QSPM矩阵的定量战略计划矩阵

QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。

虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。 QSPM矩阵的格式如下表所示。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单。　　　　策略1 策略1 策略2 策略2 因素 权重 分值 AS TAS AS TAS O1　　　　　　　　　　O2　　　　　　　　　　T1　　　　　　　　　　T2　　　　　　　　　　S1　　　　　　　　　　W1　　　　　　　　　　TOTAL

战略与组织工具：

1SWOT分析：战略规划的经典分析工具

2PEST分析：组织外部宏观环境分析工具

3BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具

4GE矩阵：企业决定发展战略的分析工具

5定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具

6IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具

7竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具

8麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具

9波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具

10战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具

11战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具

12核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具

13波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具

14利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具

15PIMS分析法：有效的战略评价分析工具

16SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具

17QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具

18三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具

197S模型：组织绩效与战略适应的分析工具

203C战略三角模型：经典的营销战略管理工具

营销服务工具：

1STP分析：现代营销战略的核心分析工具

24Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具

3产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具

4安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一

5服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具

6推销方格理论：直观有效的销售分析工具

7哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一

8服务金三角：服务组织管理的基石

9CS战略：企业提高市场占有率的有力工具

10SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具

qspm矩阵是指定量战略计划矩阵。

定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)为战略决策阶段重要的分析工具。该分析工具能够客观地提出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段及其第二阶段分析结果来进行战略评价。

QSPM的分析原理是:将第二阶段制定各种战略分别给予评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会以及内部优势，尽量避免外部威胁及减少内部弱点4个方面，通过专家小组讨论形式得出的。得分高低反映其战略的最优程度。

也就是说，QSPM输入信息正是第一阶段因素评价结果(是由EFE矩阵及IFE矩阵以及竞争态势矩阵分析得出)与第二阶段备选的战略(是由SWOT矩阵以及SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出)，QSPM的结果反映其战略最优程度。

定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)为战略决策阶段的重要分析工具。这个分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段与第二阶段的分析结果来进行战略评价。

简介

　定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)为战略决策阶段重要的分析工具。该分析工具能够客观地提出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段及其第二阶段分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是:将第二阶段制定各种战略分别给予评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会以及内部优势，尽量避免外部威胁及减少内部弱点4个方面，通过专家小组讨论形式得出的。得分高低反映其战略的最优程度。也就是说，QSPM输入信息正是第一阶段因素评价结果(是由EFE矩阵及IFE矩阵以及竞争态势矩阵分析得出)与第二阶段备选的战略(是由SWOT矩阵以及SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出)，QSPM的结果反映其战略最优程度。

详细内容

　定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)为战略决策阶段的重要分析工具。这个分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段与第二阶段的分析结果来进行战略评价。

　QSPM分析原理:把第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会与内部优势，尽量避免外部威胁与减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论形式得出。得分高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段因素评价结果(由 EFE矩阵 和IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出)与第二阶段的备选战略(由SWOT矩阵与SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出)，QSPM结果反映战略的最优程度。

　虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要。

　QSPM矩阵格式如下表所示。QSPM顶部一行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行战略选择，只将最具吸引力战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部与内部因素(来自第一阶段)，顶部一行为可行备选战略(来自第二阶段)。具体地说，QSPM的左栏包括从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵及IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵里一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部与内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM里包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性与最优程度排序的战略清单

建立步骤

　(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。

　这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。

　QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。

　(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。

　这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。

　权重在第二栏中。

　(3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。

　这些战略置于QSPM顶行。

　若可能将各战略分为互不相容的若干组。

　(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores

各组中各个战略的相对吸引力

　AS确定法:依次要考察各外部或内部关键因素，提出这一因素是否影响战略的选择

　回答"是"，对这一因素对各战略进行比较。

　回答"否"，不给该组战略以吸引力分数。

　1=没有吸引力;2=有一些吸引力;3=有相当吸引力;4=很有吸引力。

　(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores

　TAS等于权重乘以吸引力分数。

　吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。

　(6) 计算吸引力总分和(STAS)。

　吸引力总分加总而得。

　表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。

　备选战略组里各战略吸引力总分与之差表明了各战略相对于其他战略的可取性

QSPM的优点与局限性

　QSPM的优点之一为可以相继地或同时地考察一组战略。例如，能首先评价公司一级的战略，之后为分公司一级战略，再后为功能部门一级的战略。在QSPM中能同时评价的战略或战略组数量不受限制。

　另一个优点为，它要求战略家在决策过程里将有关的外部以及内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM能避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使的人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程里需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的和营利及非营利性的组织，实际上可以被应用于任何类型组织。QSPM尤其可以提高跨国公司战略决策水平，可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业战略决策里。

　QSPM并非不是没有局限性。首先，其总是要求直觉性判断与经验性假设。权重及最优程度分数确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据为客观信息。但不同战略分析专家也可能应用相同方法得出不同结论的。这一种差别是由于他们的经验以及微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性为其结果的科学性取决它所基于的信息和匹配分析的质量。

