娱乐经纪公司的组织结构是什么？

一、公司组织结构图

下图是天娱传媒的运营架构图——

二、职能部门的职责

1、财务部：负责公司财务会计制度、管理办法的制定、实施；各项财务指标的分析统计；会计报告、财务分析报告的编制；年度、季度财务预算及成本（费用）预算的编制；资金收支计划、信贷计划、资金调配计划的编制、调整；资金的筹措；信用风险、账款回笼的协同管理；各类资产的统一管理；税务的申报、缴纳；员工工资的发放、管理；与会计师事务所、财政、税务等管理部门的沟通、协调；会计档案的归档、管理。

2、人力资源及行政部：负责公司人力资源年度需求与执行计划的制定；人力资源管理制度以及各部门、岗位职责和任职资格说明书的制定、完善；员工招聘及新员工的培训和技能评估；员工业绩考核、薪资的日常管理；人才市场供求、薪资行情的预测、分析；员工的福利落实、咨询服务及各类培训；劳动、人事档案纠纷的处理；员工的定岗、定编、定员工作；日常行政管理事务。

3、法律部：参与决策，为公司经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性论证；协助公司职能部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件；收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件；与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好的司法环境；负责公司外部律师的招聘和考核，维护公司版权。

4、品牌运营部：负责公司品牌授权的销售；负责配合取得公司品牌授权的战略伙伴的相关活动。

5、制作部：负责**项目的前期开发，寻找**题材，对其可行性进行评估；负责影片制作的预算；负责影片的具体制作流程；负责影片的相关立项送审工作，取得监管部门的许可证。

6、宣传策划部：负责**宣传工作的具体事宜；负债协调媒体关系，安排媒体相关的采访；宣传策划部只针对国内**的具体宣传活动。

7、营销部：负责配套**宣传的片花、海报等宣传素材的设计及制作；配合公司其他部门对影片的宣传，提供相应的宣传素材。

8、国内**发行部：负责国内影片发行的相关事宜；负责影片在院线的排片；负责与**发行相关的商业协议的洽谈、签订；负责**在影院上映过程中的相关事宜。

9、娱乐营销部：负责与**、电视相关的广告招商；负责与艺人相关的广告招商；负责为公司销售的广告等娱乐产品提供相应的配套服务。

10、创意制作部：负责广告等娱乐产品的创意和设计；负责广告等娱乐产品的制作。

11、开发部：负责影院投资项目的前期开发；对相关的投资意向进行评估以及前景分析；负责与开发商进行业务洽谈，商定租赁协议等相关的合作事项。

12、董秘办（证券部）：负责保持与证券监督管理部门、证券交易所及各中介机构的联系；及时、规范、准确披露有关信息；负责或参与公司拟投资项目的方案初拟、汇报或申报工作；负责或参与公司董事会决定的有关资产重组、兼并收购、资产出售、证券投资等项目的可行性研究、方案设计、监督实施等工作。

13、审计部：负责保障公司内部财务体系的规范运行，建设公司的内控体系；负责审查公司（包括子公司）财务收支和各项业务活动；评审内部控制系统的有效性和适当性。

14、质量控制部：作为公司质量控制的第一级审核，负责保障公司影视作品的质量；负责公司在创作、生产过程中对质量实行事前、事中、事后管理；协助法律部处理因产品质量问题而导致重大纠纷、诉讼或仲裁。

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经纪公司即中介或代理公司，为客户提供中介服务的盈利性机构。也有分明星经纪公司，传媒影视经纪公司，网络直播经纪公司。签约一旦达成，依法成立的合同，受国家法律保护。

经纪公司跟(明星、艺人）之间的利益分成一般是五五分成。明星跟经纪人也是五五分成，经纪公司盈利可以占到百分之八十左右，明星的盈利只占百分之二十左右。 [1] 

明星、艺人建议，在签约经纪传媒公司前务必做好以后基础发展分析，签约经纪公司期限一般为五年到十年 [2]  ，也有的经纪公司会要求明星签约期限更高甚至终生，如果解约跳槽的话，稍有不慎可能给传媒公司导致惨重损失，以及负面影响，严重的话可能会遭到公司起诉赔偿巨额违约金。

陈述者向受文者介绍公司组织架构过程中需阐明公司组织架构的性质（是直线制还是职能制、还是按别的性质构建）、各部门间的权属关系以及部门的职能和部门内的主要的岗位设计。

例如：

公司的组织架构是按职能性质来构建，最顶端的是总经理，负责公司战略性决策，统筹行政人事部、生产部、销售部以及技术部，这四个部门直接对总经理负责，而这四个部门只有行政人事部和生产部分别设立人事行政主管职位及生产经理职位分管下面各个职能部门，人事行政主管主要负责公司的培训、薪酬、绩效、工伤、对外联系等职能。

