谈谈如何进行战略分析

问题一：谈谈如何进行战略管理？ 战略管理不到位。无论是哪一个环节或者哪几个环节的小小偏差，都可能会因失之毫厘而谬以千里。 战略管理分为三个环节：战略制定，战略准备和战略实施。战略制定是否合理，战略准备是否到位，战略实施是否得当，每一个环节都不能马虎，任何一个小小的蚁穴，都可能愧千里之堤。战略制定制定的战略计划看似完美无缺，立足高远，却苦于始终无法达到预期目的。仔细审查核实却终究找不出原因所在。为什么？项目经理圈子 这样组织的战略只是个海市蜃楼，完美却虚幻，华而不实，只是主观构想处理的华丽愿景，永远只能停留在思想与文本层面，不能落实；也好似空中楼阁，立足高远却没有根基，高谈阔论却没有实事求是的精神。战略制定不能只看是否高远，还要看落实的可能性。任何观点，若不能从实际出发，也终究无法用于实际，一无是处，何谈管理目的？ 战略制定是战略准备和实施这两个环节的总纲领。制定有失偏颇直接影响了这两个环节的正常运行；开始选错了方向，以后无论怎么努力都是南辕北辙，与目的背道而驰。合理的计划来自周密的分析，分析目标是否切实，再通过分析环境时局和对敌我力量、优劣进行客观分析后，制定周密的战略策略。 战略准备项目管理论坛 有了合理的战略计划，还要围绕战略目的以及计划所需，做好充分的战略准备。人力是否到位、物力是否齐全、财力是否充裕都是这一环节所必须认真落实的。战略准备是战略管理的中间环节，有承上启下的作用。战略准备不到位，上会使战略制定无法落实，下会使战略实施起来如做无米之炊。准备充分就相当于战场上有了有力的武器，解除了后顾之忧。 战略实施计划合理，准备充分，就要进行战略实施。战略实施是围绕战略目标，根据前期制定的战略计划和各时期战略准备情况，统筹安排各组成要素的过程。战略实施是真正看成效出结果的过程，也是目标实现的环节，不能因为前面已经成功了大半，就有所懈怠，所谓善始善终也正是这个道理。前期一切完备，就更不能因为后期没有认真落实而功亏一篑。 该阶段也是对战略制定和战略准备的检验过程。认真的实施过程可以及时的找出战略计划在制定中不合理的因素以及战略准备中尚有不足的地方，并及时改正。 如果自己的战略目标没有实现，不能只是空疑惑，必须从上述三个环节中找问题：仔细审查计划是否从实际出发，人力物力财力是否完备，每一步落实是否认真，就不难找到症结所在。 经验可指明捷径，教训可避绊脚石。每一次成功经验或失败教训的总结，都对下一个计划有一定的参考价值。整个计划实施完后，需要做个整体的战略评价，对整个战略进行补充。这也是上一个战略价值的延伸，下一个战略参考的标准。

问题二：是论述如何进行战略环境分析 战略环境分析是企业实施战略管理的第一环节，包括外部环境和内部环境分析。 外部环境分析包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等内容。而企业的内部条件分析包括：技术素质、经营素质、人员素质、管理素质、财务素质等方面。

战略环境分析一般分为三步：

第一步，确定需求，选择模型。如PEST 分析、五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图或因果分析等。

第二步，结合模型的要素要求，确定必须的战略信息及获取渠道，如果存在无法获取的关键信息，就要考虑变更模型。

第三步，分析结果研究。战略分析的结果是一种趋势表述，需要进一步经由专家来分析，最后做出结论。

问题三：论述如何进行战略环境分析 有以下几种分析方法：①PESTLE、②SWOT、③波特的五力模型。可以选择一种分析。

问题四：如何进行战略环境分析(管理) 分析企业的战略环境主要是从宏观(PETS模型即：政治、经济、技术、社会)层面、中观层面(波特的五力模型)、微观层面(企业竞争分析)展开。

问题五：请简述如何进行外部战略管理分析 1，企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。

企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。

就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。

2，共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。

3，一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。

4，紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。

5，企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。

6，什么是战略？战略对企业发展具有什么作用？

战略的本质是一个企业对未来的选择。企业战略是指设立远景目标,并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。