以吉氏金属加工厂为例

　一、吉氏金属加工厂的概况

　吉氏金属加工厂始建于1997年，属于一家 总经理 负责制家庭式作坊，它是由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以"订单主导型"为发展模式，加工车间面积为400平方米，办公面积60平方米，家族合伙人2人， 员工 数量为7人。经过十年的建设，车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展Now的两台大水磨机床，一台卧铣床，一台端铣床，一台倒角机和一台切割机等大中型设备。， 客户 群由镇内到跨市，经营种类也由光板到圆料，由A3钢、45#钢到D2、Cr12、Cr12MoV等等。

　工厂成立之初是实行"借窝生蛋"的形式，1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的200平方米的车间工作线开始的，后来散伙后由一亲属合伙出资继续经营并与2000年 收购 了大厂房。由于金属加工质量上乘，无缺陷，有稳固的客户网络和便利的交通条件，厂房的 营业额 在04年相对较好外，其余年份都很稳定，但 利润 却相对微薄。下图描述的是近五年的 财务状况 。工厂原料来源和东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定 供应链 ，因为距离龙岗较近， 运输成本 不高。

吉氏金属加工厂近五年 营业收入 与毛利趋势图

　二、吉氏金属加工厂发展面临的困境

　该企业主一直以来都有发展扩大的想法，打算扩大加工品种，增加机器等大型设备，从量从只从速取胜，但受到各方面因素的制约。接班人和债务一直都是该加工厂的发展受到阻碍的主要原因。另外，在人力资源方面，由于人力资源主要来源于亲戚或同乡，大多数是初中毕业生，考虑到车间操作技术含量低，不需引进太高知识水平人才， 工资水平 给付也相应较低水平，因此带来一系列的人力管理问题;人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施， 员工 惰性随之增长。生产经营方面，经营行为随意化， 车间管理 制度不完善，偷盗现象时有出现，导致 成本 流失。起初，工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的 供应链 ，由于距离龙岗较近， 运输成本 不高，但由于2007年初开始受到铁矿石涨价的影响，工厂 采购成本 也大幅增加， 成本 支出 压力增加。

　从QSPM 定量分析 (如下表)可以看出， 纵向一体化 --与供应商建立 战略联盟 的得分为625分，略优于集中单项 经营战略 ，明显比水平一体化--并购弱势企业好，因为从各项分数可以看出， 纵向一体化战略 比较适合Now的吉氏金属加工厂的发展扩大，而且 投入资本 比并购弱势企业小，从长远来看， 盈利 方面会比集中单项经营大得多。所以，本人认为应该采取与供应商建立 战略联盟 的纵向一体化战略，实施性大且有长远意义。

