集群 基于TOWS矩阵的县域集群经济发展战略研究

　　一、引言　　中共十六大首次提出了“壮大县域经济”，发展与壮大县域经济是新时期统筹城乡发展、从根本上解决“三农”问题的战略举措。而产业集群作为一种新型的现代生产组织方式，已经从城市经济蔓延到了县域经济，并成为推动县域经济发展以及加快新型工业化、农村城镇化步伐的有效途径。

我国从80年代以来，在市场机制的引导下，以民营企业为基础的产业集群在浙江、江苏、广东、福建等地逐步形成并蓬勃发展起来。国内学者在借鉴国外产业集群相关理论的基础上，结合我国国情，在产业集群与县域经济关系的研究中取得了丰硕的成果。郭军、刘瀑（2007） 采用规范研究与实证研究相结合的方法，研究了河南省产业集群下的小城镇经济，认为县域经济、小城镇经济和产业集群之间是环环相扣的；魏民周（2008）、陈忠卫、王平（2008）通过对产业集群与县域经济的研究说明，产业集群具有的聚集效应、扩散效应可以显著提高县域经济的规模化水平、优化产业结构升级，为县域经济发展提供竞争力和创新能力；张玉军（2008）认为,县域经济在发展过程中，存在着规模小、布局分散、产业结构不合理等一系列问题，应从产业集群发展的环境、企业集聚的机制、特色产业的发展等方面推动县域经济集群化发展；李丰（2006） 运用缝隙生存说解释中小企业的发展现状，提出中小企业集群是县域经济增长的重要增长极，认为中小企业集群与区域经济增长之间存在着较强的相关性。

相关文献较多从理论上定性地论述了产业集群在县域经济发展中的重要地位与作用。但在全球化的大背景下，如何更好地实现集群内企业的创新发展，如何通过发展县域集群经济来提升企业的竞争力、促进县域经济的发展等诸多问题仍有待进一步深入地系统研究。温州是浙江省和中国改革开放以来经济快速发展的代表性城市之一，通过企业内部分工和外部合作，各种产业集群已成为温州区域经济的特色产业。毫无疑问，基于温州集群经济的发展现状，在大力发展温州县域经济的过程中，创新性地发展县域集群经济是推动整体经济快速发展的有效途径。

二、温州发展县域集群经济的TOWS分析

TOWS矩阵（道斯矩阵）分析法是美国哈佛大学安德鲁斯教授提出的战略分析方法，其实质是通过对内外环境的分析，将自身内部所具有的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）、面临的外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）结合起来，提出可能的战略方案。

（一）外部环境因素评价

外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE）是一种对外部环境进行分析的工具，从外部机会和威胁两个方面找出关键影响因素，进而确定各个因素的权数并对因素评分，最后算出总加权分数。通过EFE，就可以将面临的外部机会和威胁汇总，以此来确定未来的外部发展环境。

通过对温州县域经济发展规划以及集群经济发展环境的调查与分析，我们得出影响温州发展县域集群经济的外部因素，如表1所示。按其对温州县域集群经济发展所产生机会和威胁的大小进行评估，依据层次分析法（AHP）对各个因素进行两两比较确定权数并评分，计算加权总分和最后分值。其中，1分代表重要威胁，2分代表次要威胁，3分代表次要机会，4分代表重要机会。

通过EFE矩阵对温州发展县域集群经济外部因素的综合评价，我们可以发现温州发展县域集群经济的机会较好（285），高于平均水平25，说明温州在发展县域集群经济时能够对外部的机会和威胁做出相应的反应，可以采取适当的发展战略利用有利的机会并避开不利的威胁。

（二） 内部条件因素评价

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix, IFE）是一种对内部环境进行分析的工具，从内部优势和劣势两个方面找出关键影响因素，进而确定各个因素的权数并对因素评分，最后算出总加权分数。通过IFE，就可以将内部的优势和劣势汇总，以此来确定内部发展能力。

