急！我要怎么做招聘准备？

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有效人才招聘的六字经

很多企业年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果企业的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。企业家和老总们只要望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。本文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。

一、“定”

“定”即定位。做好企业的人才招聘，首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。这里我们先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划，因为国内企业目前还很少能做到这一点 ，但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，一般年度人才需求分析的程序如下：

分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；

公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请；

人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交年度初步人才招聘需求；

公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求；

人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；

根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。

在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘人才才能做到“胸中有数”。

二、“瞄”

“瞄”即瞄准。“定”是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄”则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘时瞄的不准，会让许多公司发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个公司招聘人才时参考：

大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强，以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。如果公司的人才培养体系和激励机制比较健全，应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的，还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。

大学刚毕业2-3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年，经历过一定的“风吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了，他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”、有点“斤斤计较”，一旦觉得企业不适合自己，会选择则马上走人。

另外，企业在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

三、“传”

“传”即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中，让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她，让他们“投票”即投上自己的简历。

现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传”的途径和媒体主要有：

报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸（很多是结合网络）、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。

网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，企业如果有自己的公司网站，千万不要忘了在公司网站上插播招聘广告，并与外部网络招聘广告建立链接形成相互对应，这样更能强化招聘效果。值得注意的是公司网站上的招聘广告一定要放在首页，并设计一定的动画效果。

人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。

人才服务/猎头机构。对于企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构，企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%-50%。

员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。

内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。

现在，企业招聘人才一般采取“立体化”的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化”招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本（现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为）。

企业招聘在“传”时要注意，“传”一定要结合“定”准确的把信息传递给目标群。同时，在“定”时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性别、年龄甚至性格、血型等，“定”时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。但在“传”时就不要描述那么详细了，否则就变为“框”人而不是“招”人了，因为“金无赤足，人无完人”，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才拒之门外。在“传”时尽量把最重要的条件归纳为3-5条即可，千万不要面面俱到。特别是，条件太多（比如“本职位只招聘女性”）还可能有人才招聘中的歧视之嫌。

四、“吸”

“吸”即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票——简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：

公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。

待遇吸引。应聘者首先选择的是一个好的公司（最佳雇主），其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万！值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出12倍~15倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。

职位及发展吸引。一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。

人数吸引。经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大12~14倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。

一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。

五、“选”

“选”即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中有“鱼目混珠”和“滥竽充数”的现象存在。因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘的关键的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。

履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指标对人才进行初步评选，把人才分为A类——明显合格、B类——基本不合格和C类——明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。

初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合的方式。

复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。

一般，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10:5:2:1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。

在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。

六、“留”

“留”即留住。往往招聘时，很多企业老板觉得这个人非常优秀，那个人也非常不错，这次终于招到几个好的了。却不知当最后给他发放录用通知书并通知他来公司报到上班时他却不来了，结果只有空欢喜一场。因此，招聘是一次双向选择的行为，绝不是一厢情愿，招聘中公司可以选择自己中意的对象，应聘者也更有权选择自己中意的公司。所以，企业在整个招聘过程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整个招聘的各个环节，只要有一个环节或者一个细节让应聘者（特别是优秀的应聘者）感觉到这个公司“不是那回事”，与自己的期望或者原来对这家公司美好的印象相比相差甚远，就会让优秀的应聘者放弃加盟这家公司到这家公司工作的想法。所以招聘中的每个环节，每一句话（比如打电话通知面试时要规范用语，充分体现公司的文化），每一个行动，每一个宣传，每一个标示等等都要非常严谨、规范，招聘期间所有员工都要表现出高水准的职业素养。也就是，凡是应聘者能看到的、能听到的、能摸到的、能闻到的甚至能想到的，我们都要让他们感觉良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么样首先把优秀的人才招聘进来再说。

在留住人才时还要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一个月以内，最好20天左右，时间长了应聘者也不会久等，而是早就去另谋高就了。

