你对贡献决定价值，价值决定报酬的认识？

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

《价值决定报酬》——绝对积极、绝对有效的体验式培训课程——将为贵公司的员工提供积极的心态、科学的方法、人性化的激励，帮助员工乐观、积极地面对工作与上级，从而达到提升整个团队（企业）绩效与素质之目的。

该课程的主要观点和内容有：

有的员工年薪达到十几万、几十万甚至上百万，而有的员工年薪只有几千或者一、两万，为什么？因为他们的利用价值不一样。利用价值高，得到的回报就大。所以，要增加自身的财富，只有不断提高自身的利用价值，不要怕自己被利用，只怕自己没有用。

每个人的价值可以分为两部分：第一部分是绩效价值，即凭借自己的技能与态度为企业创造的劳动成果；第二部分是情感价值，即与同事、上级之间是否有和谐的人际关系。两种价值缺一不可。

第一部分，提升绩效价值：责任 卓越 结果

一，责任

1，明确自己的责任

每个人都在为自己打工，都想使自己有一个快乐、成功的人生，

但是自私自利，眼睛总盯在自身利益上的人，往往一生在平庸中度过；

而总想着通过自己的工作为企业、为顾客、为社会创造价值的人，

却取得了了不起的成绩！

所以，我们认为，每个人的责任就是帮助顾客（企业）获得成长，在顾客获得成长的过程中，从而实现自身价值的最大化。

案例：施瓦伯的故事

"我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在

为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只

能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，

远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才

能获得机遇！"

2，责任心和责任能力

最大化自己的价值，第一，需要发挥自己的核心能力，知道自己擅长做什么，并需要不断的学习来提升自己的能力；

第二，需要拥有正确的心态，能力再强，没有好的心态，潜能就不会充分发挥出来。

3，责任心之一：主动积极

企业对员工的终极期望——

　　 永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做。

4，责任心之二：不归罪于外

成功者的共性－－遇到挫折，找自己的问题；

失败者的共性－－遇到挫折，找外在的问题。

无能的业务员责怪——产品；

请问这个世界上哪个产品好销售？

无能的经理责怪——员工；

请问这些员工不都是我们自己选择的吗？

无能的员工责怪——企业和老板；

请问现在的环境不是我们自己选择的吗？

培养责任意识的一种有效工具---QBQ

QBQ－－问题背后的问题，将会帮助员工利用积极的思维

方式找到真正的责任问题所在。

5，责任心之三：永不抱怨

大家选择这家企业是你的主动选择，既然选择了这份工作，你就应该认真对待，而绝不要抱怨。因为：

①任何工作环境都不会完美

②这个世界上没有绝对的公平

③唯一能改变的只有你自己

二，卓越

1，追求卓越 拒绝平庸

你的父母、丈夫或爱人，希望你是一个平庸的人吗？当然不，他们希望以你为荣，而不是为你感到自卑；

你的孩子希望你是平庸的父母吗，当然不！

你的员工希望在一个平庸的经理手下工作吗，不，他们希望自己的老板是最优秀的。

你希望自己的表现很一般，很平庸吗，不。

甘于平庸，只会让你止步不前；如果一件事值得你去做，就值得把它做好。因为每个人都与众不同，所以每个人都应该在某些方面取得胜利。追求卓越，就是永不满足，永远追求进步，永远追求一流的标准。

2，用心去做

没有做好，只是因为没有用心

用心就要学会思考，请问你的心有多长时间没有安静

下来思考过了？

如果一个人的心总是浮躁，怎么掌握自己的命运？

3，追寻伟大的梦想

你过去或现在的情况并不重要，将来获得什么成就才最重要。所以，请你从现实中超脱出来，留给自己一段思考的时间，好好想一想，自己将来到底要创造出什么样的成绩，你一生最热切希望和渴求的到底是什么。

如果不考虑经济因素，你会拥有一个什么样的人生？

你会因为这一生中没有尝试去做哪些事情而感到后悔？

我们公司将来要发展到什么程度，取得如何了不起的成就？

4，把现在做到最好

如果一个人不追求一流的标准，那他就不会去寻找获得一流事物的方法，也永远与一流事物无缘。如果你坚持要最好的，你会留心观察一流事物，模仿一流的表现，探询一流的解决方法。例如，如果一名推销员，想成为公司最优秀的推销员，那么他一定会向这个目标努力；相反，如果他每天昏昏然工作，感觉一切还可以，那么他也只能取得目前的成绩了。

做到最好，就要从现在的职位开始做起：鲍威尔“我尽量让自己成为最好的军人,而其余的事自然水到渠成。”

5，不要说“不可能”

凡事皆有可能——不要轻易给自己说不可能，

我们公司不能成为伟大的，世界一流的公司吗？

我们不能成为世界一流的推销员吗？

我们的梦想真的不可能实现吗？

信念是成功的根本——你想要做好的欲望到底有多强？

只要你想做的更好，肯定可以做的更好。

就如杰克韦尔奇所说：“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提炼、坚持、重复——这就是你成功的法宝。”

