企业物流运作现状及发展战略？

从世界范围来说，目前物流产业呈现以下几方面的发展趋势：\x0d\\x0d\一、现代物流走向无国界时代\x0d\\x0d\20世纪80年代掀起了跨国经营和产品本地化生产的浪潮，90年代形成了经济全球化的大潮。国际化采购、国际化生产、国际化销售格局的形成，随之而来的是国际化物流。没有顺畅的国际物流，国际贸易不会扩大，跨国生产和全球采购难以实现。反过来说，在国际化大生产、国际资本大流动、国际贸易大发展、全球经济一体化日益进展的新经济格局中，也迫切要求国际物流走向全球化经营。可以说，伴随着“全球经济一体化”，将会实实在在的出现“物流无国界”的局面。\x0d\\x0d\近年来跨国物流企业，如美国总统轮船、联邦快递，丹麦马士基，日本通运、佐川急便，德国西门子等都在角逐世界物流市场，与他们供应链中的生产企业结伴进人各国物流领域。这些大型跨国物流公司，由原来雄据国际海、陆、空运输市场，进而深人各国参与物流基础设施和物流枢纽建设，逐步完善了跨国物流网络框架和主干线与支线的衔接，使国际物流网实现贯通和触角终极化。借助经济全球化的大好良机，通过融资、贷款、援助、合资、合作等种种形式把游资投人到世界各地最关键的物流环节，如：港口、码头、公路、物流园区、集装箱终端，建立了自己的投资主体地位，确保了国际物流的畅通无阻，从而进一步拓宽了国际物流通道，促进了全球物流的大循环，把现代物流推向了全球化发展的新时代。\x0d\\x0d\二、现代物流进入供应链管理阶段\x0d\\x0d\在物流的思想、概念和定义方面，有一个发展的过程。20世纪50年代以前，企业物流强调的是运输效率；50年代，企业物流强调的是降低成本和提供客户服务；60年代，出现了综合外包的概念，企业寻求物流外包开始成为一种趋势；70年代，强调运作整合和质量；80年代，强调对企业的财务表现和运作优化的问题；到90年代，则强调物流对客户关系的作用和跨企业的延伸。物流跨企业的延伸，实质上就是供应链形态。2005年,美国物流管理协会更名为“美国供应链管理专业协会”，标志着世界物流已进入供应链时代。\x0d\\x0d\之所以会出现这样的发展趋势，是因为随着经济的发展和企业在激烈的市场竞争的群体优势化，物流的作用已经日益显得单一和不足。物流必须与生产、采购、销售以及信息相结合，形成整体优势，才能适应新的竞争环境，企业只有在发挥核心竞争力的同时，与自己的上游企业和下游企业结成联盟，参加由优秀的生产者。原材料供应者、产品批发商、零售商、物流企业乃至相关的金融、保险、信息、咨询等企业优势组合的同盟体，才能维持生存和发展。由于逐渐由单个企业与单个企业之间的竞争，转向了企业群体与企业群体之间的竞争，物流的功能便显得乏力，只有供应链才能满足这种竞争的需要。所以，作为一种重要的发展趋势，物流渐渐地被涵盖在供应链管理之中，或者说物流向更高的阶段发展了。\x0d\\x0d\三、现代物流向整个经济领域延伸\x0d\\x0d\物流由于是一门新兴的学科，不到100年的成长历史，所以物流的范围和主攻方向一直随着经济的发展、科技的进步、消费者的需要等外在因素的变化而不断地调整和完善自己。开始阶段，物流主要指的是产品离开生产线以后的包装、运输、装卸搬运、保管、流通加工及信息传递，主要服务于企业的产品销售活动；后来物流的范围扩大到原材料采购和生产领域，侧重于加强企业服务和企业竞争力；再后来物流由PD概念转向Logistics、订货处理、退货物流等内容的同时，把重点转向对物流配送和物流活动的策划与管理，物流的地位也提升至企业经营管理和企业经营战略的高度。现在的新趋向是把物流进一步向外围延伸，与通关、商检相连，与商流、资金流、信息流捆绑在一起，把物流纳入到生产、流通与消费整个经济领域。\x0d\\x0d\可以说，现代物流包含了产品从“生”到“死”的整个物理性的流通过程。这是生产企业和商贸流通企业生存、发展的需要。他们不仅把物流看作为降低成本、提高服务水平、加强企业竞争力、创造“第三利润的源泉，而且还把物流提升到经济的增长点、经济发展的支柱和关键产业的高度。