因此，企业人才招聘确实不是一件简单的事，而是一项非常复杂的系统工程，只有认真的抓好上面六个字，才能有效的保证企业每次人才招聘的成功。

作者简介：

曾庆学 我国著名人力资源管理咨询专家、知名培训讲师，6年人力资源管理咨询与培训经验，独创MPS管理咨询模式和基于战略的5PS人力资源管理咨询体系。曾任武汉丝宝集团发展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询有限公司副总经理、咨询总监。现担任中国管理传播网、中国咨询频道、博锐管理在线、北京华政创新管理研究院等多家机构的特约培训讲师和高级咨询顾问。

胡丽红 中南财经政法大学人力资源管理硕士，曾庆学人力资源咨询团队高级咨询顾问，擅长领域为企业绩效管理和薪酬管理。

见解或技能高超，称之为高明；道德水平高于常人，称之为高尚——辞海。 我们的身边有的人高明，有的人高尚。在企业管理领域，也有许多或高明或高尚的人物与事迹，而笔者却并非想打着道德的旗帜去评价这些企业和企业家孰更高明孰更高尚，只是谈谈在多年人力资源咨询项目，尤其是薪酬体系设计项目当中所看到的一些"高明"或"高尚"的做法，以及这两种做法与企业竞争力和市场地位的关系。 支付能力和支付意愿？究竟应该由谁决定谁？ 在从事人力资源咨询工作的这几年时间里，经常会遇到一种情况：项目组给客户提交的薪酬设计与绩效考核方案，提交给客户之后总是免不了要做很大的调整，否则无法获得客户高管的通过。而这种调整通常又经常体现在两个方面，其一是客户认为项目组提交的岗位年度总薪酬的市场水平过高，需要调低；其二是员工的收入当中，绩效部分（也就是浮动部分）的比重过低，增加了企业的固定成本，无法有效激励员工。 事实上，项目组在给客户设计薪酬体系与绩效方案的时候，已经充分考虑到了客户所在行业的竞争强度、企业的盈利能力、人力资源管理体系中所存在的问题等诸多方面。应该说，绝大多数客户是完全有能力去实现项目组提交的薪酬设计方案的，而且在设计薪酬体系与绩效考核的时候，我们也与客户做了大量的沟通，向客户陈述了采取我们提交的设计方案有哪些优点和不足，让客户权衡利弊。遗憾的是，项目小组毕竟不是客户，最终选择何种方案，还需要客户高层来定夺。 本文并不是想在此讨论到底是咨询顾问的方案是对的，还是客户的意见是对的，只是想借着这个话题，将民营企业在薪酬管理与企业竞争力和市场地位的关系，与外资同行进行横向比较。有意思的是，在比较之后发现了一个惊人的规律：有能力并愿意支付具有竞争力薪酬的民企，其市场地位和企业竞争力也明显高于那些有能力但不愿意支付具有竞争力薪酬的企业。谈到这里，许多人可能会产生这样的疑问：是较高的支付能力和市场地位决定了支付意愿，还是支付意愿决定了市场地位和企业竞争力？在回答这个问题之前，让我们先看看以下一些信息： 外企与民企，两本账有两重天： 恐怕绝大多数求职者在面临职业选择的时候，都会首先考虑外资企业，尤其是大型跨国公司，原因很简单：外企的薪水高，福利好，而且有着良好的培训和员工发展机制；相对于民营企业，国内绝大多数民营企业无论是在薪酬福利，还是在员工的培训和发展上，都无法与外企相比。与之对应的市场表现也极为鲜明：如果购买力许可，买汽车会选择奔驰宝马等品牌，买家电会选择飞利浦、西门子、松下等品牌，买手机会选择诺基亚、索爱、三星等品牌…。类似的例子还有很多，不一而足。这种现象的结果就是，外资们在中国挣得盆满钵满，而且还能够享受各种税收政策；而众多民营企业、尤其是出口型、外向型企业，一方面要面临原材料与劳动力成本不断上升的压力，另一方面还要面临人民币升值、降低出口退税的压力，而由于他们在整体战略和创新机制上的缺失，因此几乎无一例外的都以降价来争夺市场，陷入了发展的恶性循环。 造成这种局面的深层次原因有很多。在我个人看来，很重要的一个方面是国内的绝大多数民营企业都普遍缺乏对人才的真正尊重，缺少对平等和契约精神的尊重。尽管口口声声说求才若渴，但真正要给钱的时候，却总是有许多"高明"的办法来尽量少支付，即便是有的民营企业聘请了咨询公司给他们重新设计薪酬和绩效体系，但却少有能够不修改就能通过的薪酬方案。反观外资企业，尤其是一些我们所熟知的大型跨国公司，比如IBM、宝洁、联合利华、大众汽车、诺和诺德、辉瑞等公司，每年都会定期的（通常在年底）通过各种渠道来获取外部市场的薪酬信息，有的是购买咨询公司的薪酬调查报告，有的则通过对离职员工的追踪面谈来获取同行业的薪酬信息。