企业的薪酬激励方案怎么做？_美容护肤

薪酬激励常见设计十个方法

第一、假设保底工资三千元，要求是销售额不能同期降低

销售额没有下滑开三千。销售额下滑按照百分比核算，若业绩下滑了10%，则保底工资只能拿到300090%=2700元。

第二、增量提成奖

假设，该业务员年度超过去年销售额超额20万以内，按照6%提成;超额30万以上，按照10%提成;超额40万以上的，按照12%提成。

第三，季度奖，年终奖。

如有超额，每季度按7%计算一次，年终按具体超额数计算，如年终应统一按9%的提成计算，则年底统一计算，该补该扣该扣该扣。若员工提前离职，则如有剩余积分，则无法补上。

第四，目标激励奖励。

每月，对于超额完成目标的员工，还可以给予一定的奖励。奖赏应该先说出来，并提供具体的数据，这样员工才会有目标。

第五，考绩年假。

大企业可以享受年假，小企业更应该享受年假。例如工作满一年，绩效达到多少，给5天的时间。平常还可以给探亲假等，增加员工归属感、幸福感。

第六，不定时红包。

对表现优秀的员工，或有贡献的员工，可以在适当的时候给点红包，这种拉近关系的效果很好，给员工一些惊喜。自然，这样的激励也不常见。

第七，产品的特殊奖励。

当推销某些新产品时，会有奖励。举个例子，下个月要促销，只要推出一个，就额外奖励50元。

第八、新发展的顾客奖励。

对以前没有合作过的，本次开发到的，可另加奖励。例如，每次增加一个新的客户，不管开多少，都会直接奖励100元。

第九、荣誉称号。

对一部分优秀员工来说，根据他们的表现，可以设置一些职位，比如刚开始的时候是经理，做一段时间的高级经理，再厉害一点就叫总监。雇员对自己的感觉会更好，也是一种激励。若团队足够大，那是最好的，有了管理层，职业生涯规划更容易完成，这样整个销售团队就能形成。

第十，悬赏奖金。

对一些较难的项目，公司对所有员工都可以发放悬赏金，只要完成了某个目标，就可以发放多少奖金。如果奖金控制在适当的范围内，无论谁解决了难题，对员工来说都是好事情，那么所谓的重奖之下必有勇夫。

要实现员工和老板的双赢，需要设计一份最佳的薪酬绩效方案，以下是一些建议：

1 设定明确的目标和关键绩效指标，以确保员工和老板都能够了解绩效评估的标准和期望。

2 设计一个公正的薪酬结构，以确保员工和老板都感到公平和满意。例如，可以根据员工的经验和绩效来设定薪酬水平，并根据工作表现和市场薪酬水平进行调整。

3 制定一个透明的绩效评估过程，以确保员工和老板都能够了解评估的方法和过程。例如，可以设置定期的评估会议，以讨论员工表现、工作目标和绩效评估结果等内容。

4 设计一个激励机制，以鼓励员工取得更好的绩效。例如，可以设置奖金、股票期权、晋升机会等激励措施，以激励员工在工作中尽力而为。

5 设计一个培训计划，以提高员工的技能和知识水平，以帮助员工更好地完成工作任务和实现工作目标。这不仅有助于提高员工的绩效，也有助于员工个人的职业发展。

最佳的薪酬绩效设计方案应该是一份既能满足员工的需求，也能满足老板的需求的方案。只有当员工和老板都感到满意和公正时，才能实现双赢的局面。

何南回答

你好

销售岗位因为门槛低，人员流动性很大，几乎没有哪个部门的人员流动性能比营销人员更大的。

那么面对高离职率的营销人员管理特别是薪资设置十分重要。

笔者据自己的经验，有如下几点建议：

一是基本工资一定要拉平，营销人员离职的一个原因是觉得受到了不公平的待遇，包括薪资、提成、奖金、福利等等，在薪资问题中因为提成离职的占最大比例，其次就是工资的不平均。