企业能否作出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。

7，企业战略的基本层次同意哪些，各自的研究内容是什么？

企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。

整体战略：发展战略， 稳定性战略， 撤退型战略。

战略经营单位战略：竞争战略，低成本战略，差异化战略，专一性－聚集战略。

职能战略：市场－产品对应战略、投资战略、科技发展战略和人力资源管理战略。

8，简述增长型战略的特征及类型？

增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略）

增长型战略具有以下特征：

1， 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

2， 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。

3， 采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。

4， 增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

5， 与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。

9，简要说明战略产生的历史背景

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问题六：运用所学的企业战略管理知识对某一个企业的战略环境进行分析，要具体案例不能是纯理论性的，谢谢 15分 AV

问题七：谈谈怎样做好调查研究工作 近年来，面对新形势、新任务对工作提出的新要求，我们也在积极探索新思路，创新方式方法，想领导之虑，谋领导之所思，办领导之所需，在适需对路上做文章，不断提高调研工作质效，提升服务工作水平。那么，，要抓好以下三个方面：1．拓展思维，精心选题围绕领导需要选准调研题目是关键问题，它是通过调研为领导服好务的前提条件。这就需要我们用心关注和把握公司的全局工作发展动态，需要我们平时就要把心思和精力用在研究工作上，牢牢把握各项重点工作进展的脉络和趋势，于细微处挖掘大题材、琐碎中找出新思路、平淡处提炼新观点，在潜移默化、润物无声中提高发现问题、认识问题、分析问题、解决问题的能力。在选准调研题目方面我们主要抓“五点”，即：履行职能中的“朦胧点”、重点工作中的“薄弱点”、基层工作中的“闪光点”、干群关系中的“敏感点”和领导者眼中的“关注点”。2．广调细查，精研深析调查研究贵在调查，重在研究，只有亲自调查，深入研究，才能把情况搞准，把问题摸透，把对策想好。一是要做好调查前的准备工作，克服盲目性。对调研的目的、意义、所针对的问题了然于胸；对调查地点的选取、访谈人员的选定、座谈会的参加范围提前设计；对调查的对象、重点、难点以及素材的选择要做到心中有数，事先拿出调研方案，做到有的放矢。二是要进行全面细致的调查，克服片面性。坚持多层次、多方位、多渠道的调查，既通过汇报了解情况，又深入到一线获得感性认识。调研不是对现成材料所进行的文字整理加工过程，不能靠材料堆材料。单纯靠听汇报、要材料进行调查研究，很容易被材料框住，而没有了自己的思路，最终调研就容易成为从材料中来，到材料中去的东西。沉得越深，工作越实，获得的资料才会越丰富。在思想上不断有闪光点，使问题找得更准，对策和建议提得更好，调研成果的质量更高。所以我们必须贴近基层，走进基层，真正蹲下来、沉下去，尽可能多地进行调查，防止以点代面、以偏概全。三是要进行深入的研究，克服表面性。研究是调查的升华，调研人员要在充分调查的基础上进行深入研究，把问题分析得透一些，再透一些，建议想得深一些，再深一些，启示想得远一些，再远一些。要抓住倾向性、症结性问题进行分析研究，从现象中把握本质，从原因中查找症结，从实践中发现解决的办法，提出解决问题、推动决策落实的对策和建议；紧扣典型性经验进行深刻剖析，从做法中发掘内涵，从事实中找出规律，从经验中提炼出启示，提出推广经验、发挥典型指导作用的思路和措施。 “责任追究上移、工作重心下移”；“沟通无界限、管理无时空、工作无小事、尽责无借口、学习无止境”等等。3．凝练思想，精雕细刻语言为思想服务，思想靠语言表达，调研既是思想认识反复提纯的过程，也是语言反复提炼的过程。领导事务繁忙，每天需要阅示诸多材料，调研文章如果思想性不足，参谋价值不大，可读性不强，没有足够的吸引力，很难引起领导的关注，其调研的价值也就无从体现。因此，调研必须在内容上有一定的思想性、在对策建议上有较强的可操作性、在文字表述上有一定的语言艺术性。一是要突出思想性。调研成果要富有真知灼见，缺乏真知灼见的调研成果不能轻意出手。经验和启示要富有典型性，能够供推广和借鉴；问题及对策要有针对性，能解决问题。调研如果简单地罗列问题或经验，停留在表面上的空洞的文字表述，所提的建议和启示仍是别人脑中的东西和别人文中的东西，就没有太大的意义。二是突出可操作性。调研提出的对策不能是苍白的文字表述，启示也必须对实践有直接的指导价值。要深入思考，想出解决问题的最佳办法，或对别人已想到解决思路的，赋予巧妙的解决途径。以具体化、可操作性强的对策和建议，为领导出好主意、当好参>>