在获取了外部市场的薪酬数据后，每年年初都会对所有岗位的薪酬进行动态调整，确保公司的薪酬能够与外部市场保持同步或者领先。原因也很简单，并不是外企们有多么高尚，万里迢迢来到中国做活雷锋；也不是因为外企们实力雄厚，心甘情愿的向员工支付具有竞争力的薪酬和福利。只不过外企们算的不仅仅是薪酬这本小账，他们更懂得算人才获取、市场份额、营业利润这本大帐。 反观国内的许多民营企业，在我曾经服务过的薪酬咨询项目和薪酬体系设计培训客户中，有相当一部分客户所关注的不是如何设置科学有效的薪酬体系，以最大限度的激励员工，而是如何在员工能接受的前提下尽量的控制人力成本——在这两种不同诉求的背后，是截然不同的付薪哲学在影响着外企与这些民营企业在组织管理上、在用人之道上的巨大差异。 这两种完全不同的付薪哲学，折射出外企与民企之间截然不同的基本假定，而这些基本假定直接导致了不同的市场表现和财务表现。 外企与民企在薪酬福利方面的巨大差异，归纳起来主要表现有以下三个方面： 1、外企将人力资源视为一项长期性的投资，而非成本的概念；而大多数民企则将人力资源视为一项成本，并且视其为运营成本控制的重要手段； 2、外企鼓励并肯定员工对个人价值和财富的追求，并且也致力于通过健全的培训与发展机制帮助员工成长，因为员工能力得到成长也直接促进了公司业绩的提升；而大多数民企则是在不得已的情况下才为员工提供培训和发展的投入，因为他们担心员工的能力提升之后会以此要挟公司加薪； 3、外企信奉高投入高产出的经营哲学，在员工投入与产品研发上投入很大。优秀的外企认为，有了优秀的员工就等于有了人才的优势，有了人才优势就会有优良、先进的产品，有了优良、先进的产品就有了可观的市场份额和利润；而这些民营企业家们则要求员工先别提条件，干出业绩再谈报酬；对于研发，能不投入就不投入，因为可以通过模仿来解决。 通过外企与民营企业在薪酬福利哲学上所存在差异的对比，可以看到这些外资企业和民营企业在各自领域里的市场表现： 1、在IT行业，IBM占据着硬件和服务领域的绝对优势，国内几乎所有的商业银行、保险公司、电信运营商所用的服务器基本都是IBM公司的产品，尽管IBM的产品价格远高于曙光、浪潮、联想等企业生产的同类产品；与之对应的是，同等职位的员工，IBM的收入至少是曙光、浪潮、联想等知名企业的1倍，IBM（中国公司）每年用于员工培训的投入占据公司年度收入的1%-2%（IBM公司07财年的营业收入为289亿美元），每名IBM的员工每年至少会有15-20天的培训时间。 2、在快速消费品行业，宝洁、联合利华、强生等三巨头几乎占据了国内市场80％的市场份额；民营企业的成功典范丝宝集团虽然也曾经独领风骚，但最终还是败给了宝洁，被德国拜尔斯道夫公司收购；与之对应的是，宝洁公司有广为业界所称道的强大的人才培养体系，每年对员工的培训投入占据公司年度收入的约2%（宝洁公司07财年的营业收入为760亿美元），而从宝洁离开的员工，大多数人都成为了许多知名企业的高管，如可口可乐、万科、李宁等，所以宝洁也有着业界的人才黄埔军校的美誉。 3、在医药行业，本土药物（西药）生产企业几乎无一例外的模仿和仿制进口药，如抗生素、胰岛素等常用药物，鲜见有自主研发能力的本土药企。因此，本土药企除了中医药之外，几乎都是靠仿冒药来维系日常运作，近些年更是有大量的药企倒闭。 本土高明者&高尚者典范： 而回顾民营企业，在各自的市场上占据领先地位甚至是将外资击退的企业却屈指可数，一个是蒙牛，一个是华为。这两家企业都在各自的行业里占据了绝对领先的市场份额，而如果将这两家企业的成功原因做一个对比分析的话，有三个方面和各自所在行业的领先同行具有惊人的相似之处： 1、蒙牛和华为会算小帐更会算大帐： 除了高端配方奶粉不如惠氏、雅培的奶粉事业部之外，液态奶事业部、冰激凌的平均薪酬水平高于本土同行，与外资同行（雀巢、联合利华）相近。与之形成鲜明对比的是，蒙牛从创立至今不到十年时间里，从一个名不见经传的小企业以火箭般的速度占据了中国乳制品企业的数一数二位置；在其飞速成长的背后，其高投入高产出的付薪哲学与外资企业们具有惊人的相似之处。而蒙牛也非常重视员工的培训，据不完全统计，蒙牛每年用于员工培训的投入约占据其营业收入的2%左右。 对于华为这家让人肃然起敬的本土高科技企业，恐怕普罗大众听的最多、印象最深刻的不是其质量优良的产品，也不是最早一批成功实现国际化的企业，而是其令人艳羡的、不输外资同行的薪酬福利。在创立不到二十年的时间里，华为以三万元起家，到了2007年实现合同销售收入160亿美元，其用于研发的投入近100亿元人民币。 