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解析:
“百年老店”米其林，借由技术创新、赛车行销和旅游数字化，重又焕发青春。
从打孔机、大型主机、PC到科技服务，蓝色巨人IBM不再称自己是“计算机公司”，但全世界人不会忘记IBM——当今世界，没有永远不变的产品，也没有永恒的定位，却可以有接近永恒的长青企业。
在汽车零配件这个很不主流的产业里，以制造轮胎起家的法国米其林（Michelin）公司，正如IBM般，是全世界家喻户晓的长青企业。在一九九六年欧洲媒体的一项品牌偏好调查中，产品一点都不“时尚”的米其林，竟然仅次于香奈儿（Chanel），成为“最受欢迎品牌”排行亚军，连奔驰车与可口可乐都不是对手！
米其林帝国身价创新高
这家从法国中部的小镇Clermont-Ferrand起家的公司，原本只是制造脚踏车轮胎的工厂，从创业伊始在橡胶化工领域闯荡出“高科技”起，它一路伴随着汽车工业的成长、起飞与成熟，至今已整整117年！即使“轮胎”这一行业已式微到不曾再和流行的语汇如“科技”、“创新”甚至资本社会中的“获利”等被联想在一起，但米其林这家公司的品牌过去五年来在世界舞台上的表现却愈来愈亮眼，其变化幅度之大，连不少年轻的科技公司都望尘莫及。
2004年欧元狂飙，欧洲企业普遍受困出口萎缩的不利形势下，米其林的年营业额却写下156亿8900万欧元的新高点，年度净利高达5亿1500万欧元，每股获利更达3．59欧元，在巴黎证商公会的CAC 40股价指数成分股中排行第三。取得这样的佳绩，米其林靠的是位于巴西与奈及利亚的6座天然橡胶树农场，以及设在19个国家总共74座轮胎生产厂和遍布170个国家的庞大行销系统，全年共生产出约1亿9400万条轮胎，同时向市场推出超过2000万张地图与指南手册，所有这些构筑起米其林跨行业、跨地域的庞大企业帝国。
靠思维和定位创新保第一
翻开长达百余年的米其林历史，它曾靠“技术创新”写下不少第一，包括第一条可拆卸的轮胎、第一条可充气的轮胎、第一条卡车轮胎，此外低压轮胎、彩色轮胎、F1轮胎，甚至1915年出现的世界第一条“水泥马路”，也都是这家公司的杰作。然而真正令米其林传统产业长青的，却不是技术，而是“思维创新”和“定位创新”。
在米其林的百年历史中，它所遇到的转型、扩张、寻找定位难关可谓无数。在两次大战前后的“民族工业”年代，它面临的是德国大陆（Continental）、德国登陆普（Dunlop）这些欧洲品牌的竞争，轮胎厂必须在不同的民族国家设厂，来强调它的区域认同性。在1970年代后，新一波的全球化扩张，又让米其林重新面对严苛的生存竞争。现任雷诺日产集团总裁、有欧洲“经营之神”称号的戈恩（Carlos Ghosn）就指出：“米其林就是到了1980年代，才真正从一家欧洲区域型轮胎公司，走向全世界的。”
不过即使到今天，米其林已建立起如此庞大的全球化体系，但它的公司文化仍然保有不可思议的家族色彩。虽然早在1951年就在巴黎证交所公开上市，但从第一代的老艾铎（Edouard Michelin Jr）到1999年正式接班的现任执行长艾铎（Edouard Michelin），一百多年来的经营权，依然维持在以“Michelin”为姓氏的家族继承者手上，这在全球500强企业集团中，确属稀有。
股权分配强调个人色彩
除了经营者的家族色彩之外，米其林的股权分配方式都相当特殊，除了像一般公司一样持有上市股票的有限责任股东之外，它还有另一种属于公司共同管理人才有的“普通合伙人股东”，换言之，股东必须以自己的财产来为公司财产担负起无限的连带责任。若公司经营不善而负债，普通合伙人在法律规范上，必须以自己的私人财产来承担公司负债，且必须在股东大会同意的前提下，普通合伙人才能被认可或解职，而不能以持股比例自己片面宣布。在这样的制度下，普通合伙人的薪水也与公司经营绩效连在一起，而不是采用固定的薪水制。