通过对温州县域经济、产业集群发展现状的调查与分析，同样可以得出影响温州发展县域集群经济的内部因素（见表2）。按其对温州县域集群经济发展所产生的优势和劣势进行分析评估，依据AHP法对各个因素进行两两比较确定权数并评分，计算加权总分和最后分值。其中，1分代表重要威胁，2分代表次要威胁，3分代表次要机会，4分代表重要机会。

通过IFE矩阵对温州发展县域集群经济内部因素的综合评价，我们可以发现温州发展县域集群经济的优势稍明显于劣势（257），略高于平均水平25，说明温州在一定程度上还是具备发展县域集群经济的优势，但在发展过程中需要抓住外部机会调整发展策略，转变目前存在的劣势。

（三）温州发展县域集群经济的TOWS分析

上述分析只是对温州发展县域集群经济内、外部环境中存在的优势、劣势、机会和威胁进行了分析。但这种分析是独立进行的，并没有考虑内、外部因素联合作用的效果。因此，为了将外部因素（机会和威胁）与内部因素（优势与劣势）进行综合分析，我们可以确认影响温州县域集群经济发展的关键优势、关键劣势、关键机会和关键威胁，在这些分析结果的基础上，运用TOWS矩阵制定备选战略，最终确定温州发展县域集群经济的可行战略。表3为温州县域集群经济发展战略的TOWS矩阵。

表3 基于TOWS矩阵的温州县域集群经济的发展战略

基于TOWS矩阵分析生成相应的4种战略方案，可以清楚地得到温州创新发展县域集群经济的战略方向。其中，SO战略是通过利用优势来抓住机会的途径；ST战略是利用优势躲避威胁的途径，在这种情况下应巧妙地利用自身优势来应对外部环境中的威胁；WO战略是力图克服弱点，利用机会的途径；WT战略主要是为了使劣势最小化以躲避威胁。

三、发展温州县域集群经济的战略对策

通过基于TOWS矩阵分析对温州县域集群经济发展战略的相关研究，在对温州县域经济发展状况深入调研的基础上，我们提出如下几个可行发展战略：

关键外部因素(KEF) 权重 评分 加权分数 机会　　　　1、省内政策环境好 015 4 060 2、省政府对民营提供融资便利 015 4 060 3、市场环境逐渐变好 005 2 010 4、民营书店不断增多 010 4 040 5、新华书店规模大，应对困难 005 3 015 6、外资进入还需要时间 005 2 010 威胁　　　　1、各地区消费水平不一样 015 3 045 2、图书行业管理体制不完善 010 3 030 3、政策引导、拉动的促进作用不明显 005 2 010 4、替代产品比较多 005 1 005 5、相关人才匮乏 005 3 015 6、企业规模小 005 2 010 总计 100310 EFE矩阵的总评分为310，高于平均水平25，说明吉林省民营图书行业的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁

指导性政策矩阵（Directional Policy Matrix）指导性政策矩阵（简称DP矩阵）是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术。该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。其规划如下图所示：DP矩阵用9个格子表明企业的战略态势，DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。图表中DP矩阵的横轴表示企业的竞争素质，它由IFE矩阵的加权分数表示，IFE总加权分数为10～199代表内部弱势地位，20～299代表中等地位，30～40代表强势地位。DP矩阵的纵轴表示产业的发展前景，它有EFE矩阵的加权分数表示，EFE总加权分数为10～199代表低，20～299代表中，30～40代表高。DP矩阵可以被分为九个不同的战略方格。九个战略方格又分成三大战略区间，落入不同的区间需要采取不同的战略方式： 增长和建立区间：当企业落入1、2、4方格内时，该分部即为被看做是增长型和建立（grow and build）型部门。当企业落入1方格时，应该优先追加投资，极力寻求在产业中的支配地位；当企业落入2方格时，择优投资，增强企业竞争能力，争取领先地位；当企业落入4方格时，应该有选择地投资，发展或保持领先地位。在此区域的企业一般采取一体化的扩张战略或加强型战略。 坚持和保持区间：当分部落入3、5、7方格内时，该分部被看作是坚持和保持（hold and maintain）型部门。当企业落入3方格时，应该努力增强竞争能力或采取收割战略；当企业落入5方格时，应该识别有前途的领域并有选择地投资，一般不采取收缩型的战略；当企业落入7方格时，说明企业处于高竞争能力和低发展前景的战略状况。 荷兰皇家/壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：（1） 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。（2） 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。（3） 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。（4） 发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。（5） 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。（6） 分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。（7） 资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。（8） 不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。比较BCG矩阵与指导性政策矩阵，有以下几点不同：1指导性政策矩阵分类更加详细，更能适应企业的情况。2BCG把市场份额作为分类依据，而指导性政策矩阵更看重单位的竞争能力。3BCG重在指明公司现有业务所处的状况，对将来的指导意见不大，而指导性政策矩阵明确点明了在具体情况应当采用的具体策略，更适合战略中使用。