目前一些发达国家的生产企业十分重视与物流企业的合作，他们不但把生产与销售之外的一切经营活动都交给了物流企业，而且即使生产与销售也让物流企业参与其中。\x0d\\x0d\四、现代物流更注重消费者需求\x0d\\x0d\在市场经济情况下，社会商品极大丰富，买方市场矛盾突出，买者是“上帝”，生产者、供应者、服务业者都把传统的以“自我”为中心，转向以“消费者”为中心。过去生产企业依据市场情况，制定商品价格。现在已不是由市场支配价格，而是由消费者支配价格。生产企业已无法自行决定价格，必须调查消费者能承受或消费者希望的价格标准，然后再考虑划给分销商、物流企业的利润，最后决定自己的产品出厂价格。在这种情况下，物流服务也必须随着生产企业的转变而转变，由过去的服务于生产，转向现在的服务于消费者，满足消费者多样化、个性化的要求。比如为居民提供搬家服务的搬家公司；为居民邮寄小件包裹以及代送礼品、代运高尔夫和滑雪用具的“宅急送”公司；为长期出差职工保管家具和贵重物品的仓库等，都是物流企业转向最终消费者的例证。为了适应消费者的需要，运输企业增加冷藏运输车辆，仓库企业大量增建冷冻仓库，形成一贯制冷链物流体制，牛奶、肉蛋、海产品、蔬菜、水果等一律冷藏、冷冻化流通。今后，能够为消费者而不仅仅是生产者提供高质量的服务，将是物流企业的生存发展之道。\x0d\\x0d\五、现代物流把社会效益放在重要位置\x0d\\x0d\减少环境污染、保护生态环境，是当代社会的一项重要课题。在这样的社会大背景下，物流企业已不能只考虑经济效益，而必须遵守环保法规，注重社会效益，例如减少废物堆砌、卡车噪音、废气公害，这就是最近几年新兴的“绿色物流”。为了社会效益，有的国家已考虑限制卡车运输，鼓励铁路运输。卡车在繁华市区装卸货物要求关闭发动机，以减少废气排放量；有的国家作出规定，电视机、电冰箱等大件废旧家用电器，由生产企业负责回收和再生利用。\x0d\\x0d\六、现代物流追求附加价值\x0d\\x0d\在客户和消费者对服务要求越来越高、物流企业竞争日趋激烈、成本上升、利润下降的情况下，物流企业为了维持生存，寻求发展，不得不追求附加价值，大范围地承揽业务。过去物流企业进行流通加工时，一般只限于拴价签、贴条形码等简单作业；现在流通加工业务的范围已大大拓宽，比如煤炭的筛选、碾碎、混合，衣料的染色、刺绣、组装，汽车的安装空调和尾灯以及质检，以及其他各种各样的流通加工服务。许多过去只提供运输、仓储、包装服务的物流专业企业，现在大量向第三方物流企业转化，以追求附加价值收人。这一变化，也给物流企业大大增加了收入。据有关资料统计，美国1995年第三方物流市场规模为200亿美元，仅占当年物流市场总量的25％。到了1999年，美国第三方物流市场规模猛增至700亿美元，占全美物流市场的70％。\x0d\\x0d\七、现代物流趋向信息化和高科技化\x0d\\x0d\物流的信息化是指商品代码和数据库的建立、运输网络合理化、销售网络合理化、物流中心管理电子化、电子商务和物品条码技术应用等。各种信息平台、电子数据交换系统（EDI）、事务处理系统（TPS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）、销售时点信息系统（POS）、地理信息系统（GIS）、全球卫星定位系统（GPS）、智能交通运输系统（ITS）等信息处理和条形码技术、射频标识技术在物流中广泛运用，将使信息实现共享，信息传递更加方便、快捷、准确，大大增强运输、保管、装卸搬运、包装、流通加工、配送等物流各环节的功能，使物流与商流、资金流、信息流融为一体，提升生产、流通和消费的综合效益，社会物流成本不断下降，实现物流跨越式发展。\x0d\\x0d\除了信息化之外，物流新技术也将广泛应用。智能化交通运输、无人搬运小车、机器人堆码、无人操作叉车、自动分类分拣系统、无纸化办公系统、模块化技术、仿真技术等现代物流技术，都将进一步提高物流机械化、自动化和智能化水平，提高供应链管理质量，使物流进入新的发展阶段。

