裁员style的裁员案例

2012年12月，诺基亚公司确认，将其位于芬兰埃斯波(Espoo)的总部大楼以17亿欧元的价格出售给芬兰当地公司Exilion。在出售总部大楼后，诺基亚将回租该大楼以降低成本。其CFO对此的解释是，“拥有地产权不是诺基亚的核心业务，当有好的机会时，我们非常愿意转让这部分资产。”

无独有偶，此前，诺西也宣布，将把光纤网络业务部门出售给美国投资公司Marlin EquityPartners，涉及全球1100名员工，员工在德国、西班牙和中国。

其实早在2011年，身陷财务困境的诺基亚，实施一系列剥离非核心业务的措施，包括出售奢侈品手机业务Vertu、跨平台开发软件Qt业务等。

据诺基亚10月公布的财报显示，2012第三季度销售收入为72亿欧元，较去年同期萎缩了近20%，第三季度净亏损近10亿欧元，已经连续第六个季度亏损。 2012年12月，在收购摩托罗拉移动后，谷歌在全球和中国对摩托罗拉实施的只有裁员、关停全球各地研发中心，

谷歌接手后，立刻在全球裁员4000人，约占其职员总数的20%，并关闭全球94个分支部门中的1/3。同时，谷歌还重组了摩托罗拉移动的管理层，撤掉了40%的副总裁。

谷歌又让摩托罗拉移动公司于2013年2月退出韩国市场，裁减其韩国分公司大部分员工，仅留用其中部分研发人员，留用人员约占员工总数的(600名)10%。报称，韩国是摩托罗拉移动公司建立研发和设计中心的少数国家之一，但2011韩国分公司未出品任何新产品，经营陷入困境，最终宣布退出韩国市场。

北京时间2012年12月11日，谷歌又将仅剩的天津和巴西两大工厂出售给伟创力，仅天津工厂就有7000多人易主，人们不知道谷歌到底要把摩托罗拉移动裁向何方。 继2011财年亏损7722亿日元之后，2012财年预计亏损7650亿日元。松下连续两年巨亏超过7000亿日元，在日本制造业历史上实属罕见，同时创下公司史上次高水平。

松下公司计划2013年3月之前再裁员1万人左右，本次裁员也将涉及松下在华业务。

作为日本雇员最多的公司，拥有33万多员工的松下2012年5月曾宣布裁员10%，约36万人，公司希望通过削减成本改善业绩。 LG手机业务在中国开始裁员了。从2012年11月开始，LG手机业务在全国的26个办事处已陆续有员工接到裁员通知，裁员主要涉及销售以及管理部门。

实际上，从2011年9月开始，LG就已开始实施“减并”策略。当时，LG将北京手机研发部门与其位于青岛、烟台的手机生产工厂合并，原有的北京手机研发部门取消，该部门合同到期的员工先后收到了“不再续约”的通知。

与诺基亚和摩托罗拉移动不同，LG此次裁员较为“低调”。

到目前为止，LG尚未对外宣布裁员计划，仅表示这是“组织结构优化”，为的是提升运营效率并增强竞争优势。

LG方面表示，此次调整将包括渠道模式优化及全球市场明星机型的本地化等，“不可避免地带来部分人力资源的变动，具体执行的措施、细节及解决方案尚未最终出台，会在确认后的第一时间对外公开。”

据了解，LG在中国拥有12家工厂，员工总数超过30000人。 2012年11月28日，宝洁大中华区销售总裁翟峰离职，对此，宝洁方面解释为“个人原因，与全球裁员无关”。而宝洁大中华区总裁施文圣回应全球裁员8000人、管培生流失率增高传言时表示：全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分，并不会影响到中国市场。施文圣强调2012年宝洁新雇员的保留率高达95%，却回避了宝洁中层流失率增高的问题。