二是合理设置岗位级差，这个级差一定要有足够的吸引力，比如见习业务员、业务员、一级经理、二级经理（举例级别）任务档次要稍微偏小，但岗位薪资要拉大，足够业务人员动心完成难度也不是很大，以培养他们的自信心和野心。

三是费用设置要充分考虑地域因素，很多员工明知道开发某个市场可能会给自己带来丰厚的回报，但迟迟不去打开或者不愿投入太大精力的原因，很大可能是负担不起前期的费用，胡萝卜没吃到，但投入可是实实在在的。

比如笔者咨询过的一个公司，是做药品临床销售的，上海作为一个无论医疗水平及人口均有无限潜力的市场，其区域负责人一直很难攻克该市场，究其原因就是出差补助公司很死板，开发费和地级市标准一样，房租和地级市标准一样，去一趟上海业务员要自己倒贴一千多块，长时间下来谁也不想去了，怕的就是到时候鸡飞蛋打。

所以面对不同的市场，一定要分级列出不同的费用支持标准，解决营销人员的后顾之忧。

说了这些，我们再说说如何最大化的激励营销人员。

现在大多数公司使用的是机制管理或者超额利润管理，都取得了很不错的效果。

相比过去的提成制或奖金制，机制在销售业务中促进作用要有效的多。

比如说任务对赌机制，比如说总利润分红机制，都能够最大化的满足一些有能力的员工的野心。

在制定机制时候要注意以下四点:

1、在引入机制时（第一次、第二次对赌）一定要将目标定低，以培养员工的自信心，让员工拿到奖金或分红。第三次可以将目标拔高。

2、机制在操作中一定要给员工足够的支持，谨记别为一些小的制度影响，从而让员工无法及时完成任务，特别是一些有能力的员工，如果在政策及制度上能够给他们灵活性，他们给公司的回报一定是惊人的。

3、机制分层要清晰，尽量别直接以总部与员工定机制，时间长了之后一是团队将名存实亡，也会带来市场失控的风险，比如说串货。

4、机制的兑付一定要及时、公平、声势宏大，让员工最大化的享受努力所带来的荣誉和果实体验------比如说直接将现金现场发放，别直接打卡里，当将一摞摞的现金发放出去的时候，对在场的所有人都有极强的刺激作用。

我是何南，希望对你有帮助。

销售人员就像一支球队的前锋，承担着攻城拔寨的重任，其重要作用不言而喻。针对销售人员所采取的薪酬模式，很多都采取佣金提成制，但这并非放之四海而皆准的真理，它有着一定的适用范围。如果不问企业自身具体情况而贸然采用佣金制，可能会适得其反，不仅对销售人员起不到应有的激励作用，而且会对非销售人员（有些还比较关键）起到负面示范效应。毕竟，如果没有人给前锋传好球，他也不可能破门。

首先，我们要清楚销售人员的职责是什么？其次，我们为销售人员设计薪酬模式的目的是什么？再次，我们要对销售人员的激励要否要因人而异？一、找准你的企业定位，划分不同销售类型

1、按照企业类型划分。可以分为产品型公司（直接提供产品或服务的）、解决方案型公司（通过为客户提供综合解决方案的，比方说通讯系统、房屋装修）、平台型公司（主互联网电商公司居多，生意模式如B2C、C2B、C2C等，主要是构建平台生态系统）。

不同类型的企业类型所采取的销售奖励模式不同，产品型公司更倾向于提成佣金制，解决方案及平台型公司更倾向于提成佣金和奖金分配的混合模式。

3、按照企业发展阶段划分。公司起步，要靠能人打开局面，大多数主要依赖于个人，这时候个人销售很重要；企业成长到一定阶段，主要依赖于系统，客户认的是某个企业、某个品牌，不是某个人。总结来说，能人式、个人英雄式的销售，采取佣金制比较直观，强调团队的系统型销售，可能采取奖金包分配模式更合适。