三，结果

结果就是以成败论英雄，以绩效论英雄、以成果论英雄，把工作的重心由工作本身转移到工作成果上来。

1，设定目标

目标决定了我们的作为，美国潜能大师伯恩崔西说过，“成功就等于目标，其它一切都是这句话的注解！”所以，只要你能完成你设立的适当的目标，那么你就在取得成功。

拯救美国克莱斯勒汽车公司的企业界英雄艾克卡每年与下属谈4次话，问3个问题：

①今后90天，你的目标是什么？

②为实现目标，你的工作计划、工作步骤是什么？

③你会遇到什么问题、困难？

然后由下属自己制定，并进行书面确定。

那么，我们也应该问自己未来90天或30天内，我们的目标是什么？

2，制定计划

探询完成目标的各种途径

选定最佳的完成方式

行动步骤及标准措施

运用甘特图画出总进度表

提前排除障碍

3，积极行动

比尔盖茨：做梦的价值为零，我的意思是说谁都可以有梦。

拿破仑希尔：不要等到万事具备以后才去做，永远没有绝对完美的事。如果要等所有条件都具备以后才去做，只能永远等待下去。

最成功的女企业家玫琳凯阿什：许多有才干的人并不一定比其它人在更杰出的表现，反而是那些贯彻执行的人更杰出的表现，世界上真正的成功者，是能贯彻执行所有事件的人，不管是大事件或是小事件。

4，要事第一

①对每周（每天）要完成的工作按照重要性进行排序

②按照工作的轻重缓急进行分类

5，养成良好的习惯

习惯决定命运

成功其实是很简单的。重复的行为就能形成习惯，良好的习惯就能导向成功，所以，成功也就是简单的事情反复地做。

养成良好工作习惯的一个小工具

　　员工职业生涯培训课程可以帮助您解决这个问题

　　职业生涯规划的目标除了协助员工实现个人目标之外，更为重要的是，使员工个人的发展目标与企业的发展路线趋于一致，满足企业不同阶段的用人需求，从而实现员工与企业的双赢……盛世聚才携手著名实战派讲师----蓝天老师。特别推出“员工职业生涯设计、管理与发展”公开课，帮助企业人力资源及管理部门更好的掌握员工职业生涯规划的步骤与方法。

　　培训目标：

　　1全面了解员工发展与职业生涯管理的最新理念；

　　2了解职业生涯管理的任务和职业生涯发展途径；

　　3掌握职业生涯设计的思路；

　　4了解领导艺术、人事组织对员工职业生涯发展的影响；

　　5处理企业目标与员工目标的关系；

　　6如何在职业生涯实践中快速成长。

　　企业收获：

　　1加强对员工的职业生涯管理，激发员工自我激励能力;

　　2寻求员工发展与企业发展的最佳结合点;

　　3制定最适合企业发展及员工需求的培训方案;

　　4吸纳、留住优秀人才，减少人力资源流失，完善企业内部“造血系统”;

　　5运用方阵协同式组织结构，加强部门之间的沟通联系、工作配合;

　　6为管理人员更好地成长和发挥才干创造广阔的空间。

　　个人收获：

　　1掌握职业生涯发展规律，科学规划人生，实现人生价值，提升生命品质；

　　2协助个人建立个性化职业生涯发展信息库，掌握制定职业生涯规划方法；

　　3追求卓越，形成自身的竞争优势；

　　4与人相处，铺就职业成功的坦途；

　　5坦对失败，塑造人生的成功境界。

　　课程形式：经验分享、案例分析、分组讨论、自我设计等

　　课程对象：总经理/副总经理/人力资源总监/培训/招聘经理/主管等

　　课程大纲

　　第一篇:生动的钓鱼课——职业生涯规划的步骤与方法

　　一 垂钓的快乐规则—-自我认识的方法

　　1 并非寓言故事

　　2 一根旧鱼竿

　　3 开始垂钓

　　4 钓鱼哲学

　　5 垂钓的乐趣

　　二 选择的困境—-职业生涯目标抉择要点

　　1 选择无处不在

　　2 选对池塘一：正确的选择

　　3 选对池塘二：选择正确的方向

　　4 符合社会与组织的需求

　　5 适合自身的特点

　　6 同一时期目标不宜太多

　　7 目标要明确具体

　　8 目标要留有余地

　　9 让员工确立科学的职业生涯目标，开发潜能，克服人生困阻，获得事业成功

　　三 钓鱼指南：寻找一幅职业地图——职

　　业生涯路线的选择

　　1 为有生之年立一份“遗嘱”

　　2 生命中最重要的决定

　　3 将生涯规划当成一份工作

　　4 钓鱼路线图

　　5 什么是“职业锚”

　　6 “职业锚”的作用

　　7 如何确定“职业锚”

　　8 使员工工作思路清晰，发展路线明确

　　四 想钓什么鱼？——发现自己内在的需求

　　1 梦想鱼、兴趣鱼、价值鱼、天赋鱼

　　2 超越马斯洛

　　3 我能钓到什么鱼：自我分析

　　4 生理自我、心理自我、理性自我、社会自我

　　5 通过自我认识，使员工找出自己的势，发现自己的劣势

　　6 突破“马努杰的死亡回旋梯”