也许正是因为这个特殊的文化与制度，让米其林不仅保留了浓厚的家族色彩，也让管理人的权力与个人色彩更为凸显，更让整个公司形成一种既活泼又保守的特殊气质。
从米其林庞大帝国的组织架构来看，全球十二万七千名员工，只分成十个一级的执行委员会来掌管不同产品的生产，以及亚、欧、北美三大区域市场和组织、财务等项事宜，组织架构其实相当扁平。新一代掌门人艾铎接班后，也陆续出台了几个企图心旺盛的大动作，包括重新回到F1赛场，并加码投入大量资源，让米其林成为全球最大的赛车运动赞助商。此外也扩大举办能源车挑战赛（Challenge Bibendem），卡住与未来新能源车的合作开发机会。更有甚者，该公司还大幅打造旅游事业部门，不仅跨足车用导航系统，更结合手机、PDA与网站，形成一个庞大的数字旅游服务网络。
百年旅游事业跟上数字化
很难想象制造轮胎的米其林，发展地图、旅游指南到餐饮评鉴的“出版”事业，同样也有超过百年的历史。早在1900年，第一本包含旅游与美食等生活信息的《红色指南》正式出版，印了35000本，同时《指南》上印了一行宣言：“这本手册在这世纪之初诞生，未来也将走过这个世纪”。一个世纪过去了，这本开启口袋书风气之先的《红色指南》，非但没有消失，气势反而愈来愈盛，从原本独霸的法语系国家，近来更扩张触角，陆续发行纽约等英语文化地区的版本。据米其林自己的统计，目前《红色指南》每年印量都超过55万册，而一百多年来，光是这本小书的总发行量，已经超过3000万册。
但如果只是这样的成就，也难逃托先人庇荫，以及法国精致的文化霸权优势之嫌。在百年基业的优势下，2001年成立的“via Michelin“网站，将米其林的地图、指南等讯息服务，统统合成数字化内容服务，会员可以通过这个网站，从手机中获得旅游的备忘服务。虽然这个网站目前的服务仅限于欧洲，但每年都吸引超过1000万人注册。未来的服务计划，更将从网站扩充到以汽车为基础的”远距离行动通讯“上。
法式生活风格的最佳代表
随着全球汽车产业愈发成熟，借由不断兼并整合来降低成本、提高竞争力，似乎已是当然的选择，轮胎业做为周边零配件厂商，也步上了同样的命运，2004年全球轮胎市场中，约有10亿条轮胎被装配到一般轿车与轻卡车上，约1亿4000万条轮胎被装配到卡车上，整体总产值虽高达800亿美元，但光是前三大集团（米其林、固特异、普利司通），就囊括了近60％的市场。如何在这个寡头垄断市场中持续保持产品竞争优势，在产业结构变化中寻求新的竞争力，成为全球轮胎厂共同的生存考量。
不同于竞争品牌普利司通（Bridgestone）或固特异（Goodyear）仍专注在轮胎全产品线上，或是如德国大陆轮胎分心去生产煞车系统等零配件，甚至像意大利倍耐力（Pirelli）干脆180度调整，直接转投资到新兴的通讯科技产业，米其林尽管难掩其封闭色彩，但从轮胎技术创新、赛车行销到旅游数字化服务，整体战略其实更自成一套完整转型逻辑：从剧烈变化的产业竞争中，寻找属于自己的不变原则。
或许这也正是保守家族企业的特色：既不愿也无法追逐大起大落的流行节奏，干脆更脚踏实地地来编织属于自己的瑰丽梦想。在当今米其林五花八门的生活产业版图中，“Michelin”这个标志不只代表着轮胎，它更是一种生活方式的符号，代表着现代人对法国文化的向往，更是传统产业“高利润“的代名词。
米其林公司简介
1946年6月4日上午11点正，米其林(MICHELIN)公司的一个送信员走进位于巴黎市列宁格勒街26号的法国专利注册局，投递一份厚厚的文件，这是一项对轮胎工业起着革命性作用的专利申请-辐射层轮胎(子午线轮胎)的诞生，辐射层轮胎的安全，耐用，省油及舒适，造成它的问世不仅对现代交通起了决定性的影响，也大大影响了人类的生活，辐射层轮胎的设计所带来的冲击是那么巨大，以至40多年后的今天，传统交叉层轮胎在欧洲几乎完全消失了。现在，人们可看到，摩托车、汽车、地下铁、推土机、飞机都相继使用辐射层的轮胎了。