扩展资料：

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

参考资料：

-企业组织架构

企业的组织结构有U型组织结构、M型组织结构、矩阵制结构、多维制和超级事业部制结构、H型组织结构、模拟分权制结构。

U型组织结构：特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

矩阵制结构把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。

多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。

超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。

H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。

韩国电力公司组织机构（2005年）

——规划和研究部。主要负责管理、信息、财务、合作计划等，韩国电力研究院(KEPRI)归属此部门。

——一般事务部。主要负责人力资源、教育等，包括韩国电力中心教育研究院(CEI)在内的6个机构。

——市场部。主要负责电力销售、需求侧管理、配电管理等业务，下设190个地区办公室。

——输电部。韩国765千伏输变电工程的主要业务均由此部门全权负责，包括输变电管理、输变电建设管理、电力生产计划、通信系统和网络、地区输变电部门（包含11个地区供电部门和3个建设单位）。

——海外事务及KEDO工程部。主要负责海外工程管理、KEDO(朝鲜半岛能源开发组织)工程等，下设7个分部。

一般公司的管理组织架构是什么样的啊？

公司组织结构的形式

(一)直线制组织结构形式

直线制结构是最古老、最简单的组织形式。

这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。

在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属释出指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。

直线制结构的主要优点是：

（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。

（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。

（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。

直线制结构的缺点是：

（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。

（2）几乎没有什么横向联络，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。

（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。

(二)直线—参谋组织结构形式

随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。

直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起著顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。

例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。

有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员释出命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的许可权，但是这种许可权只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。

直线—参谋制结构的优点是：

（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支援。

（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。

直线—参谋制结构的缺点是：

（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。

（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设定不必要的参谋部门，增大了管理费用。

(三)事业部制组织结构形式

事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。

事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及许可权，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。

正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。

事业部制组织结构的优点是：

（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。

（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在区域性上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。

（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高阶主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。

（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。

事业部制组织结构的缺点是：

它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。

一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。

(四)模拟分散化组织结构形式

当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联络的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。

模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全域性观念，把公司整体目标放在首位，而不计较区域性的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式

矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干专案小组而使组织成为新的结构形式。

专案小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。专案小组由专案经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。

一个暂时性的专案小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有专案小组成为永恒的组织设计依据，使得专案小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性专案的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的专案小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。

专案经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为专案经理职权只是一种不完全的职权。例如：专案经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着专案经理的职责要大于其职权，因为专案经理总是被要求领导专案小组完成一件特定的任务。

职权差距的存在，对专案小组经理提出了更高的要求。首先，专案经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，专案经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，专案经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。

矩阵组织结构有以下优点：

（1）专案小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。

（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联络与横向联络更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。

（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。

矩阵组织结构的缺点是：

（1）专案经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。

（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则

（3）专案小组经理相对于部门经理的职权差距，使得专案小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。

从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低阶或高阶的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。

银行管理组织架构是什么样的？

主要的组织架构层次：

总行

总行管理部门和营业部

分行

分行管理部门和营业部

支行

支行部门

支行员工。

一般去银行见到最多的是支行员工。

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公司的最佳组织架构是什么样的呢

没有最佳组织结构，只有最适合公司的组织结构。因为组织结构是与企业型别、企业特点以及组织目标相适应的。而且随着企业所处环境的变化企业的组织结构也应及时变化。

商业入口网站公司的组织架构是什么样的？

以上这些是你网站的内容支撑和将来的盈利方向。 至于你说的公司的组织架构，不外乎技术部（包含网页设计和后台程式两个部分，最好是两个工种有独立的人员进行）、市场与策划部、销售部、办公室，初期组建的公司没有必要按照正规化的公司架构进行设定，毕竟没有达到那种层面，反而会消耗更多的效率和精力。

俱乐部管理层组织架构是什么样的

首先球员就不用说了，然后有教练组，教练组里包括有主教练、助理教练、守门员教练，然后有队医，应该也是一个队医团队，多少人不清楚，这是全世界所有俱乐部都应该有的。

英超的球队大权在手的是主教练，主教练负责所有的球员训练，转会，球员评价什么的，反正基本是根比赛成绩相关的都管，英超的球队都是股份制的，老板基本上只是挂个名，球队所有的事情都交给主教练，然后出点转会费。基本上是这样的，其他联赛应该差不多。

有区别的就是皇马和巴萨是会员制的俱乐部，这样的俱乐部权力最大的是主席，还有类似会员大会委员会的机构吧，反正是用来限制主席的权力的，通常也有几个副主席分管其他方面，体育总监是负责评价球员水平的什么的，，总经理好像是管转会啊，新闻释出会之类的，大概是这样。

