉求、回款诉求、库存量、新增供应量下达销售指标，侥幸认为只要把指标压到销售团队身上，即使完不成100%，80%总没问题吧？导致销售节奏失控、销售团队有抵触、积极性不高，结果销售指标完成情况不理想。

没有相应的货量供应，当然也就没有相应的销售指标，这个不用多说。

关键在于价格走势、房源供应节点、供应量的把握。

在假设公司制定的2022年经营目标科学合理的话，那么对于公司发展战略的深入沟通、理解、认真对待就十分重要了。

否则，销售任务指标的制定，将很难获得公司认可。对于销售指标制定而言，关键掌握公司2022年整体销售规模、回款计划及金额、重点难点项目去化要求，等等。

指标分解

围绕项目关键节点和市场预判

制定了销售指标，如果不做分解，很难体现销售指标的科学性，也很难确保销售指标的最终完成。

那么如何科学分解销售指标呢？一是抓住项目关键节点，例如：售楼处、示范区、样板间开放时间（启动正式蓄客的关键节点），取得预售许可证、开盘的时间（认购、签约、按揭回款启动的时间节点）。二是市场预判，根据未来政策、市场供需、客群规模，确定各阶段销售面积与销售金额。年度销售指标分解一般具体到月，包括：销售面积、销售金额、回款金额，通常还需要细分产品形态，包括：住宅、公寓、商铺、车位等。

部门交圈

销售指标是下给所有部门的

地产公司除了销售部门，还有投拓、前期、工程、设计、财务、人力、行政等部门，没有其他部门的支持、协同，单靠销售部门，是不可能完成销售指标的。

但在实际工作中，各部门面对销售指标的立场、心态是不一样的，销售以外的其他部门，因为没有销售指标的考核或者考核比例不大，往往只关心本部门的工作，对销售指标是否完成并不关心，有的部门甚至片面的维护本部门利益，不惜为销售设置各种程序甚至障碍。

这就需要以销售指标为统领，围绕完成来年销售指标所需要的支撑条件，召集相关部门共同商定具体工作计划，将事项和责任落实到责任部门或责任人，所有部门工作形成交圈，确保所有部门的工作最终服务于销售、形成合力支持销售。

销售指标不单单是下给销售部门的，而是下给所有部门的，都要为经营目标负责，而不是对领导或老板负责。

指标博弈

信心比黄金还重要，达成指标共识是难点

尽管房地产行业都认为“跳一跳能实现的指标，才是最合理的指标”，但实际工作中，很多房地产公司决策层认为“指标定得高一些，销售团队的能力就能最大限度发挥”，实际结果往往相反。

销售团队是最了解客户和市场的，面对明知道很难完成的任务指标，即使销售团队勉强接受，积极性也不高，最终结果事与愿违。

有一些中小房企，老板亲自上阵操刀制定销售指标，然后用个人权力强制推行，这是一种扭曲的决策方式。

一个地产公司，如果销售部门不能走向前台、销售一线的意见得不到重视，这样的公司在未来是没有希望的。

另一方面，面对不切实际的销售指标，初期销售团队围绕这一指标投入大量的营销资源（包括营销费用），效果并不理想，中后期想继续发力，却发现资源透支、营销费用快用完了，最终制约销售工作的开展。

所以，不科学的指标，造成公司资源配置出现巨大偏差，最终受损害最大的还是公司。

要给销售工作的前方点上一盏灯，能看到希望，有希望才有动力，如果前方一片黑暗，团队就会丧失热情和动力。

所以，从销售目标的制定、分解、下达，都需要公司决策层与销售团队充分的沟通，让销售团队理解指标制定的过程和依据。这样才有利于销售团队科学合理制定销售策略，并充分发挥主观能动性，为销售指标的完成扫清主观障碍。

所指对象不同，百分比也不同。在绩效考核中，指标的完成率是指完成目标值即可，比如目标利润为1000万，实际完成了1000万以上（包如1500万）都是完成了，而且越高完全得越好；而指标的达成率是指越靠近目标值就越好，比如培训费用为100万，实际值上下浮动越靠近100万效果越好，并不求多。

1、所指对象不同：生产计划达成率的对象指生产的数目是多少；实际达成率的对象指实际上做了多少的数目；

2、百分比不同：生产计划达成率指计划生产的多少的百分比；实际达成率指实际做了多少的百分比。达成率公式是：实际完成数/计划数100%；

营业收入达成率公式：营业收入达成率 = 实际营业收入 ÷ 目标营业收入；说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。

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关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

1、分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

2、确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

3、确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

4、部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

业绩对于销售人员和公司都是非常重要的。业绩是评判销售人员能力的一个重要指标，同时业绩的好坏直接影响公司的发展，起到至关重要的作用。

针对业绩分析，很多企业组织会定期召开销售业绩分析会，管理者从中了解到销售在工作中的业绩完成情况，分析业绩目标和差距。如果有差距需要找出原因，帮助销售及时调整。

如何通过分析业绩差距，弥补不足，达成目标？

业绩差距分析方式一般有目标比较法(实际业绩与业绩目标相比)、水平比较法(本期业绩与上期业绩相比)、横向比较法(与其他部门、其他公司相比)。项目型或解决方案型销售因为其周期长，复杂度高，项目变化多的特点决定了我们在分析个人和组织的业绩目标时，要有科学的流程方法和工具。

业绩差距分析流程建议：

很多销售在跟进项目时，不看销售过程中各阶段的数据，而是停留在某个客户的进展。而科学的流程方法是在销售过程中，定期审视销售目标和完成情况，分析梳理出能力和机会的差距，制定改善计划。这是确保业绩达成的一个重要手段。