　　五、寻找一片水域：职业定位方法

　　1 人格六角型和五种职业定位

　　2 天赋、个性、还是兴趣？

　　3 水深鱼大：一份有前途的职业

　　4 水宽鱼多：一份适合自己的职业

　　5 获得更多的职业知识

　　6 从哪里能获得更多的信息

　　六 挑选一口池塘：选择公司——内外环境分析

　　1 公司：成就职业的舞台

　　2 清浊：公司优劣之分

　　3 深浅：公司大小之别

　　4 职业发展和公司选择

　　5 公司发展和个人选择

　　6 性格与岗位吻合、兴趣与岗位吻合、特长与岗位吻合

　　7 通过岗位或职业的正确选择，使每个员工得到适性发展

　　七 制定实现目标具体实施措施

　　1 制定计划

　　2 制定措施

　　3 具体时间

　　4 考核指标

　　5 创造好的教练氛围——与人力资源经理的对话

　　第二篇 职业生涯管理技术

　　一 职业生涯管理的角色

　　1 管理人员的角色

　　2 部门主管的角色

　　二 职业生涯管理的原则

　　1 利益结合的原则

　　2 机会均等的原则

　　3 共同制定共同实施的原则

　　4 发展创新原则

　　三 职业生涯管理内容

　　1 举办职业生涯规划讲座

　　2 提供相关信息

　　3 帮助员工分析自己、认识自己

　　4 分析员工生涯规划的可行性

　　5 对员工发展进行评估反馈和调整

　　6 为员工发展提供必要的训练、教育和轮岗的机会

　　7 制定升迁政策和标准，为员工提供发展的渠道

　　8 建立员工生涯发展档案

　　9 介绍职业生涯管理具体内容，打开员工发展渠道的具体方法

　　四 职业生涯管理的案例

　　1 员工职业生涯规划案例

　　2 职业生涯管理操作案例

　　蓝老师

　　北京盛世聚才管理顾问有限公司---高级讲师。管理学博士，获得英国巴斯大学人力资源管理硕士学位，有多年丰富的企业管理和运作经验，对于企业的人力资源开发、高层组织结构设计、人才培训开发与管理、员工的选聘和育成有着丰富的实际操作经验，对于企业的人力资源战略规划和企业文化建设也有较为深入的研究。先后担任某著名咨询公司培训项目总监、某大型房地产投资管理公司人力资源总监、英国Long Strip管理咨询公司培训项目总监，现任某国际公司董事、副总经理。

　　网 址： http://wwwbjssjccom

　　曾服务的部分客户

　　中国联通、中国网通、中国银行、光大银行、可口可乐、北京现代、中煤集团、NEC电子、AMD（安利）、四通电脑、通用汽车、石药集团、中国石化、新华联集团、中国房产集团、长城科技集团、联通房产、湖南电广传媒、北京机场商贸、大庆石油管理局、玫琳凯北京公司、中科院华建集团、中建总公司

　　企业为了实现快速增长的目标，难免会采用一些强硬的管理措施，这些措施无形中给员工施加了诸多压力。在产生经济效益的背后，管理者们又往往忽视了负面情绪对员工身心造成的威胁。

　在整个浮躁不安的市场环境下，备受心理与情绪困扰的员工们也不在少数。要知道，员工的心态和情绪有可能影响到企业形象和组织绩效，如果管理不好，情绪很可能产生破坏作用，情绪劳动无时无刻不影响着每一个职场中人。

　可以预见的是，情绪管理将成为当下企业管理中最紧迫的课题之一。而HR主管需要面对的新问题是，如何做好情绪的调控与管理，尽可能挖掘出正面的能量

　首先，管理者们要学会“深入人心”——掌握员工的需要，引导其个人目标向着预期的方向发展，这样便能产生积极的情绪。在此基础上，企业可以将员工作为“内部顾客”，在情感沟通中提供必要的咨询和辅导。正如正泰集团设立的“阳光服务室”，红蜻蜓集团建立的“情感交流站”，这些心理援助项目承担着情绪咨询的重要功能，亦能使员工情绪得到适时的表达和宣泄。而咖啡屋、放松室、发泄室，及工作中的背景音乐，也纷纷成为外企的一道风景线。

　化妆品直销企业玫琳凯在化解员工负面情绪时，采用的是“先营后销”的手段。公司的组织结构并不强调上下级间的权威和命令关系，而更多地寻求“利益相关”，上级对下级更多是培育、指导、支持的关系，以保障一线的美容顾问能从多渠道获得心理支持。

　但仅仅做到这些并不够。HR需要进一步思考的，是如何运用情绪劳动(即情绪工作)管理变革人力资源的模式。据悉，情绪劳动的定义是，与人群高度接触的工作者，在工作时管理情感以创造公开、看得见的脸部表情或肢体语言的表达。

　说来或许令人惊讶，在招聘阶段，员工就必须闯过 “情绪关”。眼下，欧美一些企业已在选拔招聘时采用心理学方法对候选人进行全面评估——招聘岗位上涉及情绪工作的内容、强度、标准等被一一描述，管理者将情绪资源的管控作为员工必备的`通用素质加以测评，使新员工的情绪表达符合岗位的情绪规范。

　比如，服务行业就要求员工具有较强的热情、耐心、细心与宽容的特质。用胡君辰的话说，“要开发员工的心智和潜能，首先得知道你需要什么样的员工。”