公布的宝洁2012年~2013年第一季财报显示，公司营业收入2074亿美元，同比下降37%。各个板块中，由OLAY玉兰油及SK-II两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净销售额较去年同期5315亿美元锐减375亿美元，跌至494亿美元；洗漱类和健康护理类产品的净销售额也分别出现了74%和35%的下滑。

业内人士分析，正是因为业绩衰退，宝洁才裁减2%~4%的非制造业部门员工。而宝洁公司也就此表态，裁员计划和股票回购计划是改善企业结构和削减成本计划的一部分。 全球最大化妆品直销商雅芳公司称，将在全球范围裁员约1500人，并退出韩国和越南市场。这一举措是上个月雅芳公司宣布扭亏调整计划的一部分。

雅芳公司问题迭出，2012年三季度利润大幅下滑81%，跌幅远超出市场预期。雅芳表示该公司各项业务销售均较为疲弱，未来几年计划削减上亿美元开支。雅芳预计此轮重组将支付大约8000万-9000万美元税前花销，其中有500万-600万美元将被记入2012年四季度财报。公司预计此轮调整完成后，将节省占总目标20%的成本开支。雅芳还称可能采取更进一步措施削减开支。 对于外界盛传的裁员消息，沃尔玛中国2012年11月6日在官方微博上发布声明称，对采购团队的调整并非裁员，而是优化。此前沃尔玛中国区CEO高福澜曾表示，未来3年将在华开100家门店。开店放缓意在注重门店质量而非数量。但在供应商看来，沃尔玛的采购架构合理，退货率也很低，此番调整让人看不懂。

沃尔玛中国方面表示，优化后的采购办公室缩减为8个，分别位于北京、上海、武汉、深圳、成都、厦门、大连和昆明。同时采购团队的优化不会影响到企业继续从本土供应商购买本地商品。不过，声明中并未对“优化”这一策略透露更多细节。 早在2011年11月份，汇丰在香港开始首轮裁员，规模达500人。“虽然香港的成本效益低于集团环球市场的平均数50%，但仍有空间除去官僚架构。而且这些受影响的部门在集团营业收入中占比靠后，甚至还出现亏损。”汇丰亚太区行政总裁王东胜说。

2012年1月及3月，汇丰再次裁减1000名及150名员工。

2012年10月8日，汇丰控股有限公司在香港裁掉了一批投行部门的中层员工。这是汇丰在香港启动的第四轮裁员潮，但汇丰并未公布此次裁员的具体人数。汇丰于2011年公布将在全球裁员3万人，从而节省35亿美元的成本。汇丰总裁欧智华在2012年中报发布会上表示，从其时起至2013年，汇丰还将继续裁员25万人。 花旗表示，在零售银行部门将裁员6200人，投资与公司银行部门裁员约1900人，职位为业务与技术人员；此外，计划关闭84家分行，其中一半以上在美国。但花旗集团CEO考伯特强调，花旗专注于消费者及资本市场银行的战略不会改变。

花旗在香港2013年将会关闭7家分行，占2012年其在港分行数目的15%，占此次计划关闭分行数的10%左右。但花旗中国声明并未明确表示此次裁员会否波及内地市场。 美国银行正加快推进全面削减成本的计划，打算在2012年底前裁员16000人。此举将使美国银行提前一年完成“新美国银行计划”中裁员3万人的目标。

裁员之后，美国银行的雇员数将从2011年的2754万减少到26万，为2008年以来最少。而下半年的裁员计划，也只是其整体调整计划的一部分。后者旨在使美国银行承担更低的风险，产生更高的收益，以及利用从美林取得的投行业务成为全球重要的交易机构之一。 瑞士银行计划削减最多15项业务并在投资银行部门裁减三分之一或更多的工作岗位，这是该行为使业务恢复稳健运营而采取的部分举措。

瑞士银行董事会将于周一召开会议研究这项计划，这将使瑞士银行未来三至五年有大约10,000名员工被遣散。被裁减的岗位大部分属于瑞士银行投行部门，截至2012年6月份，该部门共有员工16,432人。