二、根据企业销售对象，确定销售模式和奖励模式三、两种销售奖励模式的设计方法

（一）佣金提成模式

采取提成佣金的，其计算公式为：销售提成=提成基数提成系数。

销售提成的计算涉及到提成基数和提成系数的选择。有以销售额为提成基数的，有以毛利润作为提成基数的，有以回款金额作为提成基数的。

每家公司都可以根据实际情况确定，下面重点来介绍几种提成模式：

1、固定式： 提成系数是一个固定值，做多少，提多少，没有计划，也没有封顶。这种模式没有把公司的目标分摊给销售人员，也无法制定整个销售薪酬预算，对销售人员的工资控制能力较弱，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，采取这种提成模式比较有效。

2、递增式： 提成比例随着销售业绩增加而相应增加。这种模式需要设定准确目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果；在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注“拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展较成熟的行业，比较适合。

3、封顶式： 封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。

4、阶梯式：根据某一段的销售业绩给予固定的奖金，业绩越高，不一定奖金越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。

（二）奖金包分配模式

奖金包分配模式可以从两方面考虑：

一是浮动奖金包。根据每个项目、产品的销售额计算，拿出一部分作为奖金包，奖励给销售及销售支持人员，按每个人的角色、功劳大小给与奖励，金额是浮动的。

二是基准浮动奖金。这种模式适合于能够持续销售的公司，先根据各岗位拿出一部分的比例作为奖励（不是从员工月薪中拿）基准，然后乘以每个季度、月度销售业绩的系数，会有上下浮动。

不过除了提成佣金和奖金包，在薪资结构的固定部分，也就是我们常说的底薪，特别要注意两点：

1、产品销售周期越长，底薪应适当越高。销售周期越长，意味着销售人员有较长时间拿不到奖金和提成，为了维持基本的生活，底薪应当较高。

2，岗位对销售人员的要求越高，底薪越高，比如有些销售岗位对学历、专业、技术、形象，综合素质等方面要求高，底薪相应要高。

对于一个新公司来讲，制定合理的员工薪酬方案非常重要。其目的主要有两个，一是要有利于公司及时聘用到充足的人员，二是要考虑到公司的可持续发展。其中，销售人员的薪酬设计是重中之重。一般来讲，应从以下三个方面加以考虑。

第一，薪酬结构的选择。

销售人员的薪酬结构主要有四种：

一是纯工资的模式。其好处是保障性强，但缺乏竞争，干多干少一个样，不利于调动销售人员的积极性，绝大多数公司不考虑这种模式。

二是底薪加提成的模式。既有保障性，又有激励性，这是大多数公司采取的薪酬结构。但也要缺点，销售人员常常只注重其业绩，一售了之，对产品品牌塑造、企业形象打造不太关注，不利于企业长期发展。

三是底薪加奖金加提成的模式。奖金的作用是引导销售人员更多的关注公司发展，注重公司的整体业绩，有得于增加员工对企业的认同感。其缺点就是操作比较复杂，容易引发纠纷。

四是纯业绩提成的模式。没有底薪，只根据销售业绩给销售人员一定比例的报酬。这种模式使销售人员没有安全感，对公司也没有认同感，只关心业绩，不关心公司发展，容易产生一锤子买卖的心理。

综合分析，采取底薪加奖金加提成的模式，是最科学、最合理的。创始人如果想把公司做大做强，建议采取这种模式。至于操作复杂的问题，可以聘用专业素质比较高的HR，把制度细化具体化，从而规避一些矛盾。

第二，底薪标准的确定。

因为是新成立的公司，确定底薪标准非常重要。建议要做充分的市场调查，综合分析同类型企业的底薪标准，合理确定自己的层次。

一般建议，新成立公司要吸引人才，在条件允许的基础上，最好适当提升底薪标准，中上等水平为宜。这样有利于在较短时间内聚集更多的销售人员，迅速打开市场。

当然，较高的底薪会增加企业负担，同时也会引来靠底薪混日子的人。这就需要做好两方面的工作，一是在招聘时要严格把关，最好聘用有经验的销售人员；二是加强考核管理，签订合同时要有明确的约束条件，试用期内业绩不好的员工要及时清退。