反观许多民营企业，不要说斥巨资用于员工培训和产品开发，甚至连基本的岗位培训也不想做。成天的想着通过各种途径给员工洗脑，盲目的强调忠诚，结果呢？人力成本的支出固然是降低了，可员工离职率居高不下，留下来的都是庸才，更可怕的是企业的营业收入、市场份额不断降低，企业变成长不大的小老树。真不知道这些企业是不懂算账呢，还是抱有侥幸心理。 2、蒙牛和华为的企业文化是典型的分享型文化： 恐怕每个人都能记住牛根生的一句知名的语录"财聚人散，财散人聚"其付薪哲学也很简单：让员工分享企业成长的成果，并且牛根生也真正做到了这一点，不像许多企业那样给员工画馅饼，真正要给钱的时候总能找出N多个理由克扣或者拒付。 而在高科技领域的华为，在二十年的时间里造就了近千个百万富翁和近百个千万富翁，按照任正非的说法就是"不让雷锋吃亏"而无论是蒙牛还是华为，其付薪哲学都与其主要竞争对手相似，都与新教伦理的平等、契约、分享的精神高度吻合。 3、蒙牛和华为把员工当凡人而非圣人： 如果说改革开放前企业对员工要求讲奉献讲觉悟是那个特定环境下的必须，那么在改革开放进入三十年后的今天，还有企业要求员工讲风险讲觉悟话，那么这个企业的老板不是虚伪就是无知了。 人性其实无所谓本善或本恶，人性的核心是本私。所以，无论是那些优秀的外资企业还是华为、蒙牛这些优秀的民营企业，他们知道员工是凡人而非圣人，他们都清楚的知道员工是有物质和精神上的需求的，因此他们也尊重并竭力满足员工的物质需求和成长的需求，这也换来了员工的努力工作与忠诚。道理同样很简单，绝大多数人、绝大多数员工都是凡人，都有追求物质、名誉、地位的需求，都有追求成长的需求。 反观那些天天将奉献、觉悟挂在嘴边，标语口号铺天盖地的民营企业们，似乎还没有一个成为业界的数一数二甚至是前十名的。想必，这可能是因为这些企业的老板们真的以为员工是圣人，每到发钱的时候都能够找出很多高明的办法减少薪酬支出，总有许多办法和说法降低人员支出这本小账的缘故吧。 蒙牛和华为之所以能成就今天的地位与辉煌，其实不是他们不会算小账，也不是他们高尚，而是牛根生和任正非真正看懂了看透人性、尊重和理解商业法则，并以身作则一以贯之，结果也换来了员工的将心比心。这样的企业，有这样的老板，不成功才是怪事呢！ 后记： 这篇文章我历时最长，改动次数最多的一篇，原因很简单：其一是当前的经济衰退波及国内的许多行业，而当前企业界和学术界谈论最多的话题是如何降低成本以渡过严冬。这个时期各种报刊媒体的主旋律都是裁员、减薪，写下这篇文章确实不合时宜，但我始终坚持认为，严冬是暂时的，而成长却是永恒的话题。薪酬福利是每个企业每个企业家都无法绕开的话题；其二是学界、坊间和企业界对牛根生先生褒贬不一，写下这篇文章有替人捉刀之嫌。但我还是认为瑕不掩瑜，无论如何评价牛根生先生，不到十年时间里将一个企业从零到百亿元，而且员工薪酬福利明显高于同行，这是个铁一般的事实，不要打着道德批判的旗号去吹毛求疵；其三，我始终认为，对员工的高投入未必能换来企业的高产出，但低投入或者不投入一定不会换来企业的高产出。 员工的心是最难收买的，如果员工已经不再爱这个企业；员工的心也是最容易收买的，如果老板能多一些真诚、多一份爱心，在能力范围内多支付一些薪酬。 成功的老板其实不高明，只不过他们比那些失败的老板高尚一些，因为他们理解和遵守平等、契约、分享的商业伦理；失败的老板其实大多都很高明，只不过他们以为算好了员工成本这个小账能让企业快速成长，但却怎么也算不好企业健康成长这本大帐。 杨钢个人简介 杨钢老师，34岁，管理学研究生，人力资源顾问与培训讲师，六年管理咨询经验，历任国内多家大型管理咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，专注组织设计与人力资源领域。杨钢老师曾经为国内多家大型企业与上市公司提供过人力资源、企业文化与组织咨询服务。 杨钢老师专注的行业有：装备制造业、服装行业、消费品与零售、房地产、能源；杨钢老师的讲课风格系统性强、逻辑严谨、注重实用性，以及学员互动，是咨询式培训的倡导者。对于管理培训，杨老师还创造性的结合管理咨询的特点，结合六年管理咨询经验以及各规模各行业的运营特点与人力资源管理重点，专门开发了消费品、服装、房地产、制造、电力等五个行业的人力资源管理课程，具有很高的针对性。杨钢老师还是《销售与市场》杂志评论版的特约撰稿人，有多篇涉及组织管理与一般管理的文章发表。

