简述战略管理的工具有哪些？

战略管理的工具：

1

PEST分析

　　战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。

　　2

五力模型

　　3

利益相关者分析（Stakeholder

Analysis）

　　4

竞争者分析

　　5

价值链分析

　　6

雷达图

　　7

因果分析（鱼骨图）

　　8

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）

　　9

通用矩阵（GE矩阵）

　　10

大战略矩阵

　　11

定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）

　　12

V矩阵简介

　　13

EVA管理

　　14

安索夫矩阵(产品市场多元化矩阵)

　　15

定向政策矩阵

　　16

标杆分析法(Benchmarking)

　　17

平衡计分卡（Balanced

Scorecard）

　　18

差距分析（Gap

Analysis，又称缺口分析、差异分析）

　　19

竞争态势矩阵(CPM矩阵)

　　20

SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance

Model)

　　21

战略实施模型(Strategy

Implementation

Model)

简介

　定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)为战略决策阶段重要的分析工具。该分析工具能够客观地提出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段及其第二阶段分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是:将第二阶段制定各种战略分别给予评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会以及内部优势，尽量避免外部威胁及减少内部弱点4个方面，通过专家小组讨论形式得出的。得分高低反映其战略的最优程度。也就是说，QSPM输入信息正是第一阶段因素评价结果(是由EFE矩阵及IFE矩阵以及竞争态势矩阵分析得出)与第二阶段备选的战略(是由SWOT矩阵以及SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出)，QSPM的结果反映其战略最优程度。

详细内容

　定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)为战略决策阶段的重要分析工具。这个分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段与第二阶段的分析结果来进行战略评价。

　QSPM分析原理:把第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会与内部优势，尽量避免外部威胁与减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论形式得出。得分高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段因素评价结果(由 EFE矩阵 和IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出)与第二阶段的备选战略(由SWOT矩阵与SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出)，QSPM结果反映战略的最优程度。

　虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要。

　QSPM矩阵格式如下表所示。QSPM顶部一行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行战略选择，只将最具吸引力战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部与内部因素(来自第一阶段)，顶部一行为可行备选战略(来自第二阶段)。具体地说，QSPM的左栏包括从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵及IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵里一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部与内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM里包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性与最优程度排序的战略清单

建立步骤

　(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。

　这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。

　QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。

　(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。

　这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。

　权重在第二栏中。

　(3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。

　这些战略置于QSPM顶行。

　若可能将各战略分为互不相容的若干组。

　(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores

各组中各个战略的相对吸引力

　AS确定法:依次要考察各外部或内部关键因素，提出这一因素是否影响战略的选择

　回答"是"，对这一因素对各战略进行比较。

　回答"否"，不给该组战略以吸引力分数。

　1=没有吸引力;2=有一些吸引力;3=有相当吸引力;4=很有吸引力。

　(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores

　TAS等于权重乘以吸引力分数。

　吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。

　(6) 计算吸引力总分和(STAS)。

　吸引力总分加总而得。

　表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。

　备选战略组里各战略吸引力总分与之差表明了各战略相对于其他战略的可取性

QSPM的优点与局限性

　QSPM的优点之一为可以相继地或同时地考察一组战略。例如，能首先评价公司一级的战略，之后为分公司一级战略，再后为功能部门一级的战略。在QSPM中能同时评价的战略或战略组数量不受限制。

　另一个优点为，它要求战略家在决策过程里将有关的外部以及内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM能避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使的人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程里需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的和营利及非营利性的组织，实际上可以被应用于任何类型组织。QSPM尤其可以提高跨国公司战略决策水平，可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业战略决策里。

　QSPM并非不是没有局限性。首先，其总是要求直觉性判断与经验性假设。权重及最优程度分数确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据为客观信息。但不同战略分析专家也可能应用相同方法得出不同结论的。这一种差别是由于他们的经验以及微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性为其结果的科学性取决它所基于的信息和匹配分析的质量。

以吉氏金属加工厂为例

　一、吉氏金属加工厂的概况

　吉氏金属加工厂始建于1997年，属于一家 总经理 负责制家庭式作坊，它是由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以"订单主导型"为发展模式，加工车间面积为400平方米，办公面积60平方米，家族合伙人2人， 员工 数量为7人。经过十年的建设，车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展Now的两台大水磨机床，一台卧铣床，一台端铣床，一台倒角机和一台切割机等大中型设备。， 客户 群由镇内到跨市，经营种类也由光板到圆料，由A3钢、45#钢到D2、Cr12、Cr12MoV等等。