任何组织都要靠建立并实施良好的战略而取得成功。为了能够找到适合的战略，首先要进行内外部信息的匹配，其次产生出几个备选战略，最后从中选出最适合的。

内外部矩阵( internal-external matrix)，即IE矩阵工具是第四个帮助管理者进行内外部信息匹配的战略工具。与BCG矩阵一样，IE矩阵是为多业务经营的企业而专门设计的决策方法，该方法建立在IFE与EFE矩阵基础之上，通过考察各业务线条对企业在销售额与利润方面的贡献度，而管理企业的业务组合。

一、IE矩阵简介

IE矩阵包含九个象限，横坐标是“IFE总加权评分”，10～199代表内部弱势地位，20～299代表中等地位，30～40代表强势地位。

纵坐标是“EFE总加权评分”，10～199代表外部弱势地位，20～299代表中等地位，30～40代表强势地位。

落入1、2、4象限的属于“增长和建立”型业务。

落入3、5、7象限的属于“坚持和保持”型业务。

落入6、8、9象限的属于“收获或剥离”型业务。

基本框架如下图：

二、IE分析步骤与案例

step1:列出各业务板块的数据，包括销售额占比、利润占比、IFE评分、EFE评分。案例中的企业共有四个业务板块；

step2:根据各业务板块的IFE与EFE评分，找出各业务板块所处的象限；

step3:根据各业务板块对企业在销售额以及利润方面的占比，在个象限当中画出圆圈以及阴影，销售额占比越大，圆圈越大，利润占比越大，白色阴影越大；

step4:针对不同象限的业务制定对应的战略。

1、2、4象限：一号、二号与三号业务处于该范围内，适于采用加强型战略与一体化战略，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化。

3、5、7象限：适用坚持与保守战略，如市场渗透、产品开发。

6、8、9象限：四号业务落于该范围，适用剥离型战略。

结语

1、IE是帮助决策者进行内外部信息匹配的工具之一；

2、多业务板块的企业一般都会同时采用IE与BCG矩阵同时进行分析。

参考文献：

[1] 弗雷德•R•戴维 战略管理

EFE是外部对企业战略有影响的系列因素，计算EFE时，可以按照外部因素对企业战略影响的重要程度进行罗列，一般权重看作是1，假如罗列的影响战略因素是10个，那么则10个因素整和是55（1+2。。。10），把重要的放在第一位，则第一位的权重为10/55,即0181，而第二位重要的权重则为0163，依次类推得出10个因素在影响中的重要性。

定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）为战略决策阶段的重要分析工具。这个分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段与第二阶段的分析结果来进行战略评价。

QSPM分析原理：把第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会与内部优势，尽量避免外部威胁与减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论形式得出。得分高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段因素评价结果（由EFE矩阵和IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵与SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM结果反映战略的最优程度。

虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要。

QSPM矩阵格式如下表所示。QSPM顶部一行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行战略选择，只将最具吸引力战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部与内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵及IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵里一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部与内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM里包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性与最优程度排序的战略清单

内部-外部矩阵是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。

在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。

在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为10～199代表企业内部的劣势地位，20～299代表企业内部的中等地位，而30～40代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为10～199代表企业面临着较严重的外部威胁，而20～299代表企业面临中等的外部威胁，30～399代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。

可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一，IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。

对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：

(1)落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资/扩展战略。

(2)落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略，或选择/盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。

(3)落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest）战略或收获/放弃战略。

内部外部矩阵