成功的宝洁 失败的润妍

洗发水市场群雄割据 中国洗发水市场的发展历程

综观中国洗发水市场的发展历程，大体上经过了三个发展阶段： 第一阶段是在20世纪80年代前后，是中国洗发水品牌发展的初级阶段。以梦思、蜂花、美加净为代表的国产洗发品牌作为中国洗发水市场的开创者，所谓的品牌也只是一个产品或企业的名称，以单一的低价位、低档次为主。 第二阶段是品牌迅速成熟阶段，在20世纪80年代后期，以宝洁、联合利华等国际品牌的进入为主要特征。当时，中国洗发水市场中高档市场迅速膨胀，开始有了真正意义的品牌，洗发水市场也由此走向了成熟。而与此同时，国内品牌开始逐步萎缩，美加净等品牌被美国庄臣等公司收编雪藏。 第三阶段为品牌繁荣阶段。20世纪90年代后期，国内品牌逐渐成熟壮大，国际品牌日显本土化趋势。在宝洁神话似乎难以企及的时候，以丝宝舒蕾、奥妮皂角为代表的国内新力量凭借终端等优势实现了对国际品牌封锁的突破，看到了国产品牌的希望。随后，以广州好迪、拉芳等为代表的民族品牌一拥而上，展开了新一轮反攻，洗发水市场可谓百家争鸣。而国际品牌一方面加快了本土化进程，一方面不断在产品、品牌上进行创新。 从中国洗发水市场的发展过程来看，宝洁公司等跨国公司的加入，不仅促进了中国洗发水市场日渐走向成熟，而且为中国消费者带来了许多洗发新理念。 宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司在全球的雇员总数超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌。在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。 在中国如鱼得水的宝洁也许也不曾料到，竟然在耗费了多种资源，花费了长达3年时间进行市场调研和概念测试的润妍上载了一个大跟头。