表定量战略计划矩阵

　 项目 备选战略方案

　集中单项经营纵向一体化--与供应商建立战略联盟水平一体化--并购弱势企业

关键因素 权数 AS TAS AS TAS AS TAS

机会

　1营造 中小企业 发展的政策和 市场环境 的政策0052013015402

　2 市场经济体制 的建立和完善01202404303

　3社会 消费需求 的刺激0052013015402

　4人民币升值，港币 汇率 降低，刺激更多港商 投资 内地01202303404

　5《中小企业促进法》的出台01202303404

威胁

　1钢材 价格 上升02306408204

　2《中华人民共和国劳动合同法》的实施01404202303

　3外部市场 交易成本 过高0154063045203

　4中小企业无法享受国家对大企业在融资、 税收 、土地使用政策等方面的优惠0054022011005

　5企业迁移至周边城市， 产业链 减少0120,2404303

10

优势

　1领导与员工信任度高0052014023015

　2位置优越，交通便捷0052014023015

　3组织结构扁平化，轮换岗位实施程度高，责任负责制程度高01202303404

　4 规模较小, 运行机制 灵活, 反应迅速0154063045203

　5 企业主有较强的使命感, 员工凝聚力强， 心理契约 成本低01404202303

劣势

　1缺乏科学的激励措施，人力资源保障体系的不完全性01404303202

　2没有建立完整的工作分析、工作岗位说明书及合理的 薪酬制度 0154063045203

　3 财务报告 不清晰，没有完善的 预算体系 0054023015201

　4经营者战略意识淡薄0054023015201

　5规模还不够大，产量低，赶不上订单速度，存在瓶颈0154063045203

　6没有形成自身的特色, 企业文化 落后0054023015201

10

　吸引力总评分合计数262625525

　　企业战略：集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一机制。

　　解决：

　　（1）业务领域问题，即总体战略，通俗归纳为：“做什么，不做什么；哪些是做的重点，哪些是次重点”；

　　（2）业务竞争力问题，即业务战略，主要解决“什么时候做什么产品，产品针对什么客户，以及通过什么竞争优势与对手竞争”的问题；

　　（3）战略实施问题，即职能战略，主要解决“如何支撑战略实施”的问题。

　　对于第二、三类问题，企业不会面临业务选择（即多元化进入）的问题，因此对于外部环境的分析，重点会放在行业发展趋势、市场竞争结构以及标杆研究三个方面，而不是过多关注行业的吸引力。行业发展趋势分析主要是解决产品开发和规划的问题。鉴于某些行业的定义很广，如软件、硬件行业，为提高分析的效率，可将行业按某种维度（例如功能、型号等）进行细分，然后在每个细分领域寻找新的机会，以保证产品投入市场满足客户需求的连贯性和持续性，最终实现业务的发展壮大。市场竞争结构以及标杆研究主要是解决企业选择何种竞争优势并打造形成竞争优势，获得持续竞争力的问题，按照定位学派的观点可以分为总成本领先和差异化优势两大类。对于市场竞争结构的分析：

　　（1）通过五力模型，重点对现有竞争者、客户的分析；

　　（2）对同一战略集群内的企业进行分析；

　　标杆研究更具针对性，可选择未来希望成为的目标企业以及从某些集中市场选择主要竞争对手，按以下几个方面展开：

　　（1）标杆企业发展历程中的重大战略转型；

　　（2）基于对市场的判断和预测进行转型后，业务的变化情况，包括新业务的进入或原有业务的关停并转，转型后采取的重大竞争策略以及在市场的表现情况；

　　（3）具体分析其业务的客户群、竞争优势和具体竞争举措等。

　　如果外部环境的分析通过上述的结构完成，应该能为企业制定业务战略奠定很好的基础，各业务的负责人基本可以回答“规划期内该业务的发展方向是什么？产品整个梯队是怎样的规划，各个阶段的重点是什么，需要投入哪些重要的资源，培养哪些核心的能力，打造什么样的竞争优势”。如果能够回答这些问题，那么企业的业务战略制定是清晰的。对于第三类问题，也可以迎刃而解，从明晰的业务战略目标和重要举措中进行分解，如果分解后到的目标，是某职能部门的核心职责，则由该职能部门制定针对性的措施进行支撑，例如财务、研发、人力资源、信息化等工作；如果目标需要跨部门，甚至是需要整个公司范围的工作才能支撑，则从体制、机制等变革来实现，例如管控、组织架构调整、流程制度、企业文化等工作。

　　而对于第一类问题，企业首先需要进行战略假设，然后针对假设，通过外部环境的分析，逐步去验证。这种做法借鉴了企业家学派的核心观点：企业的战略更多的是依靠企业家的直觉和判断。另外，这种做法从分析一开始就将考虑了企业内部的实际情况，将范围大致界定在了企业力所能及的界限内，好处就是分析的针对性更强，效率更高。当然，会出现这样的情况：如果经过分析，发现论证得出的结果推翻了最初的假设，那么需要返回去修改假设，然后再继续往后分析。由于第一类问题需要考虑进入新行业的问题，因此对外部环境的分析重点与第二、三类有所不同。关注重点是对行业的吸引力以及门槛的分析，吸引力主要从市场规模、增长趋势、市场集中度、利润率等方面；门槛有两个层次，第一是进入门槛，如资金、场地、规模、技术等要求，第二是具有在位优势的竞争者设置的竞争门槛，如区域市场垄断、价格、专利等。对行业的分析解决了企业做或是不做的问题，但对于做的重点、次重点没有提供决策依据。因此，还需要进行行业之间的对比分析，然后结合内部的情况，做出总体战略的决策。总体战略明确后，各业务战略以及支撑战略实施的职能战略都可以按照上一段分析的思路和内容来制定。

　　最后，简要介绍整个分析和制定过程中笔者常用的分析模型和工具。外部环境分析，主要是PEST分析、五力模型、战略集群、外部关键因素矩阵（EFE矩阵）等。内部环境分析，主要是价值链模型、杜邦分析、内部关键因素矩阵（IFE矩阵）等。战略匹配与选择工具：SWOT、大战略矩阵、波士顿矩阵、内部-外部矩阵（I-E矩阵）、定量化战略矩阵分析（QSPM）等。每个战略分析工具都有各自的优缺点，对它们的选择需要结合分析行业以及企业的特点，例如波士顿矩阵的坐标都为单一指标，对某些行业的分析可能不全面，不适合。

定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）为战略决策阶段的重要分析工具。这个分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段与第二阶段的分析结果来进行战略评价。

QSPM分析原理：把第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会与内部优势，尽量避免外部威胁与减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论形式得出。得分高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段因素评价结果（由EFE矩阵和IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵与SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM结果反映战略的最优程度。

虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要。

QSPM矩阵格式如下表所示。QSPM顶部一行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行战略选择，只将最具吸引力战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部与内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵及IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵里一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部与内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM里包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性与最优程度排序的战略清单