　接下来，管理者要做的便是“向情绪要效益”，将情绪劳动与绩效考核相挂钩。实际上，员工情绪资源的运用对象主要是上下级、同事及客户，通过这些主体收集员工情绪劳动的相关信息，再通过绩效反馈程序，就能达到改善情绪工作、提高绩效的目的。

　在此基础上，企业在设计基本薪资时可以将情绪劳动技能和结果作为一个影响因素。管理者可以对情绪工作进行综合难度指数评估，针对需要在情绪上投入更多的工作，给予更高的薪酬激励。

　此外，即时奖励同样能使员工的情绪受到莫大的鼓舞，IBM创始人Tom Watson便总是及时认可每个人的成绩。譬如，他常常给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。

　毋庸置疑的是，有效的情绪管理能够驱动高绩效。美国的一项数据表明，组织在员工情绪管理项目上投资1美元，可以得到5至7美元的回报。换言之，情绪管理已不仅作为一种领导艺术而存在，相反，它逐渐发展为能量化管理的有价值的商品。组织情绪的管理不仅有利于调动大家的工作激情，也是组织目标得以实现的助推器。

　那么，今天你过情绪关了吗

（1）对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？

（2）未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3～5年？

（3）离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？

（4）竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？

对现有工作的满意度

有两类因素影响员工对现有工作的满意度：基本因素或保健因素（hygiene factor）和激励因素（motivator）。如果公司处理不好基本因素，员工会非常不满，但处理好了员工觉得是理所当然。基本因素包括工作地点和环境、班车、食堂、制服等。激励因素可以激励员工在工作上做得更多更好，包括上司的鼓励、关心、信任、授权以及委以重任、工作的兴趣、能力提升和挑战、成就感、奖励认可、良好的工作氛围、公平的竞争、公平的薪酬待遇和晋升的机会。提供这些激励因素的主要人员是直接上司。很多研究也表明， 员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司 。公司可以针对本行业和企业的特点，从员工最关心的几个因素出发设计员工满意度调查问卷， 定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题，根据调查和访谈结果制定改善计划，付诸实施 。

以下是一些最佳雇主提升员工满意度的做法。

海信 公司倡导“事业留人、待遇留人、情感留人”并制定了相应的措施。例如，技术人员是海信发展的关键因素。

●事业留人：公司给技术人员提供挑战性的任务，虽然很多技术人员才二十几岁，却已经担负起核心技术和产品的研发任务。

●待遇留人：早在1992年，海信就在董事长周厚健的倡导下，打破“平均主义”，薪酬向研发人员倾斜，让他们的平均收入达到集团平均水平的3倍以上。除了薪酬，公司还为骨干技术人才提供股份、住房等优惠条件，并提供充足的国外考察访问的机会。

●情感留人：公司有专门的门诊部给员工体检和看病，每天安排员工做工间操和眼保健操，始终把员工的健康当做要事。公司的销售人员常常在外出差，难以照顾家庭，公司就专门设立“内部服务110电话”，为销售人员家属解决问题，让销售人员可以在一线安心工作。

万科 在万科，为了给人才提供公平的竞争环境和发展机会，公司规定举贤必须避亲。这一点从王石和郁亮做起，管理层曾经在王石没有主持工作的一年中把他的表妹招入公司，王石回来知道后就劝退了表妹。领导层的以身作则确保了万科公平的竞争环境。为了确保万科机制透明、道德规范，公司提供12种沟通渠道促进员工和管理层之间的双向沟通，让管理层可以快速了解员工关心和不满的问题并采取措施改进。 这些渠道包括高级主管和一线员工定期会面、匿名BBS和年度员工满意度调查（Q12） 等（关于Q12的详细问题，请看附录5A）。

玫琳凯 在女性员工众多的玫琳凯，公司讲到“P&L”时，不仅指“利润”（profit）和“亏损”（loss），还包括了“人”（people）和“爱”（love）。公司不仅帮助她们更高效地完成工作，还帮助她们更好地做人，这不仅体现在口头上，更是在行动中。 玫琳凯领导层每周四都要收集员工的意见，周五在管理层会议上进行讨论，下周一就解决或解释 。公司还不断通过内部会议、网站、刊物等渠道认可和奖励体现公司原则的行为，评选服务之星。麦予甫解释说，业绩评定和表彰认可的侧重点各有不同，“业绩评定注重业务成果，而认可活动注重品格行为。”这种表彰认可甚至延伸到向销售队伍提供物流和呼叫中心服务的外包伙伴。