为谋求增长 宝洁力推润妍宝洁力推润妍宝洁力推润妍宝洁力推润妍

1、宝洁全球增长放慢 润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景之下。90年代末期，宝洁全球连续几年出现零增长。宝洁时任董事长推出了一系列大刀阔斧的改革措施，提倡挑战极限和创新。在此战略指导下，宝洁在全球市场上都推出了新产品。而在中国市场，宝洁中国自1996——1997财年达到顶峰后，连续三年出现零增长甚至负增长，一些合资的品牌“熊猫”、“浪奇”等逐渐退出宝洁舞台；牙膏“佳洁士”长期徘徊在5%左右的市场占有率，而眼睁睁的看着“高露洁”扶摇直上；洗衣粉如“太渍”则不断被“雕牌”、“立白”等越抛越远；而洗发水更是面临着丝宝、联合利华的强大挑战。此时，宝洁急需一个新的增长点以改变中国的市场局面。

2、中国洗发水市场刮起黑色旋风

1998—2000年，中国洗发水市场中国洗发水市场刮起了黑色旋风：联合利华的"黑芝麻"系列产品从"夏士莲"衍生出来，成为挑逗宝洁的杀手锏：重庆奥妮推出"新奥妮皂角细发浸膏"强调纯天然价值，深得"何首乌"、"黑芝麻"、"皂角"等传统中草药之精华；伊卡潞把其草本净化系列产品推向中国；河南民营企业鹤壁天元不失时机地推出"黛丝"黑发概念的产品。这些产品基本上采取定位区隔的方式，将植物与化学进行系统区分，将宝洁划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害。另一方面，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流行趋势，而这很可能使得宝洁的洗发水走向穷途末路。面对这一局面，宝洁也不得不正视这一块的市场，中草药和植物概念必须被引入到宝洁的品牌当中。润妍认为新千年，美发产品的潮流将会转向，自然黑亮之美已卷土重来。同时伴随着重庆奥妮的衰落，这一块的市场有许多的既有消费者等待新品牌的出现，由此也更加坚定了宝洁推出该类产品的信心与决心。

精耕细作 怀胎三年怀胎三年怀胎三年怀胎三年

1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试。宝洁在新产品开发上采取其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学与严格的市场测试。 首先是做产品概念测试 在研制产品之前，按照宝洁公司“成功—再推广”的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求。为此，宝洁公司先后请了300名消费者反复进行3次产品概念测试。1999年底，包括时任润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行"蛔虫"式调查。从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸装，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白皙为美，东方女性渴望有"一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛"，所以最具表现力的黑发美，是她们的选择。经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了多数消费者心目中的秀发概念——滋润而又具有生命力的黑发最美。 科学证明：将一根头发放在显微镜之下，你会发现头发是由很多细微的表皮组成的，这些称为毛小皮的物质直接影响头发的外观。健康头发的毛小皮排列整齐，而头发受损后，毛小皮则是翘起或断裂的，头发看上去又黄又暗。而润发露中的滋润成分能使毛小皮平整，并在头发上形成一层保护膜，有效防止水分的散失，补充头发的水分和养分，使头发平滑光亮，并且更加滋润。同时，润发露还能大大减少头发的断裂和摩擦，令秀发柔顺易梳。宝洁公司专门做过研究，发现使用不含润发露的洗发水，头发的断裂指数为1，含润发露的洗发水的指数为03，而在使用洗发水后再单独使用专门的润发露，断裂指数就降低到01。市场调查表明，在欧美、日本、香港等发达市场，约80%左右的消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品，而在中国，这个比例即使在北京、上海等大城市也只有14%左右，全国平均还不到10%，这说明国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。因此，宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。 从消费者的需求出发进行技术创新从消费者的需求出发进行技术创新从消费者的需求出发进行技术创新从消费者的需求出发进行技术创新 根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。最终推向市场的“润妍”是加入了独创的水润中草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露。