问题八：如何认识当前我国重要战略机遇期 我们都知道，对于我们党来说，“重要战略机遇期”的问题是2002年召开的党的十六大提出来的。时间指的是21世纪头20年。按照这样的认识，21世纪刚过去12年，还有8年时间，我国仍然处在这一重要战略机遇期之内，在逻辑上讲应该是没有问题的。但是，问题的复杂性在于，在过去的12年里，世界发生的变化太大了。这一“重要战略机遇期”是否还存在？这是制定今后的发展规划时必须考虑的一个大问题。

经过过去12年快速发展，中国在世界上迅速崛起，引人注目。这样就产生了两个方面的效应和舆论：一方面，是所谓的“中国 ”、“中国崩溃论”、“中国责任论”等国际舆论此起彼伏，中国同美国等大国在贸易、汇率等问题上磨擦不断，中国周边问题接踵而至。与此同时，我们国内在经济社会发展中出现了诸如收入差距扩大、社会建设滞后、群体性矛盾等问题。据此，有人认为：中国的战略机遇期提前结束了。另一方面，中国已经从世界的边缘进入世界的中心舞台，中国的国际地位空前提高，尤其是中国经济对世界经济的贡献率和影响越来越大，中国与美国等大国之间有矛盾有磨擦但互利共赢的格局已趋形成，中国与发展中国家之间的合作更为广泛深入，中国与周边国家之间的共同利益大于分歧，双边关系或多边关系更加务实，特别是中国通过举办奥运会、纪念党的十一届三中全会召开30周年、庆祝新中国成立60周年、举办世博会等活动，通过抗御汶川地震、玉树地震、舟曲泥石流等自然灾害，中国国威大增，民气大升。

这一切表明，尽管我们面前遇到了不少新矛盾、新问题，但是中国的快速发展仍有重大的战略机遇。这两种效应、两种舆论同时存在，那么究竟应该怎样认识呢？党中央对当今世界的变动和国内状况的变化，作了全面的、客观的、冷静的分析，作出了两个判断：一是我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。这是一个总判断。二是我国既面临难得的历史机遇，也面对诸多可以预见的和难以预见的风险挑战。这是一个清醒的判断。根据这两个判断，提出了要增强机遇意识和忧患意识这两个意识。我们在这“两个判断”和“两个意识”上统一了思想，就能够在复杂多变的形势下，始终充满信心，始终保持清醒。

联系当前我国经济社会发展实际和国内外形势，应该清醒地看到，我们确实面临着极大的挑战和考验。从国际看：世界经济复苏进程艰难曲折，国际金融危机还在发展，一些国家 债务危机短期内难以缓解；主要发达经济体失业率居高难下，增长动力不足，新兴经济体面临通货膨胀和经济增速回落的双重压力；主要货币汇率剧烈波动，大宗商品价格大幅震荡；国际贸易投资保护主义强化。从国内看，解决体制性结构性矛盾，缓解发展不平衡、不协调、不可持续的问题更为迫切、难度更大，经济运行中又出现不少新情况、新问题，主要是：经济增长存在下行压力，物价水平仍处高位，房地产市场调控处于关键阶段，农业稳定发展、农民持续增收难度加大，就业总量压力与结构性矛盾并存，一些企业特别是小型微型企业经营困难增多，部分行业产能过剩凸显，能源消费总量增长过快；一些长期矛盾与短期问题相互交织，结构性因素和周期性因素相互作用，国内问题和国际问题相互关联，宏观调控面临更加复杂的局面。

■为什么说我国在21世纪第二个10年仍处于“重要战略机遇期”？

但是应该清醒地认识到，我国发展仍处于重要战略机遇期，在较长时期内继续保持经济平稳较快发展具备不少有利条件。21世纪第二个10年对于我国来说，仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。为什么这样说呢？

第一，十六大作出的“重要战略机遇期”判断的大格局没有变。十六大报告指出：“综观全局，二十一世纪头二十年，对我国来说，是一个必须>>

问题九：(1)运用政治生活知识,谈谈实施一带一路战略中 应如何作为 这个要结合 的职能，我国的外交政策，综合国力等要点来回答。

　　一、分析环境因素

　　运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

　　二、构造SWOT矩阵

　　将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

　　三、制定行动计划

　　在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成

企业战略经营领域分析

企业战略的经营领域分析

经营战略的特点

全局性

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

长远性

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。

抗争性

企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

纲领性

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。

经营战略的制定

营战略制定的程序包括如下几个步骤：

1)确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命，建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源，并影响组织许多其他活动，因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。