海丰国际 作为亚洲区内贸易市场的第四大集装箱航运企业，以及中国民营集装箱航运排名第一的企业，海丰国际为了调动员工工作意愿，注重员工的基本需求，从不同方面全方位满足员工的衣食住行需要。 海丰国际建立了包括新员工补贴、单身补贴、子女上学补贴、员工大病补贴、探亲补贴等一系列福利，以及项目奖、海丰奥斯卡、员工持股和期权计划、员工入职纪念奖、员工推荐奖、创新建议奖等一系列奖励 。与其他大多数公司最大不同的是，海丰国际对员工的激励，除了职业道德方面的问题，只做加法（奖励），不做减法（惩罚）。比如公司的考勤管理，对于迟到的员工没有惩罚，但是对于准时上班的员工不仅每月有全勤奖，每天还有免费的早餐。员工犯了错误，更多的是从公司制度和体系上找原因。海丰还有很具特色的员工调查：从薪酬满意度到员工工装式样满意度，都在调查之列。这一方面让员工体会到公司对员工意见的重视，更重要的是让员工参与公司决策，并释放变革信号，为变革预热破冰。另外， 通过IT系统发放问卷并自动汇总统计，操作的效率很高。清楚透明的人才管理体系和正向鼓励的企业文化使得海丰的员工对公司有极高的忠诚度 。2010年香港主板上市以来，海丰100位高管中，只有一位离开，人才对公司的忠诚度可想而知。

未来的发展空间

人才会考虑他们能在公司内升到多高，尤其是在有玻璃天花板的跨国公司？如果能升职，要等多久，3年还是5年？如果有升职，他得到的机会有多大？由于外部机会多，中国的人才通常没有耐心等待很久。苏宁云商员工平均年龄25岁左右，新人一进公司，人力资源部门会告知： 第一，你有机会做到某一位置；第二，公司鼓励你去做。除了1200梯队，公司内部的晋升通道还有店长梯队、销售突击队、蓝领工程等，普通销售人员、督导、售后安装人员都可以看到自己的事业前景 。

基于人才对自己未来发展空间的考量，公司可以提供职业生涯规划，帮助员工明确未来的发展方向和提升能力的具体方法。例如，软件行业的金蝶有一万余名员工，其中绝大多数是知识工作者。如何为他们提供广阔的发展平台是金蝶“帮助员工成功”这一人才战略的重要组成部分。 金蝶构建了“2+1”职业发展通道（“2+1”即管理通道、技术通道和快速通道），让员工既可以通过管理通道、技术通道逐步成长为管理专家、技术专家，同时也可以通过快速通道实现管理转技术、技术转管理、轮岗等跨通道、跨业务、跨部门的多方面能力锻炼与提升，全面实现了知识型员工对“没有‘天花板’、”“没有‘围墙’”的职业发展诉求 。提供职业生涯规划的通常做法是主管和下属就下属的职业发展进行每年一次的面谈，这一谈话跟绩效考核无关。主管会告诉下属根据他目前的情况和未来公司的发展，他们可能有的几个发展方向，并询问下属对哪个发展方向最感兴趣。当下属说出自己感兴趣的方向后，主管进一步介绍往该方向走所需具备的能力，以及公司会提供的培训、轮岗等机会，让员工有更多机会在公司里达到自己的职业目标。但是，主管不能给予下属许诺，因为几年以后下属是否能达到目标岗位所要求的能力是未知数，公司到时是否有空缺也是个未知数。如果开出空头支票，反而会增加员工的不满。所以这种职业生涯规划的关键在于让员工感觉到公司对他们的关心，公司愿意投入资源帮助他们成功。

附录5B提供企业在推行职业生涯规划时常用的表格，以供大家参考和应用。

除了自己的发展空间，人才也会考虑行业和公司的发展空间：这个行业的前景如何，是朝阳行业还是夕阳行业？公司的业务状况如何，是蒸蒸日上还是夕阳西下？未来的发展空间主要把握在公司的CEO手中。如果他有能力带领大家往前冲，公司就有好的发展前景，也能给人才提供更多更好更快的发展机遇。 除了CEO自身的愿景和能力以外，他和其他各级主管还要和员工不断地沟通，介绍行业趋势和公司取得的成就以及未来的规划，巩固员工的信心 。在经济危机时，后者显得尤其重要。阿里巴巴就是这样一个典型例子。由于金融危机的影响，2008年阿里巴巴股价大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在这个时候，阿里巴巴创始人马云并没有单纯依赖降低成本的短期举措来提升利润和股价。他在2008年7月给全体员工发了一封信，讲述自己对这次经济危机的看法，明确了阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司的目标，同时，他还提出一个新的目标——在未来10年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，为了实现这样的战略宏图，在目前经济低迷的情况下，阿里巴巴有3个最重要任务： 第一是强化公司文化，改善过去几年因快速发展而导致的公司文化稀释；第二是提高组织效率；第三是提升人才能力以支持公司未来的宏图 。马云对这些计划是认真的，并以各种行动证实了他所言非虚。例如，虽然公司面临很大的经济不确定性和萎缩的财务回报，他仍然决定在2009年1月给员工加薪。与之相对应的是，所有副总裁及以上级别的高级主管的加薪却冻结了。 马云说：“面临这样的艰难时刻，我们必须把有限的资源向员工倾斜。 ”这样明确的沟通和言行一致的作风强化了员工对于公司未来的信心。

离开公司的代价

维系员工常用的工具有 期权、与年资相关的福利（如养老金）、合约完成金 （工作满几年公司再一次性支付一笔钱给人才，例如， 百安居的做法是工作满3年公司再给一年额外的收入）和房屋（例如，公司买下房子给员工或者和员工一起供款，但前提条件是工作满一定年数，如果员工想要提前离开，公司会把员工供款部分还给他们，房子产权仍属于公司。考虑到房子的升值，如果员工提前离开公司，就会有一定损失） 。这些工具都是帮助增加员工离开公司的代价，统称“金手铐”。这些金手铐的设计由人力资源部承担。