根据该计划，瑞士银行投行部门的最高管理层将出现较大的人事变动。投行部门现任联席主管Carsten Kengeter将负责管理即将被撤销的业务。在即将被裁撤的业务中，交易业务、特别是固定收益业务首当其冲。

1 不能贪图便宜。一般到旗舰店或者专卖店购买。其他店铺质量参差不齐，买价格与专卖店差不多的。电商的价格是透明的，批发商比零售商要便宜。

2 问清楚，是正品，还是仿品。有的商家卖高仿品，因为正品有的客户买不起。

3 看清楚，是全新，还是二手。价格便宜很多的，一般都是二手货。

4 正品配件。有的商品配件很多，看清楚，配件的配置。

5 正品型号。外观一样，名牌型号差一个字母，里面的配置不同，而这个配件可能很值钱。

6 售后服务。延保可能是收费的，看清售后条款。有的一年内免费上门服务。

扩展资料

淘宝网是亚太地区较大的网络零售、商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月创立。淘宝网 [1]  是中国深受欢迎的网购零售平台，拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出48万件商品。 

截止2011年年底，淘宝网单日交易额峰值达到438亿元，创造2708万直接 且充分就业机会。随着淘宝网规模的扩大和用户数量的增加，淘宝也从单一的C2C网络集市变成了包括C2C、团购、分销、拍卖等多种电子商务模式在内的综合性零售商圈。目前已经成为世界范围的电子商务交易平台之一。

2016年3月15日，315晚会曝光，淘宝商家存在刷单等欺骗消费者现象。

2016年3月29日，阿里巴巴集团CEO张勇为淘宝的未来明确了战略：社区化、内容化和本地生活化是三大方向。

2018年3月，北京市消协官网显示，北京市消协2017年在淘宝购买了4种比较试验样品，其中有1种不达标，不达标率为250%。

2018年8月8日，阿里巴巴淘宝透露将进军MR（混合现实）购物领域，即将在2018年造物节上推出产品——淘宝买啊  。

如果给小鹏 汽车 定义一个高光时刻，那么这个时刻会指向哪一年？

或许不是顶着行业资本寒冬上市的2020年，也不是何小鹏终于亲自下场挂上小鹏 汽车 帅印的2017年，而是2021年。

2021年，小鹏 汽车 全年交付量98155辆，交付量增幅275%，两个数据都超过蔚来及理想，位居国内造车新势力之首。

可一年以前，小鹏是处于新势力垫底的那一位，一年时间，国内造车新势力第一的桂冠，被小鹏 汽车 摘下。

毫无疑问，何小鹏带着小鹏 汽车 ，打了个漂亮的翻身仗，到今年一季度，在交付量这个指标上小鹏 汽车 依然还在领跑。

外界能明显感知到小鹏 汽车 今年斗志昂扬，它不仅在不断增加车型计划，还推出了海外20模式，势必要一边坐实国内新势力第一的位置，一边对海外市场发起实质性的攻击。

但一个无法忽略的问题是，伴随着势力第一而来的，是内外部环境下不断增大的压力。

很多应届生还记得去年那场喧嚣的校招抢人大战。

当时，小鹏 汽车 为了吸引应届生们的目光，策划了一场主题为“ 探索 者计划”的校招发布会，并跨界将这场发布会制作成微综艺《挑战吧新鹏友》，奇葩说选手陈铭被邀作为职场观察员，小鹏 汽车 董事长何小鹏，则以1号候选人的角色，给大家作了个示范。

以这件事为起点，国内造车新势力们掀开了抢人大战的帷幕，为了招来优秀人才，造车势力公司毫不吝啬薪资标准，2021年电动车行业的平均月薪直接同比上涨216%至15367元。