2)识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变，或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到，重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。

3)环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成，它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面，它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上，认识到企业面对的威胁是什么，面临的机会又是什么。

4)资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。

5)确定战略改变的程度。通过环境和资源分析，可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。

6)战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距，那么这时就是制定新的战略计划。

7)战略的实施。战略一但决策就必须执行，即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略，除非得到有效的实施，否则不会对组织有任何益处。

8)战略控制。在战略实施的过程中，管理者必须定期或在关键阶段检查战略的执行进度。

浅析中小企业经营战略

摘要：中小企业是改革开放我国实行社会主义市场经济以来，在市场中最为活跃的市场主体，也是我国社会主义市场经济重要的组成部分。本文主要阐述了中小企业的特点，在我国发展的现状，制定经营发展战略的重要意义，并且阐述了促进中小企业发展的中小企业的经营战略。

关键字：中小企业; 经营战略

一、中小企业的特点

(1)规模小，抵御风险的能力差 中小企业由于资金储备少，资信水平低，融资能力差，使得中小企业的设备、产品、人员规模小，难以进行大规模的企业扩张占领更多的市场。生产技术落后，技术创新能力弱，难以形成核心竞争力，而且产品的质量、标准、品种以及技术水平都难以跟大型企业相比，生产规模较小。由于中小企业缺乏核心竞争力，在市场经济的条件下很容易受到外部环境变化的冲击，尤其是市场环境的影响。特别是自从中国加入世界贸易组织以来，越来越的国外产品和企业进入国内，对我国的中小企业造成了极大地影响，企业抵抗经营风险和外部环境的冲击的能力较弱。

(2)数量多，分布广泛 截至2009年9月底,全国工商登记的中小企业从业数量已达到41531万户,其中中小企业达10231万户,个体工商户达3130万户,占全国企业总户数的996%。 而且中小企业的经营范围十分广泛，几乎涉及社会经济和生活的各方面，在制造业、服务业、建筑业、农业、运输业、批发零售业等竞争性领域无所不在，给人们的生活带来了极大地便利，为经济的发展做出了巨大贡献。 中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右,上缴税收约为国家税收总额的50%,提供了75%以上的城镇就业机会。

(3)生产经营方式多样，市场反应速度快 我国绝大多数中小企业是民营企业，民营企业具有投资少、见效快的特点，经营范围广，经营项目丰富。由于中小企业生产规模小，转变成本小，可以随时根据市场环境的变化调整自己的经营范围和经营项目，能够对市场的变化和顾客需求做出最快的反应，使企业能够满足市场的需求，占领更多的市场份额，增强自身的竞争力。

二、中小企业在我国发展的现状

中小企业作为社会主义市场经济的重要组成部分，为我国经济的发展做出了突出的贡献，给我国经济的发展注入了活力。但是随着经济全球化的到来，由于我国中小企业自身的竞争能力弱，尚未形成自己的核心竞争力，技术开发和创新能力差，对我国的中小企业造成了很大的冲击。中国经历了改革开放三十年的高速增长之后，中国经济的发展遇到了一系列瓶颈问题，中国处在经济转型的时期，中小企业也不得不面对一系列转型——由高能耗、科技含量低、劳动密集型的产业为主转为资源消耗少、科技含量高、环境友好的可持续发展的创新型经营模式转变。在现实中，中小企业面临一系列的问题：战略定位不清，品牌意识淡薄，法律体系不健全，产业结构不合理，融资困难，技术创新能力弱等问题。

三、中小企业制定经营战略的意义

中小企业作为我国国民经济发展的重要推动力，作为我国综合国力以及国际竞争力的重要评判标准之一，制定经营战略可以提高企业经营的目的性，可以通过制定符合市场和顾客需求的经营战略以此来获得自己的竞争优势，占领更多的目标市场。

随着“入世”浪潮的掀起以及知识经济的到来，越来越多的国外产品和企业涌入国内，对我国的中小企业造成了极大的影响。为了在激烈的市场竞争中增强自己的竞争力，中小企业必须制定、实施符合自身条件和遵循市场经济规律的经营战略，从而形成其特有的核心竞争力，实现企业的愿景和目标。

只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在激烈的市场竞争中适应市场各个时期的需求，起到正确指导企业利用有限资源，创造无限价值，不被市场所淘汰掉。