从员工的角度，决定他们是否离开公司的关键因素通常是对现有工作的满意度和未来的发展空间。对于年长的员工，因为未来在公司的时间不多，通常更在乎现在工作的满意度。外面机会很多的员工也会更在乎现在的满意度，反正外面机会大把，他们没有必要忍受目前工作中的不满。还有就是刚加入公司的年轻员工，如80后、90后的独生子女，吃不了苦，也容易离开。对于那些已在公司打拼一段时间的员工，如30出头的员工，虽然现在比较辛苦，但只要未来有发展空间，吃点苦他们也认为值得。相对而言，离开公司的代价对员工而言不是一个关键的考虑因素，通常情况下竞争对手会为此买单，但是公司却常常投入很多精力在这一块，因为公司高管认为留才是人力资源部的事，而人力资源部在这3项中比较用得上力的就是设计金手铐，增加员工离开公司的代价。我的看法是留才的重点要放在对现有工作的满意度和未来的发展空间上，而不是金手铐上。例如， 在博时基金，从2003年起，公司为外出读书的员工提供补助，但却没有用金手铐铐住他们，不要求这些员工将来回到公司工作。还有离开公司的员工因为生病生活困难，向总裁肖风求助，在核实情况之后，公司慷慨解囊，为员工提供了5万元的资助。博时这样做，是因为肖风“不希望把公司办成一台商业的机器，不希望把这家公司办成人与人互相利用的组织，而是希望办成一家具有中国文化味道的公司，人文关怀多一点 。由于博时对员工”的真心关怀，员工也有很强的向心力和忠诚度，兢兢业业为公司贡献自己的智慧。海丰国际留住人才关键在于让人才“爽”，除了工资待遇不能太差，还要授权，让人才有发展空间。对于离开的员工，海丰国际也敞开怀抱欢迎回来。公司CEO杨现祥认为员工既然想回来，是确实认识到回来的价值，这样的人会给现有员工现身说法，提高企业的忠诚度。

在中国市场，企业面临的一大挑战是竞争对手给予人才的待遇很高，通常是人才目前薪酬的两三倍，这种情况下即使公司针对以上因素采取了措施，并不意味人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑得更多更快。另一方面，为确保主管尊重人才，为他们创造良好的工作氛围，公司可以考虑把人才流失率列为主管的绩效考核指标，人力资源部也要定期收集和分析人才流失的数据，和同行业相比，摸清背后的原因，如果发现某些部门的流失率过高，也要探究是否和部门主管相关并及时采取处理措施。

案例分享

不同行业、不同公司的目标人才不同，能激励和保留这些目标人才的因素也不同。下面我介绍两家不同行业的公司如何根据目标人才的特点设计和落实相应的留才方法。

阿里巴巴—让员工追求梦想的快乐社群

1999年在杭州创办的阿里巴巴，经过十几年的高速发展，如今已经成为全球最大的电子商务公司。目前，阿里巴巴旗下业务及关联公司包括淘宝、天猫、聚划算、速卖通、阿里巴巴中国交易市场、阿里巴巴国际交易市场、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金融、菜鸟网络，协助世界各地数以百万计的买家和供货商从事网上生意。截至2013年底，仅淘宝和天猫的活跃买家数超过231亿，活跃的卖家数大约为800万。阿里巴巴在业务上的高速发展离不开重视人才的理念和有效的人才吸引、激励和保留体系。2014年，阿里巴巴取代微软，成为《2014年中国大学生最佳雇主TOP50》最佳雇主第一名。

阿里巴巴所需要的人才是一群愿意和创业者打拼天下的人才。阿里巴巴要成功，就必须依靠两种人才： 专业的信息科技人才来建立电子商业平台；服务水平高的销售人才把业务推广给目标客户 。这些人才不但要具有专业方面的能力，他们更需具备 卓越的创业精神、创新能力和服务水平 。这些人才追求梦想的平台、成就感、成长的机会、爱国精神和创造财富。在创业之初，阿里巴巴资源有限，无法用金钱或优越的工作环境来吸引所需要的人才，但是公司却用“ 一个让员工追求梦想的快乐社群 ”吸引、激励和保留了人才。

对现有工作的满意度

阿里巴巴有一句名言，“ 让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性和潜能 ”。创始人和董事会执行主席马云通过提出的“不可能的目标”激发了各类人才的才能、热情和想象力。阿里巴巴有三个理想： 一是为1000万企业生存贡献力量；二是为全世界1亿人创造就业机会；三是为10亿人提供网上消费平台 。公司为员工提供不同的技术、技能和管理培训来帮助他们实现这些目标。在年复一年的挑战目标和实现目标的过程中，员工得到了锻炼，也享受了成功后的喜悦。创业型的企业挑战重重，因此公司打造一个开心社群让大家苦中作乐，乐在其中。首先， 公司寻找的是有相同“味道”的人 —乐观开朗、有团队精神、努力工作，并且能热情地投身到理想中去。这些人能够以挑战为乐趣，而且愿意互相帮助，发挥团队的力量来完成伟大的目标。其次， 公司为员工提供了和谐透明的工作环境 ，让大家安心、开心地工作。马云对阿里巴巴工作环境的描述如下。