小鹏 汽车 打响了这个战场的第一枪，同时，小鹏也是去年抢人最多的公司。

根据其官方数据，小鹏 汽车 2020年的时候员工总数为5084人，而截止去年底，其员工数量已经超过139万人，直接翻了三倍，超过理想 汽车 。

去年，“到造车新势力上班”几乎是所有应届大学生的美梦，可到今年，美梦变成噩梦。

问题最先初见端倪是在2月份，彼时各类求职软件上，陆续有校招生爆料自己被裁。

两个月后，在脉脉“理想话题”下，多位标注为小鹏 汽车 员工的用户表示，小鹏开始了第二轮裁员，比例甚至高达30%。

小鹏 汽车 第一时间进行了否认，其相关负责人对《 财经 天下》表示这些都是不实消息，有的部门还在招人。

一时间，外界摸不清谁在说谎。

事件真正爆发是在5月19日，一则“小鹏 汽车 毁约20余名应届生”的话题登上微博热搜榜，撕开了一道小鹏裁员事实的口子。

这20多位应届生表示，小鹏毁约的理由包括学校不行、不太适合，有的学生甚至向媒体晒出了短信。

明明何小鹏两年前还说过，招毕业生时要谨慎，尤其当品牌还不够强大时，想要留住好的应届生并不容易。

今年，小鹏 汽车 就给应届生们上了残酷又冷漠的一课。不止是初出茅庐的大学生，久经沙场的老兵也没能逃过被裁的厄运。

小鹏 汽车 中高管的人事地震，实际上从2021年就开始了，熊青云和黄鑫的离开就是那场地震的开端。

熊青云是品牌营销界的风云人物，她被大家称为“宝洁华人第一高管”。许多家喻户晓的宝洁品牌，比如玉兰油、佳洁士、舒肤佳等等，几乎都是由她一手打造。

离开宝洁以后，熊青云转身投入了互联网，去京东当了高级副总裁，在2017年的时候被何小鹏挖墙脚到自己的大军中，成为小鹏 汽车 首席营销官。

去年，这位女将离开了小鹏。

黄鑫原来是小鹏 汽车 自动驾驶的产品总监，而自动驾驶人才稀缺是造车行业的一个共识。在何小鹏帐下时，黄鑫推进了小鹏 汽车 NGP 与记忆泊车项目的落地，可以说是一个不可忽视的工程。

但去年，他也离开了小鹏 汽车 ，转身投入蔚来李斌的怀抱，成为蔚来在国内自动驾驶布局中的第三位高管。

到今年上半年，小鹏 汽车 人事地震的震感，变得更加明显。

1月份，何小鹏昔日在UC时期的旧将陈永海，从高德地图跳槽到小鹏 汽车 ，扛起互联网中心的大旗。

这是小鹏的一级部门，员工规模接近1000人，陈永海新官上任后，烧的第一把火就是组织调整，对部门进行手术。

语音部门负责人赵恒艺离职了，物联网部门负责人谭蔚华被转岗到用户发展中心，产设负责人刘毅林被调整到自动驾驶中心，而互联网中心的另一位副总裁黄荣海，先被调至用户发展中心负责营销，后又组建数据智能中心担任负责人。

岗位变化之外，部门基层员工的加班压力也开始增加，工时变成了重要的考核指标。

而除了互联网中心，其他业务也在变化。负责小鹏海外市场的何利扬已经离职，其下属也不能幸免，包括负责出海业务的营销副总经理张一博，原北区总经理、销售高级总监张传金，都已不在小鹏 汽车 。

何小鹏今年说过，小鹏 汽车 目前的经营效率偏低，要降本增效。显然，裁员及人事内部调整，变成其降本增效的一板斧，砍向了自己人。

前不久，何小鹏参加了网易新闻《致前行者》第四期节目。在节目中他说，如果有机会回到创业的时候，不会以自己的名字给产品命名。

在他看来，用自己名字给产品命名，是一种责任，也是一种压力，责任会让人把事情做得更好，但是随着规模越大，也会有巨大的压力。

可三个月前，何小鹏还不是这么认为的。

彼时，他谈及造车之初，觉得“小鹏 汽车 ”这个名字特别土，并且和他个人绑在一起，万一企业没做好，会砸了自己，万一自己没做好，会砸了品牌。

现在他认为用自己的名字做 汽车 品牌，是一种责任感和自信。

短短不到三个月，自信变成了压力，而这种变化，源于对电动 汽车 供应链的不可把控及出海的艰难。

深入 汽车 行业后，何小鹏才发现， 汽车 供应链难做。 汽车 供应链上有上万个零部件，某一个零件也许会因天气条件延迟交付，一个零件的延迟会导致整个工厂开不了工，因为缺少一个零件，工厂某个环节就进行不下去。