现在人们一想起辐射层轮胎，也就自然地联想起“米其林(MICHELIN)”这个在轮胎界享有颇高威望的名字，近百年来，米其林为世界轮胎的进步不断地研究、发明、创新……。
米其林逾百年前于法国的克莱蒙费朗建立。在漫长的历程中，米其林集团自1889年发明首条自行车可拆卸轮胎与1895年发明首条轿车用充气轮胎以来，在轮胎科技与制造方面发明不断。现在，米其林集团在五大洲设立74家工厂，6个橡胶种植园；分别在法国、日本、美国及中国设有研究与测试中心，在超过170个国家设立了销售与市场机构。每年，米其林集团在全球生产19020万条轮胎，2230万份地图及旅游指南。
米其林集团全球现雇佣大约125,000名员工，负责集团生产及推广的众多品牌——米其林, BFGoodrich (百路驰), Uniroyal,Kleber, Riken, Siam, Taurus ,Stomil-Olsztyn, Laurant, Wolber, Tyremaster, Icollantas以及回力。集团2002年的综合净销售额为156亿欧元，占全球轮胎市场份额的196%。
除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。著名的法国“红色指南”在2000年已有100岁。
赛车运动长期以来与米其林的历史密不可分。1998年米其林集团庆祝其逾世纪的轿车、摩托车及自行车赛车运动。米其林于2001年重返一级方程式。
□米其林集团与中国
米其林1988年在香港成立了销售办事处。为进一步加强在中国市场的发展，又于1989年在北京成立了首个代表处，负责产品推广及筹备分销网络。现米其林在上海，广州，成都，沈阳及香港都设立了营销办事处，销售网络遍布全国。
1995年底，米其林集团与沈阳市达成协议，成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)。它是米其林首个在中国的合资项目，为于1973年成立的沈阳轮胎厂提供有效的技术转让。1996年底，沈阳工厂正式投入生产。1997年，米其林又增设三家合资公司,其目的主要生产米其林品牌的轿车，轻卡及卡车轮胎，以满足国内不同消费者的需要。该4家合资企业于2002年1月1日完成合并工作,并于2003年8月1日成为一家外商独资公司。至此，米其林在沈阳合资企业的总投资额为15亿美元。
2001年4月，米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司(STRC)联合组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司(SMW)。新公司继续生产回力品牌的轿车与轻卡子午线轮胎，并于2002年底开始生产米其林品牌的轮胎。米其林在中国的总部也由北京迁移到了上海。
与此同时，米其林在上海成立了研发中心。研发中心着力满足中国当地以及外资车辆制造商的技术需求。它还为轮胎的原材料供应商如天然橡胶和钢丝厂家提供技术指导。另外，米其林已同意为上海轮胎橡胶集团的卡客车子午线轮胎生产设施提供技术支持。
2001年12月，米其林(中国)投资有限公司在上海成立。它为米其林在中国的进一步发展提供了更多的机会，亦显示出米其林对中国市场的长期承诺。
□米其林轮胎人的故事
米其林轮胎人(米其林宝宝)的构思源于米其林公司在1894年里昂举办的一次展览会上，展台入口处那由许多不同直径的轮胎堆成的小山启发了爱德华·米其林：“如果有了手臂及腿脚，它就是一个人了！”
于是在1894年4月，一个由许多轮胎做成的特别的人物造型出现了，上面有画家奥加罗普的签字。从此米其林轮胎人便开始出现在海报上，他手擎一只装有钉子和碎玻璃的杯子说道：“Nunc est bibendum”这句意为；“现在是举杯的时候了”的拉丁语来自古罗马诗人贺拉思的一句颂歌，寓意是米其林轮胎能征服一切障碍。这句话立刻成为一句口号，在几个月的时间里，“米其林轮胎人”被明确地以法语命名为“Bibendum”。