　工厂成立之初是实行"借窝生蛋"的形式，1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的200平方米的车间工作线开始的，后来散伙后由一亲属合伙出资继续经营并与2000年 收购 了大厂房。由于金属加工质量上乘，无缺陷，有稳固的客户网络和便利的交通条件，厂房的 营业额 在04年相对较好外，其余年份都很稳定，但 利润 却相对微薄。下图描述的是近五年的 财务状况 。工厂原料来源和东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定 供应链 ，因为距离龙岗较近， 运输成本 不高。

吉氏金属加工厂近五年 营业收入 与毛利趋势图

　二、吉氏金属加工厂发展面临的困境

　该企业主一直以来都有发展扩大的想法，打算扩大加工品种，增加机器等大型设备，从量从只从速取胜，但受到各方面因素的制约。接班人和债务一直都是该加工厂的发展受到阻碍的主要原因。另外，在人力资源方面，由于人力资源主要来源于亲戚或同乡，大多数是初中毕业生，考虑到车间操作技术含量低，不需引进太高知识水平人才， 工资水平 给付也相应较低水平，因此带来一系列的人力管理问题;人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施， 员工 惰性随之增长。生产经营方面，经营行为随意化， 车间管理 制度不完善，偷盗现象时有出现，导致 成本 流失。起初，工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的 供应链 ，由于距离龙岗较近， 运输成本 不高，但由于2007年初开始受到铁矿石涨价的影响，工厂 采购成本 也大幅增加， 成本 支出 压力增加。

　从QSPM 定量分析 (如下表)可以看出， 纵向一体化 --与供应商建立 战略联盟 的得分为625分，略优于集中单项 经营战略 ，明显比水平一体化--并购弱势企业好，因为从各项分数可以看出， 纵向一体化战略 比较适合Now的吉氏金属加工厂的发展扩大，而且 投入资本 比并购弱势企业小，从长远来看， 盈利 方面会比集中单项经营大得多。所以，本人认为应该采取与供应商建立 战略联盟 的纵向一体化战略，实施性大且有长远意义。

表定量战略计划矩阵

　 项目 备选战略方案

　集中单项经营纵向一体化--与供应商建立战略联盟水平一体化--并购弱势企业

关键因素 权数 AS TAS AS TAS AS TAS

机会

　1营造 中小企业 发展的政策和 市场环境 的政策0052013015402

　2 市场经济体制 的建立和完善01202404303

　3社会 消费需求 的刺激0052013015402

　4人民币升值，港币 汇率 降低，刺激更多港商 投资 内地01202303404

　5《中小企业促进法》的出台01202303404

威胁

　1钢材 价格 上升02306408204

　2《中华人民共和国劳动合同法》的实施01404202303

　3外部市场 交易成本 过高0154063045203

　4中小企业无法享受国家对大企业在融资、 税收 、土地使用政策等方面的优惠0054022011005

　5企业迁移至周边城市， 产业链 减少0120,2404303

10

优势

　1领导与员工信任度高0052014023015

　2位置优越，交通便捷0052014023015

　3组织结构扁平化，轮换岗位实施程度高，责任负责制程度高01202303404

　4 规模较小, 运行机制 灵活, 反应迅速0154063045203

　5 企业主有较强的使命感, 员工凝聚力强， 心理契约 成本低01404202303

劣势

　1缺乏科学的激励措施，人力资源保障体系的不完全性01404303202

　2没有建立完整的工作分析、工作岗位说明书及合理的 薪酬制度 0154063045203

　3 财务报告 不清晰，没有完善的 预算体系 0054023015201

　4经营者战略意识淡薄0054023015201

　5规模还不够大，产量低，赶不上订单速度，存在瓶颈0154063045203

　6没有形成自身的特色, 企业文化 落后0054023015201

10

　吸引力总评分合计数262625525

QSPM矩阵是战略管理工具之一，用于分析并评估不同战略选项的优劣。它结合了内部和外部因素，帮助企业决策者确定最佳战略方向。首先，QSPM矩阵通过外部因素评估矩阵（IFE）和内部因素评估矩阵（IFE）对企业的机会和威胁以及强项和弱项进行定量评估。然后，根据这些评估结果，计算出各个战略选项的总分。最后，根据总分来确定优先级和权重最高的战略方向。