●蓝蓝的天空 ：制度和决策要透明，公司没有什么东西不能和员工分享，公司所做的决策是员工能明白和理解的。

●踏实的大地 ：我们的任何产品和服务都是对社会有贡献的，是合法合理的，让员工觉得踏实的。公司必须有稳定的财务基础，这样员工就不会乱了。

●流动的大海 ：人才必须能够在各子公司和部门间流动。

●绿色的森林 ：一个有助于创新的氛围，要不断有新鲜的空气进来。

●和谐的社区 ：同事间志同道合，有共同的价值观，使人际关系简单和谐。

公司在危难时的做法，体现了公司对员工的关爱。在非典时期，阿里巴巴因为出现一个疑似病例，当天决定让所有员工回家工作以度过隔离期。因为行动果断，公司避免了可能发生的疫情蔓延。员工对此也报以更加敬业的态度。当年5月份公司的收入增长了30%，并且员工之间还通过BBS、电话和电子邮件互相鼓励。非典过后，共同渡过危机的员工感到无比骄傲，他们之间形成了一种强烈的纽带。现在，公司里还经常谈起这个话题。为了纪念这件事，公司的一些员工把那一天定为“阿里巴巴日”。

公司也提供各种渠道： 电子邮件和BBS或会议（月会、季会和一年两次的员工大会）让员工有机会接触到包括马云在内的公司最高管理层，确保沟通的畅通和文化的透明 。马云给管理人员制定了非常高的标准，要求他们定期用电子邮件或通过公司BBS上的帖子与员工进行沟通。他本人也为此做出了特别的努力。

未来的发展空间

来到阿里巴巴的很多人才不是为了钱，而是为了梦想，“有机会做可以影响别人生命的事”让他们觉得自己的工作很有价值。很多阿里巴巴的员工有十分丰富的跨国公司工作经验，他们放弃了优厚的薪酬待遇加入阿里巴巴，主要是一种爱国情怀，让他们感到共同创造一个伟大的企业可以为中国争光。这些充满了创业激情的人，也抱着未来可以和公司共同分享财富的梦想。他们放弃眼前的“荣华富贵”为的是更大的理想。

有着不同梦想的人才来到阿里巴巴，希望和志同道合的伙伴共同奋斗，实现梦想。作为创始人的马云深深懂得这一点，他把自己大部分的时间用于3件事：远景目标/使命/战略、客户和员工。马云认为公司吸引优秀人才最重要的基础就是公司的远景目标和使命。他明确地和大家沟通，“ 不能让你的同事为你工作，而要让他们为自己的梦想工作 ”。阿里巴巴也提供给员工很多的挑战和支持，以帮助他们实现自己的梦想，并分享公司的成功。

离开公司的代价

创业初期，作为公司的主人，阿里巴巴的所有老员工都有期权，但是期权并非铐住他们的工具，而是公司奖励高绩效员工的方式。虽然这有助于留才，但这并不是公司留才的主要手段。随着2014年阿里巴巴集团成功登陆纽交所，根据机构预测，阿里巴巴将一举创造出一万多名千万富翁，再造世界之最。

比亚迪——成就你的梦想

1995年成立之初，公司只有200万启动资金，经过二十年的发展，如今的比亚迪已经成为横跨IT、汽车和新能源三大产业，销售额近500亿人民币的具有全球竞争力的中国公司典范。公司从镍镉电池起家，逐步扩张到锂电池、手机零部件和汽车领域，最终打造了“技术为王、创新为本”的组织能力，并不断突破行业壁垒取得令人瞩目的成绩。用公司创始人兼董事长王传福的话来说，这一切靠的是天赐之福——大量廉价的人力资源和巨大的消费市场。但是，在中国运营的企业都享有这两大优势，为什么却鲜有像比亚迪一样创造了商业神话的？归根到底，比亚迪的成功还是离不开公司***的战略眼光、胆识、钻研、坚持和一套能把工程师的人海战术发挥到极致的人才管理办法。

比亚迪员工人数超过18万名，其中仅工程师就有15万名。很多员工来自外地，大学一毕业就加入公司，他们看重的是互重平等的工作氛围、快速成长的机会和发展空间、与业绩挂钩的薪酬和关怀。

对现有工作的满意度

比亚迪的技术实力依赖于工程师们的努力。董事长王传福自己是搞研发出身，他非常了解研发人员的工作性质和特点。在他看来，工人可以用“高薪高压”，但是管理工程师不能靠“高压”，不能只为短期利益逼着他们出成果，而是要靠营造互重平等的工作环境，给他们时间去研究开发产品。但同时为了确保三五年之后的成果，公司也要设定阶段性的考核目标，让他们每年提交报告、研究成果和专利技术。对于管理人员，王传福善于授权，他下属20几个事业部的总经理有权决定100万以内的投资和基层员工的任命。王传福十分关注他们的成长，对这些人的优缺点了如指掌。他和公司高管一起参与授课，帮助员工不断成长成功。