这是米其林的网站，也有你想要的。
michelin
国内知名女装品牌排行榜：哥弟、威克多、菲妮迪、雅戈尔。推荐：哥弟和雅戈尔。
1、哥弟
哥弟品牌源于中国台湾创始于公元1977年，本着将心比心，相辅相成的团队观，秉持物有所值、物超所值的诚信经营理念，开发并生产了多元化的品牌组合，裤装尤负盛誉。哥弟品牌服装孜孜以求的不仅仅是时装品味，更是人生的品味。
2、雅戈尔
雅戈尔集团创建于1979年，经过36年的发展，逐步确立了以品牌服装为主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
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西服连续12年保持市场综合占有率第一位，里面的女士西服样式十分新颖。
文 I 本刊记者 周夫荣
张近东的雀跃与黄光裕的激入，演绎了21年来中国度电连锁行业最出色的故事。
不过，这一切在行将到来的10年内，兴许要产生推翻性地变更。
在经过了21年的争斗后，张近东和黄光裕这两个年纪相差6岁的男人又一次走到了十字路口。不过，谁能终极影响家电连锁行业未来方向的话题仍在这个夏天被暖议。
6月19日，张近东在南京第一次向业界发布，苏宁要锁定全球性企业。21天后，身陷囹圄的黄光裕,chanel watches ceramic，就以一家名为Eagle Vantage Asset Management Limited的公司名义参加英国退役航母“皇家方舟号”的竞投。
这只是两人自1990年以来彼此缠斗的一个片断。
1987年，比张近东小6岁的黄光裕首先在珠市口挂出了国美电器店的招牌。三年后，张近东在南京创办了苏宁交家电公司。2000年，在瑟瑟的寒风中，苏宁在北京的第一家店开业。
也就从这一天开始，这两个南方人不谋而合地将目标锁定了对方。但是，性情的迥然相反决议了张近东和黄光裕之间只能有一个胜者。
在2004国美全球战略合作高峰会上，面对供货商，少年得志的黄光裕特殊强调：“你能给我付出，我就带头搀扶你的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有方法去平衡你的对手。”
这种布满炸药味的语句不仅不到达震慑的作用，反而让在座的供货商不自发地向黄光裕的对手投去友善的眼光。
不言而喻，张近东向上游生产厂商供血，在淡季还向生产商打款扶植生产的做法，不仅让苏宁显得温情十足，也足以感动所有在残暴市场竞争中丧失人情趣的供货商。
心高气傲、高举高打的黄光裕并没有将此放在眼里。他依仗自己娴熟的资本运作技能，在收购永乐电器和大中电器中，两次横刀夺爱力挫苏宁。
吃不到葡萄的张近东也不甘逞强地表示，尽管国美并购永乐，但苏宁的市值还是比国美大。国美想吃掉苏宁是有欲望而无能力。
黄光裕的答复则更为挑战：“从资本市场的角度来讲，苏宁这个企业股价的估值应该是被高估了，是脱离事实的。”此话一出，苏宁股价破跌5%。
不外，这所有到2008年戛然而止。
2008年，以黄光裕案为标记，苏宁大踏步地超出国美。这一归，张近东也不想给对手留下多少回击的余地。于是，苏宁制订的打造寰球性企业的目的以及将来10年销售范围超过6800亿元的打算，也显得天经地义。
红脸对白脸
1987年新年，北京前门的珠市口东大街420号一个100平方米的店面挂出了“国美电器店”的招牌。店主是两兄弟，弟弟黄光裕18岁，初中还没毕业。他常推自行车走街串巷懂得市场行情，推三轮车把货扛回来。一天下来很累，但他已经习性了。小时候，家里头经常三天两头断粮，为了分担家里的累赘，他常常在节假日到邻近的乡镇收塑料瓶子和旧书报，福气好时一天能赚两三块钱。
那时候的家电业日子很好过，迥异于日后惨烈的价格战场。在这个卖方市场里，许多商家乘机大赚一把，然而，兄弟俩始终坚持走薄利多销的路线。