物流战略管理探究

　物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。

　一、物流战略管理的基本内容

　(一)物流战略管理的含义

　物流战略管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。

　(二)物流战略管理的特征

　1目的性 企业物流战略的制定与实施服务于一个明确的目的，即现代企业在激烈的竞争环境中能够生存和发展。

　2长期性 物流战略管理的长期性就是在环境分析和科学预测的基础上发展未来，为现代企业谋求长期发展的目标和对策。

　3竞争性 企业物流战略必须面对未来进行全局性的设计和规划，以确保企业的竞争优势和活力，使企业战略具有对抗性和战斗性。

　4系统性 任何战略都有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径和方针，还要制定政策和规划，并构建一个战略网络体系。

　5风险性 物流战略考虑的是企业的未来，具有很多的不确定性，进而就存在风险。要求决策者根据环境的变化及时调整战略，以应对风险。

　(三)物流战略管理的目标

　1降低成本 降低成本是指战略实施的目标是使与运输和存储相关的可变成本降到最低，通过寻找和评估备选方案，实现利润最大化。

　2减少资本 减少资本是指战略实施的目标是使物流系统的投资回报最大化。可以通过利用第三方物流，将辅助业务外包出去，集中精力于核心业务，提高企业核心竞争力。

　3提高服务 企业的收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高服务水平会增加企业成本，但是也可以使收入大于成本的增长。改进服务，制定差异化服务是必然选择。

　二、物流战略的制定

　(一)物流战略制定流程

　物流战略的制定主要涉及三个战略层面：战略层面、战术层面、操作层面。这三个层面的时间跨度分别是长期，中期和短期的。(二)物流战略环境SWOT分析

　战略的制定要受到内外环境的综合影响，所以物流战略的制定必须对内外环境进行观察与评价，在制定物流战略时经常考虑的内外环境因素有：行业之间的竞争性、科学技术条件、市场需求结构、社会经济的状况与发展趋势、企业文化、国家政策和法规等。

　(注：通常用SWOT分析法对环境进行分析。SW是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses)，OT指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。SWOT分析就是企业在选择战略之前先对企业内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合分析。)

　(三)物流战略选择SWOT分析

　根据上面物流战略环境SWOT分析表制定出企业的物流发展战略。可以分为四类战略类型：发展型战略、稳定型向发展型战略、多种经营型战略、紧缩型战略。

　1发展型战略：外部有众多机会，又有强大的内部优势。

　2稳定型向发展型战略：外部有机会，但是内部条件不好。

　3多种经营型战略：拥有内部优势，而外部存在威胁。

　4紧缩型战略：外部有威胁，内部状况又不好，应设法避开威胁，消除内部劣势。

　三、战略的实施

　(一) 物流战略实施的内容

　1对总体物流战略的说明

　即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些战略选择，实现此战略将会给企业带来什么重大发展机遇，以及总体的物流战略目标和实现这些目标的策略。

　2企业分阶段物流目标

　分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。分阶段的'目标的计划和手段是和企业的总目标相联系的，是实现总目标的具体工具。