希望能帮到你

公司筹备上市要重新梳理组织架构请问什么样的组织架构是合理的？

符合现代企业管理体制和方便监管层监管的就是公道的，具体来说就是像国家1样，要有最高权利机构、最高决策机构、最高监督机构等等，其他的就根据公司自己情况设计部门了。最高权利机构就是股东南大学会，最高决策机构就是董事会，最高监督机构就是监事会，董事会下面还要有4个专门的辅助机构：审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和战略委员会，最重要的是准备上市还要专门设个董事会秘书，然后在董事会下面就是总经理，总经理再往下设就是各个副总经理、财务总监等，再往下就是各个副总和财务总监所管的部门了。网上能找著好多上市公司的组织结构图，实在找不着就到巨潮资讯网上找上市公司的年报或审计报告看，每家上面都显示的有组织结构图的。希望能帮到你。 检视原帖>>

物流公司的组织架构是什么？

第一章物流组织结构物流供应链定义： 一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进

组织变革的需要 在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。

尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。

物流组织的演进

组织变革的需要（续） 公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。

当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要虚拟化。

不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。

物流组织的演进

组织变革的需要（续） 当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要虚拟化。

包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。

物流组织的演进

组织变革的需要（续） 物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。

物流组织的演进

物流的发展 物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。

在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。

整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。

物流组织的演进

物流的发展（续） 传统的物流活动分散在整个组织内部。

表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。

物流组织的演进

物流组织的演进

物流的发展（续） 尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。

许多公司经受过所谓的功能性地窖综合症，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。

证券公司行研部门组织架构和人员配置一般是什么样的？

证券公司因为接受证监会监管，因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样，都分比较明显的前中后台。这区分，是按接触客户的远近（或者说业务角度）来区分的。

一、前台业务部门

任何公司，都有前中后台之分。证券公司因为接受证监会监管，因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样，都分比较明显的前中后台。这区分，是按接触客户的远近（或者说业务角度）来区分的。

先从前台说起，前台一般就是纯业务部门，给公司创造价值。

从传统意义来说，证券公司业务包括经纪业务、投资银行业务、资产管理业务、证券自营业务、投资咨询业务。大家可以从《证券法》和《证券公司监督管理条例》中看到对这些业务资格的定义。所以早期，证券公司一般都按照业务设了单独的部门，比如经纪业务总部、投资银行部、资产管理部、证券自营部、研究所等。

1）经纪业务

2）投资银行业务

3）资产管理

4）证券自营

5）谈谈研究所

6）融资融券

二、中台部门

这个每家公司区分都不同，我的理解，风险管理和合规部算中台。

因为前面说的每个业务部门，开展新业务都会过这两个部门。

1）风险管理部

2）合规

三、后台部门

说起后台，有些人就比较泄气，感觉在证券公司搞后台没啥前途。

未必如此，我先提两个，一个是清算托管部，一个是资讯科技。

对于就业来说，如果你不是高富帅，没有父辈的资源优势，如果进了证券公司，只有默默的切合你自身专业和学历，做好本职工作。公司招聘主管和人力资源主管不会过于走眼，给你安排过高或者过低的位置。至于别人能赚钱发达，自有其道理，所谓一命二运三风水四积德五读书。

餐饮管理公司的组织架构

中国企业如何制定规章制度

中国

中国

BR>劳动规章制度，雇主是要加强企业内部劳动管理的用人单位，劳动者享有劳动权利的保护和履行劳动法义务，依照法定程式，制定行为守则，并发布以书面形式。用人单位的劳动管理法规，以产生法律效力，必须满足以下要求：

之一，根据规章制度

内容必须是合法的，“中国劳动法中华人民共和国”第89条规定， ：发达的劳动法规，雇主违反法律法规的，由劳动行政部门给予警告，责令改正;损害劳动者应当承担赔偿责任。其中明确要求的内容雇主的劳动法规必须是合法的。条款的用人单位非法用工管理规定不具法律效力。

两个制定的规章制度必须合法手续

程式是指劳动法律法规的制定必须符合法律规定的程式。 “最高人民法院关于审理劳动争议案件适用若干问题的解释”第19条：“用人单位依照”中国劳动法的中华人民共和国“第四条的规定，通过民主程式制定规章制度，不违反国家法律，行政法规和政策，并有工人宣传，人民法院案件依照劳动争议“，说明劳动管理法规，必须通过民主程式制定，民主程序，其中包括：内容必须与代表民主的讨论或行业的工作人员大会确定是由职工代表大会或职工大会民主讨论的形式。

三，规章制度必须予以公示，并告知

宣传的原则是有效的现代法律，法规的元素。劳动法规和规章的雇主必须是第一个宣传，公示无用人单位的劳动法规都没有对工人结合后才能生效，也没有法律的效力之前获得批准。雇主一般采用在发表的形式释出的公开档案，列印手工劳动法规的雇主，工作场所的规定。

由于用人单位在劳动规章制度，供内部使用的雇主只，不为公众所知，因此，当雇主雇用新员工，应当告知的规则和用人单位的新员工规章的内容，劳动法规的用人单位通过发行系统手册等方式，让员工知道具体内容，以确保规则和法规的实施。