经营了三年，精明的黄光裕已经摸透了旁边商的供货渠道，他一边揣摩再开几家分店一边接洽上游厂家，试图摆脱中间商在供货和价格上的钳制。这时，遥在南京的张近东刚辞掉南京豪威团体的工作。在那年冬天，他拿着10万元钱在南京宁海路上开了一家苏宁交家电公司，走进了当时很寒的空调行业。
也在这一年，黄光裕和厂家直接达成合作，踢开中间商，首创了家电零售的包销模式。
解脱渠道限度，小小年事就出来混的黄光裕把丛林法令阐释到了极致。在2004国美全球策略协作顶峰会上，面对供货商，黄光裕出言桀骜，甚至充斥要挟：“实在咱们谁也离不了谁，谁想把谁挤垮、谁想把谁把持在手心之中可能性都不大。我做事的法则就是——你对我信任，我就给你越大的信赖；你能给我付出，我就带头搀扶你的品牌；你若拿我黄光裕均衡我的对手，我就有措施去平衡你的对手。”现场一片安静，面对这么一个强势的配合搭档，多家供货商全部大气都不敢出一口。
同样为了压低进货价钱，张近东这位饱读儒家经典的中文系毕业生显著唱的是红脸，他使出了经销商渗透生产范畴的怪招。创业的第二年，张近东为所有企业家所未曾为，向上游生厂商供血，即在淡季向出产商打款培植生产，确保旺季取得优惠的产品价格和充分的货源。苏宁与厂家的关联是其余经销商所无奈比较的，张近东对此无比骄傲。“控制渠道就是把握了财富”，他说。
张近东的温和风格连续到了公司内部。上市后，持股48%的张近东秉持“有财大家发”的准则，将局部股权赠与高管，就连派驻各地分公司的高管都领有其分公司的股份。这也为张近东积累了更多的人气。
比拟之下，黄光裕成了一个光杆司令。他对员工极其严格，甚至有些刻薄。面对黄光裕，高管们永远都是一副诚惶诚恐的样子。因为他们永远都无法达到黄光裕的请求。即使在年纪比他大的员工眼前，黄光裕也时时外露霸气，显示威望。“如果不是为了给机遇培育你们，让我亲身来操盘，国美会比当初更好”。
少年得志的黄光裕在创业之初，几乎仅凭一己之力就在行业中锋芒毕露，他对于个人能力相称自负而且甚为依附。在国美，节制权一直紧紧掌握在黄光裕手上。上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约972%股份。黄光裕曾将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润，公司的治理层简直全部被消除在外。
生涯是一面镜子，作为回报，自视过高的黄光裕也不断受到同行的排斥。甚至有人称他在国美内部是“黑社会老大”，黄光裕不认为忤，索性剃光了脑袋。
借鸡生蛋和自家产蛋
中国家电连锁销售行业一直不太平，在五六年前，这个领域还是一片诸侯混战。当时已有五家企业小著名气：黄光裕的国美电器、张近东的苏宁电器、陈晓的永乐电器、张大中的大中电器、张继升的三联商社。另有数不清的散兵浪人各自偏安一隅。
激进且急进的草莽好汉黄光裕打响了吞并战的第一枪。熟谙丛林规律的黄光裕以为，最好的防备是进攻，“国美吃对手，只为自己不被吃。”苏宁董事长张近东也不是省油的灯，他也像个猎手一样，在寻找本人的兼并对象。黄、张二人皆有一统中国家电连锁零售业之势，从而开展一路杀伐。
面对黄光裕开出的优厚前提，本盘算第二天与张大中签定合约的永乐董事长陈晓半路杀出，投入国美怀抱。黄光裕以给永乐5268亿港元股票加现金的情势实现并购。并购当前，无论从门店数量、销售收入、盈利才能来望，国美都是苏宁的两倍，国美跟苏宁的门店数目差距登时由多少十家增添到300家，苏宁显明落入下风。
然而，张近东却说：“永乐董事长陈晓是我的好友人，通过与国美重组，他和他领导的团队实现了自己的价值”，“我们也会对国美表示感激，因为它为中国家电连锁市场的整合做出了奉献，并使我们减少了一个竞争对手。”
然而，张近东毫不会坐以待毙，这次，他先出手了。
2007年，张近东瞄准了大中。经由一番商谈，他给出了30亿元的高价，就在离签字仅有一步之遥时，黄光裕向张大中开出比张近东高出65亿元现金的天价，这笔数得手抽筋的65亿元巨财让张大中绝不迟疑转投黄光裕的怀抱。