第三，提成比例的设定。

如果公司产品的附加值比较高，建议适当地让利于销售人员。在充分参考同类型公司提成比例的基础上，适度增加销售提成。这样可以激发员工的积极性，更加高效地开拓市场，提升公司产品的市场影响力和占有率。

通常来讲，根据产品的实际情况，实行阶梯型的提成比例是很管用的。按照月销售量，由低到高地设定不同的提成，能够充分激励员工，并且在较短时间内发现销售骨干。

销售人员提成，大多数都是基本工资加销售业绩，和绩效，普遍都是这样。

基本工资加销售提成。

底薪加分阶段提成，提成拆分成月度和年度，设置不同目标。月度再分成三个档次，做的越多提成越高。

前提是结合老板意图和公司实际情况。

从实践中来，勇于试错

模式分为：高底薪低提成模式，高底薪高提成模式，低底薪高提成模式，低底薪低提成模式，无底薪高提成模式等，具体模式要根据行业特征、企业实际结合外部薪酬数据进行设计，确保竞争性、激励性。

一般遵循两点:

1，品牌和或专业知名度较高的公司，对销售采用高底薪+低提成制度，或者年薪制:工资加保底任务完成的奖金，以及一部分超额奖励，建立全面的KPI考核制度，业绩加利润加工作态度，团队协作等标准综合评定。

2，品牌与专业知名度不足的小公司，技术力量也偏弱，对销售能力要求高，一般采用底薪为业内平均标准+高额提成，加高比例超额奖金方式，主要是业绩与利润考核驱动。

底薪越高，越能吸引优秀销售人员，越容易完成高业绩

假设A、B两家公司给销售人员岗位总收入都为10000元，A公司为高底薪方式，固定底薪7000元，奖金或提成3000元，B公司为低底薪方式，底薪3000元，绩效7000元，哪种方式更能够吸引和留住优秀的销售人员？毫无疑问是A公司的方式更能吸引和留住优秀的销售人员。通常优秀的销售人员会带来更好的销售业绩。而B公司即便用业绩考核激励，但低底薪吸引和留住的多数是能力水平比较低的销售人员，企业也就更难有好的销售业绩。在确定业绩的因素中，人的能力影响占到70%以上，而意愿影响占比不到30%。

你的企业只要比你的同行销售人员的底薪更高一些，你就能招到比同行更优秀的销售人员

依赖高浮动（奖金、提成）激励销售人员的方式从长期来看有很多弊端，雇佣兵心理、本位主义、不重视人才培养，更严重的是过多分出了公司本应存留的利润。

销售人员浮动比例低了，会不会失去狼性？

狼性并不是激励出来的，而是与生俱来的。“重赏之下必有勇夫”也未必正确。不管激励不激励，勇夫依然是勇夫；即使有了激励，懦夫也难成勇夫。

　　调整具体步骤：

　　1,结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平;

　　2,确定公司薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发放办法;

　　3,制定工资等级或系数表,合理级差;

　　4,确定各岗位对应的工资等级;

　　5,制定与各部分薪酬相对应的考核制度;

　　6,提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改;

　　7,提交董事会讨论通过;

　　8,具体实施

　　薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

　　一、薪酬水平调整

　　薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

　　（一）薪酬整体调整

　　薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

　　薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：

　　1 等比例调整

　　等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

　　2 等额式调整

　　等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。

　　3 综合调整

　　综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。

　　在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。

　　如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。

　　对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。

　　（二）薪酬部分调整

　　薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

　　年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。

　　根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

　　（三）薪酬个人调整

　　薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

　　员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。

　　二、薪酬结构调整

　　在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

　　一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

　　需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

　　三、薪酬构成调整

　　薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

　　一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。

　　津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。

　　奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。