公司的高速成长为人才提供了发展的“快车道”。在汽车行业里，同等学力的大学毕业生，如果是进入国企，他们要在车间里干两三年才有机会成为助理设计师，而在比亚迪，进入公司后只需要两三个月就有机会参与新车设计。比亚迪在2005年上市的F3，一上市创造全国产量增幅冠军、销量增幅冠军、国内单品中级家庭轿车销量冠军“三冠王”的好成绩，上市10个月就获得各类奖项68个。它就是由2003年毕业的学生设计的。公司购买了大量的新车供这些新人拆开研究。一般在两年左右，这些新人就已经有了两轮新车的设计经验，市场价值远远超过了同期进入其他公司的同学。除了快速成长以外，公司和员工结成了利益共同体， 表现出色的员工不但可以加薪升职，还可以得到公司股权 。

比亚迪有很多外来员工，公司为他们创造了良好的生活条件，让他们感受到了家庭的温暖。1998年手机刚开始进入中国市场时，比亚迪就为公司的每个关键人才配备了手机。2000年比亚迪投资了15亿建设拥有500多套住房的亚迪村。比亚迪员工按照职务和工作年限可以买到只需成本价一半的房子。王传福本人也住在亚迪村里，充分体现了平等的原则。从2007年开始，工作满一年、业绩好的比亚迪员工可以零首付买比亚迪的车，公司还提供每月600～1200元的补助。为了解决员工的后顾之忧，比亚迪和深圳中学合办了亚迪学校。职工的孩子上幼儿园和来回的接送也都由公司包揽。

未来的发展空间

王传福对公司的未来充满了信心，他的字典里没有“怕”这个字。虽然公司几次切入成熟行业，有技术上的重重壁垒，也有很多财大气粗、实力雄厚的竞争对手，但是王传福没有恐惧，他认为比亚迪的每个管理者都要有舍我其谁的勇气。他的激情和信心感染了员工，随着公司每次切入新的产品领域所取得的成功，员工对公司未来的信心也进一步巩固。

比亚迪强调内部成长，目前的7位副总都是内部提拔。公司每年要成立两三个事业部，有很多管理的岗位提供给员工。公司的人员分成7个等级，每个等级又分成3个级别。公司规定在每个季度公司的每位主管都要根据“人才路线图”和下属讨论他们的发展，例如未来几个季度的工作目标以及可能晋升到的岗位。通常半年左右就有人获得晋升，有些新人能力出众，两年后就有机会担任部门经理，有些工作七八年就已经成为事业部总经理，最年轻的事业部总经理刚30出头。随着职位的提升，这些人才也会得到更高的薪酬和股权激励。王传福曾许诺：任何事业部做到30亿元营业额、净利润5亿元时就可以分拆上市，团队成员将得到巨大的股权激励。比亚迪舍得散财的做法为保留和激励人才打下了坚实的基础。

离开公司的代价

公司非常注重员工激励和保留，关键人才可以得到股票。2002年，公司上市后十几位部门经理得到1%的股票；2008年，公司又计划拿出更多的股票分给业绩出色的主管和员工，其中包括关键的技术和管理人才。这些股票在员工工作满5年之后给分发50%给他们，7年之后再分发其余的50%，而分红则从2008年开始。员工可以选择一次性付清亚迪村的房产或每年付款，住满10年房子就可以自由买卖。如果不到10年就要离开公司，员工可以按市场价从公司手里把房子买下或者由公司买回员工支付的部分。

阿里巴巴和比亚迪在创业的初始阶段，都没有雄厚的财力，也没有知名的品牌，但是，公司管理层却都有打造一流企业的梦想和激情，都有追求公司和人才双赢的理念以及一套独特的人才吸引、激励和保留体系，因此，它们都能帮助一群普通人成就非凡的梦想，并实现公司的商业成功。

淘汰低绩效人员

在努力保留高绩效、高潜力的优秀员工的同时，公司也要及时淘汰低绩效员工。低绩效员工是指工作业绩不好、行为表现不符合公司价值观要求的员工。但是，很多企业常常因为这样那样的原因不处理低绩效员工。有时是因为主管想做老好人，不想做坏人去处理低绩效人员；有时是迫于无奈，没有人才储备，如果把现有的员工开除了，一时无法找到可以顶替的人；有时是企业没有人才盘点的标准和流程，主管搞不清楚哪些是行为表现好的高绩效员工，哪些是表现差的员工，因此无从下手；还有的则是企业高速发展，主管已经要务缠身，顾不上处理他们；再有就是明明知道哪些人员的能力、绩效已经跟不上公司发展的需要，但因为他们是跟着自己一起打天下的老臣子，没有功劳也有苦劳，因为感情包袱下不了手。

但是，如果不及时处理低绩效员工，会带来种种后果。首先，这对其他人不公平，因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补。如果低绩效人员占着主管的位置，将会阻碍下属的发展机会，致使他们流向其他公司。对于低绩效人员自己来说，长时间待在他们并不适合的岗位上也不是一件好事。虽然从短期来看他们保住了饭碗，但是从长期的发展来看，他们一直把时间浪费在自己不能胜任的岗位上，不如趁早另谋出路，找一个更能发挥他们优势的工作。对于这些低绩效人员的上司，他们与其将时间和精力耗费在这些下属身上，还不如花在优秀人才上。