SWOT分析模型

SCOR模型

SFO模型

SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)

安索夫矩阵

三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）

ADL矩阵

安迪•格鲁夫的六力分析模型

标杆分析

SERVQUAL模型

鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)

头脑风暴法

PDCA循环

帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则)

SMART原则

ABC分类法(Activity Based Classification)

KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）

波特竞争战略轮盘模型

定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)

二元核心模式（dual-core approach）

服务金三角(Service Triangle)

福克纳和鲍曼的顾客矩阵

服务质量(Quality of Service,QoF)

全面质量管理

朱兰的质量三元论

DMAIC模型

六西格玛(Six Sigma)

差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）

CSP模型

QSPM矩阵

战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)

波士顿矩阵(BCG Matrix)

BCG三四规则矩阵

波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）

内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)

内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)

大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)

变革五因素

策略方格模型（Strategic Grid Model）

波特行业竞争结构分析模型

多点竞争战略

杜邦分析法（DuPont Analysis）

GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)

盖洛普路径(The Gallup Path)

竞争资源四层次模型

价值链信息化管理

竞争优势因果关系模式

竞争对手分析工具（Competitor Analysis）

完整价值链分析（VCA）的基本原理

脚本法(Scenarios,Scenario Analysis)

KT决策法(KT Matrix)

扩张方法矩阵

利益相关者分析(StakeholderAnalysis)

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽（Six Thinking Hats）

华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)

横向价值链分析

行业内战略集团分析

基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)

竞争战略三角模型(Triangle Model)

价值网模型(value net)

绩效棱柱模型(Performance Prism)

利润库分析法

核心竞争力分析模型（Core competence analysis）

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）

麦肯锡逻辑树分析法

诺兰的阶段模型

PEST分析模型（PEST Analysis）

PESTEL分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

企业素质与活力分析

QFD法

ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统)

SECI模型(SECI Model)

过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）

树状图(Tree Diagram or Dedrogram)

关联图法 (Inter-relationship diagraph)

KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram

信息孤岛

管理信息系统（Management Information System，简称MIS）

价值链管理（Value Chain Management，VCM）

学习型组织（Learning Organization）

企业价值关联分析模型

企业竞争力九力分析模型

企业战略五要素分析法

人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）

人力资源经济分析

RATER指数

RFM模型

瑞定的学习模型

GREP模型

3C战略三角模型

汤姆森和斯特克兰方法

V矩阵

陀螺理论（Gyroscope Theory）

SIPOC模型

战略钟模型

战略地图(Strategy Map)

组织成长阶段模型（Growth_Phases Model）

战略选择矩阵

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

重要性-迫切性模型（PQM）

知识链模型（Knowledge Chain）

知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC)

知识螺旋(Knowledge Spiral)

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）

组织结构模型

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)

PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）

企业核心能力（Core Capability of Enterprise)

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组)

360度薪酬

目标管理 （mbo）

鱼缸会议

情形分析图

TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix） 337

QQTC模型

PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）

布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）

布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）

情绪ABC理论

期望理论(Expectancy Theory)

“复杂人”假设

赫兹伯格的双因素激励理论

霍桑效应

奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）

符号互动论（symbolic interactionism

戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory）

常人方法学（Ethnomethodology）

皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)

利克特的支持关系理论（Support Relation Theory）

马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)

X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)

理性选择理论（Rational Choice Theory）

心理定格（Frames）

团体力学理论

社会惰化(social loafing)

领导行为连续体理论（Leadership Continuum）

“自我实现人”假设（Self-Actualizing Man）

上面是一些常用的管理工具，希望对您有所帮助！

战略与组织工具：

1SWOT分析：战略规划的经典分析工具

2PEST分析：组织外部宏观环境分析工具

3BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具

4GE矩阵：企业决定发展战略的分析工具

5定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具

6IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具

7竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具

8麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具

9波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具

10战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具

11战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具

12核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具

13波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具

14利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具

15PIMS分析法：有效的战略评价分析工具

16SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具

17QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具

18三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具

197S模型：组织绩效与战略适应的分析工具

203C战略三角模型：经典的营销战略管理工具

营销服务工具：

1STP分析：现代营销战略的核心分析工具

24Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具

3产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具

4安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一

5服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具

6推销方格理论：直观有效的销售分析工具

7哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一

8服务金三角：服务组织管理的基石

9CS战略：企业提高市场占有率的有力工具

10SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具