设立模拟货架检验包装的美观程度

宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此做进一步的调整与改进。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，适合东方人的发质和发色。 让消费者选择他们最喜欢的广告让消费者选择他们最喜欢的广告让消费者选择他们最喜欢的广告让消费者选择他们最喜欢的广告 宝洁公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，请消费者选择他们认为最好的3组画面，最后，概括绝大多数消费者的意见，将神秘女性、头发芭蕾等画面进行再组合，成为“润妍”的宣传广告。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器如古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品现代东方美的定位。 此外，宝洁还委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常到商店里看消费者的购买习惯，全方位搜集顾客及经销商的反馈。

吉列公司市场调查的成功案例

男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉列公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。

吉列公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉列公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉列公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。

这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的市场调查的基础之上的。

吉列公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。

根据市场调查结果，吉列公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。

为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉列公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。

最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。

这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。

　　券简称：ST迈亚

　　相关指数：道中指数 道深指数

　　工商登记号：420000000008800

　　总股本：2431000万股

　　流通股：1570665万股

　　发行日期：2000-04-07

　　上市日期：2000-04-27

　　所得税率：2500%

　　行业类别：毛纺织业

　　证券类别：深圳A股

　　上市日期：2000-4-27

　　法人代表：唐常军

　　总 经 理：张连京

　　公司董秘：张继红

　　独立董事：高文进、王乾坤、徐长生

　　注册地址：湖北省仙桃市勉阳大道131号

　　办公地址：湖北省仙桃市勉阳大道131号

　　主营业务：“仙桃”牌拉舍尔毛毯系列和“仙桃”牌高档精毛纺呢绒面料系列的开发、生产、销售。

　　公司简介编辑

　　公司是由湖北仙桃毛毯集团公司作为主发起人，联合湖北省经济开发公司、湖北省纺织品公司、华夏证券湖北有限公司三家公司共同发起，采用定向募集方式设立的股份公司。

　　公司于1993年3月26日在湖北省仙桃市工商行政管理局登记注册，注册资本5500万元。公司成立时主要从事拉舍尔毛毯的生产与销售业务。为完善公司的产品结构，1996年公司投资15663万元从意大利、瑞士、德国、日本等七个国家引进了精毛纺、织、染、整成套生产设备，并购买了意大利哥伦布公司高档呢绒面料生产的全部软技术，开始高档呢绒面料的生产与销售业务。

　　主要发起人湖北仙桃毛纺集团有限公司位于湖北省仙桃市，是公司的主发起人和最大股东，持有公司股份9216万股，占公司总股本的6982%。集团公司的前身湖北仙桃毛毯集团公司是1992年经仙桃市人民政府批准，由仙桃市经编毛毯厂为主体组建的，1996年被确定为湖北省建立现代企业制度试点单位。同年经湖北省转机建制领导小组[鄂转机建办（1996）02号]文批准，根据建立现代企业制度的要求改制为湖北仙桃毛纺集团有限公司，主要经营纺织品、建筑装饰材料、宾馆餐饮、房地产开发、自营进出口业务。

　　集团公司是国家重点支持的1000家国有企业之一，也是湖北省纺织行业跻身于中国工业企业综合评价最优500家里的唯一上榜企业。集团公司除控股本公司外，现拥有全资子公司仙桃市彩凤实业公司和分公司仙桃市富丽板厂。

　　截止1999年12月31日，集团公司拥有总资产7224790万元，净资产3055567万元。

　　经营范围编辑

　　经编腈纶印花毛毯、精毛纺呢绒面料、服装、纺织品设计、制造、销售；公路货物运输；经营本企业自产产品及技术的出口业务；经营本企业生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务(国家限定公司经营和国家禁止进出口的商品及技术除外)；经营进料加工和“三来一补”业务；对外投资。

　　目前股价可以反应一切，前景堪忧。