四、促进中小企业发展的经营战略

(1)提高对市场变化的敏感度 企业经营就是生产产品来满足市场的需求，从而实现企业的价值。市场是一个瞬息变化的客观实体，受到政府政策、利率、市场供需、消费者消费偏好、消费水平等因素的影响。因此，企业要时时刻刻把握市场变化的脉搏，提高中小企业对市场变化的敏感度，根据市场的变化作出最快的响应，尽可能满足市场不断变化的需求，提高自身的竞争力。

(2)提高企业自身的信誉 市场竞争主要是产品竞争的情况下，除确保质量、不断进行产品创新外，还要塑造企业良好形象，提高企业信誉。产品是有形的，而良好的企业形象和企业信誉是企业无形资产，良好的企业形象可以大大增强消费者对企业的可信度和信赖感，取得市场的主动权，形成企业的比较优势。

(3)提高企业的创新能力 我国大多数中小企业资金短缺，规模较小，技术创新体系不健全，产品研发与创新难以与大企业相比。市场空间是企业的生存空间，随着市场竞争的愈演愈烈，传统产品的市场已经饱和，这就要求中小企业建议完善的技术创新体系，提高自身的技术创新能力，开发出具有新颖的外观、绿色的设计、全新的功能等新产品，才能满足不断变化的市场和消费者的需求。技术创新应该以消费者和市场的需求为导向，从使产品仅仅满足质量要求到满足消费者全方位的需求转换，从而提高企业产品的竞争力，增强企业的竞争力。

(4)注重培养高素质的企业人才 市场经济条件下的竞争，归根到底是人才的竞争，人才资源是竞争因素中最为活跃的因素，具有无穷的创造力，能够给企业到来无穷的财富。一方面，企业要加强对员工的培训，不断提高企业现有员工的素质和技能;另一方面，企业要建立合理的人才引进机制，积极引进企业所需要的高素质人才，提高企业团队整体的创新能力。

五、结语

中小企业作为我国市场经济重要的组成部分，是推动我国经济发展和产业结构升级的重要力量，经营发展战略是中小企业实现其经营目标的基础。本文主要阐述了根据中小企业的特点以及中小企业在国内的现状提出了促进中小企业发张的经营战略，使中小企业更好的实现企业的经营目标，不断推动我国经济的健康、稳步发展。

参考文献：

[1]张广印浅析中小企业的经营战略定位[j]商业营销,2008(08)

[2]刘成安,胡华创新财政支持方式 促进湖北中那个小企业的发展

[j]当代经济,2011,9

[3]李建玉浅析中小企业的品牌战略[j]品牌,2009(04)

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企业战略经营领域分析

企业战略经营领域分析

企业战略的经营领域分析

经营战略的特点

全局性

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

长远性

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。

抗争性

企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

纲领性

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性

制定战略的重要目的就是要在激烈的竞争中赢得市场。

制定战略能够帮助企业明确自己的定位和目标。在市场竞争中，企业需要清楚地知道自己的核心竞争力和市场定位，并为此制定相应的战略。只有明确了自己的目标和定位，企业才能在市场上更好地定位自己，提高自己的竞争力。

市场竞争是一个动态的过程，市场机遇和风险随时都会出现。企业需要及时地把握市场机遇，制定相应的战略来应对市场风险，从而更好地保持竞争优势。

企业资源是有限的，制定战略可以帮助企业更加有效地利用资源，提高资源利用效率。通过战略的制定，企业可以更好地规划和分配资源，避免资源浪费和重复投入，从而提高企业的效益。

制定战略的重要性

战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。

制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制定通常包括战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。战略分析是对组织内外部环境所做出的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势和劣势。

在战略分析的基础上，来进行战略设计。首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时企业还要进行战略选择。

“环境分析”是指通过对企业采取各种方法，对自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现市场机会和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。

环境分析常用方法

（1）“SWOT” 分析法

环境分析的方法常采用“SWOT分析法”。

“SWOT分析法”是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。具体表示内容如下：

“S”——Strength（优势）

“W”——Weakness（劣势）

“O”——Opportunity（机会）

“T”——Threats（威胁）

其中，优势（S）与劣势（W）主要分析企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会（O）和威胁（T）则将注意力放在外部环境的变化及对企业可能受到的影响上。

（2）“PEST”分析法

“PEST” 为一种企业所处宏观环境分析模型。 具体标示内容如下：

“P”——Political（政治）

“E”—— Economic（经济）,

“S”——Social（社会）

“T”——Technological（科技）