第二年的情人节，山东济南满大巷到处可见节日宣扬匆匆销的条幅，城西的一家商务酒店内却隐藏刀光剑影。在这家客流稀稀拉拉的酒店，有4家企业打算在拍卖会上拿到三联商社的控股权，其中就有国美和苏宁。两番被横刀夺爱，张近东是既缓和又窝囊。面对家电零售业这最后一块国土，张近东势在必得。
那天上午9点，现场拍卖开始。从每股248元起拍，拍卖师以每股回升01元报价，价格敏捷鸣过5元，其余两家企业结束举牌，国美苏宁则铆着劲，一路追涨到198元股，守旧稳重的张近东略一犹豫之间，又被黄光裕到手。
三路诸侯都被黄光裕收服，国美借鸡生蛋的扩大速度便大大超越苏宁。张近东难掩潦倒：“我不懂资本运作”，“苏宁会着眼于自身的做精做强”。
文攻武卫之余，黄光裕和张近东同时在一直地本身复制。经过20多年的讨伐和自身复制，去年国美和苏宁的门店数量均可冲刺1300家。苏宁、国美互不相让，权势范畴纵横交错，一条大街上偶然能看到苏宁和国美门对门甚至门挨门。
扫清对手，黄光裕和张近东发明身边只剩对方了。于是短兵相接、近身搏斗无可防止。没有涓滴粉饰和摇摆，黄光裕直言要收购苏宁。这时候，一贯以出言不逊形象示人的张近东也露出峥嵘：“苏宁做不过你，我一定送给你！”
谁在平易近人？
黄光裕被捕入狱后，苏宁当季度即超越国美成为行业老大。劲敌四肢被缚，对张近东来说，不能不说是一个机会。而此间，苏宁电器的有些门店呈现了庆贺黄光裕被捕的招贴画，却让外界对张近东多有责备。
两人的争斗难说谁对谁错。在国美和永乐刚合并，坊间就开端遍传“良多永乐员工弃国美投苏宁的新闻”。黄光裕甚为恼火，张近东却不屑一顾地表现，只管国美并购永乐，但苏宁的市值仍是比国美大。国美想吃掉苏宁是“有愿望而无能力”。
黄光裕胜利收购大中后，苏宁这个失败的买家却对媒体放出话说：“固然大中在北京占有60多家门店，但真正对北京家电市场有影响力的不超过5家。照此盘算对于苏宁的价值应当在七八个亿，即便加上溢价，也大概在10亿元。因此假如收购价格超过10亿元就是不划算的。”这种酸葡萄心理也让国美大为不满。
这让张近东不无醋意：“家电连锁是个不能投契的行业，要保持每一步脚踏实地，须要时光和耐力。一加一不必定即是二，也不一定大于二。从公然的数据瞅，靠吃高兴剂竞赛是没有用的，只有内功才干赢。”张近东一改平时营造的平和形象：“我晓得这市场一定是咱们赢，铁定的。”
黄光裕也不是吃素的，“企业并购是全部行业发铺到一定阶段的必须品。如果有些企业连这样的一些基础规律都看不明白，或者说不敢尝试的话，那么它的发展远景确定就会有缺点。我们在行业之中比任何竞争对手都要成熟得多。所谓市值，我们认为它是一个弱者在无奈之下找到的一些支持点。”
这样的隔空对战，显然不能满意黄光裕的胃口。他进而挑明战事：“从资本市场的角度来讲，苏宁这个企业股价的估值应该是被高估了，是脱离事实的。”此话一出，苏宁股价立跌5%。这让曾经的教书先生张近东觉得意外。他怒称：“是谁在盛气凌人，这个在业内是有公论的。以光裕和陈总这样的身份和位置，怎么能对媒体说出那样不负义务的话！”
对未来，他俩目标十分一致。张近东说：“企业的中心价值在为社会发明财产。服务是苏宁的独一产品。未来10年苏宁的目标是比肩全球一流公司，成为国际化的世界级企业。”
黄光裕表示：“我盼望国美在这个行业中起到引导者作用，甚至全球人都由于国美的存在而转变其对家电行业销售模式的见解及享受家电的不同方式。”
有人因而评估，张近东是真正的企业家，而黄光裕只是个投机者。绝管张近东更近于儒商，然而黄光裕存在的拿供给商的钱来开门店等问题，在张近东身上一样存在。两人同样“不务正业”染指房地工业务，在野心上，张近东和黄光裕可能并无二致，黄光裕和张近东都是幻想主义兵士。
而两人运气的差异，除了偶尔因素，与性格不无关系。尤其在器重谦恭的中国，理解藏拙，有着其他性格因素所不存在的放大作用。
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