　3企业物流战略的行动计划和项目

　行动计划是组织为实施战略而进行的一系列资源重组活动的总汇。各种行动计划往往通过具体的来实施。

　4企业物流的资源配置

　企业物流资源的实施要配备相应的人员、资金、设备等。因此，对各种行动计划的物流配置的优先程度应该在战略计划系统中得到明确的规定。

　5企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。所以物流战略的制定还要包含相应的子系统。

　6应变计划

　有效的物流战略计划系统要求企业有很强的适应能力，要获得这种能力，就需要有相应的应变计划做保障。

　(二)物流战略资源的配置

　1人力资源的分配

　(1)为各个物流战略岗位配备管理和技术人才。

　(2)为物流战略实施建立人才及技能储备。

　(3)在实施的过程中注意整体队伍综合力量的搭配与权衡。

　2物流资金的分配

　(1)零基预算。即一切从零开始，将一切的经营活动都从彻底的成本---效益分析开始，防止预算无效。

　(2)规划预算。它是规划项目而非职能来分配物流资源。

　(3)灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有较好的弹性。

　四、物流战略控制与绩效评价

　(一)物流战略的控制的概念

　物流战略控制是指对战略规划、物流计划实施的实际成效经过信息反馈与预定的战略目标进行对比的评价，检验二者的差别，偏差并及时采取补救措施进行纠正以达到完成战略目标的过程。这个控制过程包含四个体系：确定评价标准、评价战略绩效、反馈、纠偏。

　(二)物流战略控制过程

　1确定评价标准

　(1)物流战略内部绩效评价标准。有成本、客户服务、生产率、资产管理、质量五类评价标准。成本，即完成特定目标所发生的真实成本;客户服务，公司满足客户需要的能力;生产率，是投入与产出的比例，如总成本运费等;资产管理，是对资产使用率的衡量，如投资报酬率等;质量，这是整个评估最重要的指标，用来确定物流战略活动的综合效率。

　(2)物流战略外部绩效评价标准。外部绩效评价主要通过客户认知度和制定最佳标准分析企业与竞争对手的差距来评价物流战略实施绩效。客户认知度又称为顾客满意度，是企业通过调查，了解客户对系统绩效的认知度和满意度，并比较企业与竞争对手的服务水平。制定最佳标准是通过对企业自身和竞争对手有关的成本、客户服务、质量、生产率等绩效水平进行分析来确定企业的优势与不足，以进行调整或改进。

　一般物流战略控制过程图如下

　(3)物流综合绩效评价标准。用于总体上对物流系统和绩效进行评价。包括质量、时间、成本和资产四个体系。质量体系衡量的是企业满足客户需求的能力;时间体系衡量的是企业对客户需求的反应能力，装运的时间，运输时间和客户接受时间;成本体系衡量的是物流战略实施的总费用，如仓储和库存成本等;资产体系衡量的是资产的利用率，如投资收益率，存货跌价等。

　2评价战略绩效

　评价战略绩效是将实际绩效与确定的评价标准相比较，找出二者的差距及产生的原因的一系列活动。这是发现物流战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这样问题的关键阶段。绩效评价时也应当同竞争对手进行对比来发现自身的不足，进而确定合理的评价频度，以便及时发现问题和解决问题。

　3信息反馈

　信息反馈是将通过衡量和评价得到的信息及时传达给有关决策者。对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取有效的措施加以解决，使偏差在允许的可控范围内。

　4纠偏

　物流战略实施过程中完全没有偏差是不大可能的。当偏差在允许的范围内，可以不采取纠正措施，但是如果偏差不在可以控制的误差范围内，就会给物流战略的实施造成很大的影响，甚至会阻碍物流略的实施，这时就必须采取及时有效的纠正措施进行补救，以达到预期目标。

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物流的核心内容是物流系统的宗旨（又称为系统使命）和战略目标，其中，物流系统宗旨的确立，直接影响到运输企业（集团）参与物流系统设计与运营的任务、目的和目标。物流战略要点主要包括：物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势。

物流战略导向，是指物流系统生存、成长与发展的主导方向。

物流战略优势，是指物流系统能够在战略上形成的优于竞争者的形势、地位和条件。研究物流战略优势，关键是要在物流系统成功的关键因素上形成差异优势或相对优势，这是取得物流战略优势比较经济有效的方式，当然也要注意发掘潜在优势，关注于未来优势的开发。

物流战略态势，是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的演变过程和推进趋势。

物流战略类型，是指依据不同的标准对物流战略所作的划分，以助于更深刻地认识所拟定的物流战略基本特点，进一步完善物流战略规划方案。

企业外部环境的变化和新营体制的出现，已成为企业在物流战略上不断求新、求变，追求的竞争优势的压力和动力。像准时供应制、限时配送制、订单生产制等新型企业物流运作方式也在企业逐渐得到普及，在这一背景下，企业该如何根据自身的经营特点适时、有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大问题。许多学者对这一问题开展了广泛而深刻的探讨，企业物流战略学说随之形成。