供应链的复杂让何小鹏学乖了很多，早年互联网创业阶段他说话直率，喜欢和不喜欢都表达得直接，现在变成了他口中的到处交新朋友，与人为善，就是为了互相能购支持。

今年初，全球上演芯片短缺，直接扼住 汽车 产业命脉，更要命的是锂电池原材料价格同时也在上涨，再加上上海疫情反复，小鹏 汽车 受到不小影响。

从2月份的延迟交付P5车型以至于被车主们在黑猫平台上发起集体投诉，到4月份中旬何小鹏在朋友圈呼吁上海需要尽快找到复工复产的方法否则整车企业可能面临停产。

过去小鹏 汽车 没少布局供应链，包括去广东、武汉等拿地建厂，以及成立新能源投资公司。

自去年起何小鹏还开始对接起多家电池厂商，想扩容小鹏 汽车 的合作伙伴，不把鸡蛋都放在一个篮子里，而在这个多元化计划的实施过程中，甚至传出为了让小鹏 汽车 引入中航锂电，何小鹏与宁德时代董事长曾毓群激烈吵架的传闻。

何小鹏知道，小鹏 汽车 的供应链带来的挑战，要比想象的时间还要长，如今这种影响直接蔓延到了小鹏 汽车 的出海布局。

3月份，小鹏P5正式在丹麦、荷兰、挪威和瑞典欧洲四国开启预订，允许客户配置P5并支付押金预订。

可正是因为供应链问题，小鹏P5出身未捷身先死，如今已经暂停其旗下P5电动 汽车 在欧洲四国的预订，而之前的订单也无法按期交货。

出海，可以说是何小鹏心中的意难平。

早在2020年小鹏 汽车 就走上了出海的道路，当年9月，100台小鹏G3从广州新沙港出发，被送到了纳维亚半岛上的挪威。这是小鹏 汽车 在欧洲市场的第一批订单，也被视作其正式出海的起点。

但后来，小鹏海外市场并没再激起什么浪花，毕竟在国内市场群雄逐鹿的情况下，小鹏很难腾出手来布局海外。

而今年小鹏所说的海外模式20，与第一次相比，节奏明显加快，且模式也发生了变化，在欧洲市场导入直营+授权的新零售模式，即将线上平台与线下体验结合一体进行海外市场的拓展。

小鹏海外走的相当于是农村包围城市的战略，不去法国或者德国等具有 汽车 工业基础的国家，而是将第一步及重心先放在北欧。

从政策层面来看，这是一步好棋。因为以欧洲为代表的国家为了履行减碳目标，加大了对新能源 汽车 扶持力度，市场对电动 汽车 的需求还在不断攀升。

何小鹏甚至提出了未来要将一半 汽车 销量放在海外市场的计划。

但从竞争环境来说，小鹏的出海之路并不好走。不仅是直营店成本过高，因为欧盟与中国的交通法规和道路情况不相同，其自动驾驶数据也并不能直接应用到欧洲市场。

此外，在海外市场小鹏 汽车 供应链并不完善，如果没有完善且能迅速反应的供应链，小鹏 汽车 无法更好地了解当地消费者需求，及时给出响应。

不久前已有知情人士向界面新闻透露过，小鹏的出海业务很艰难，出海业务团队相关核心人员的离开，是一个很好地侧面说明。

一个无法忽略的事实是，无论在国内还是国外，小鹏 汽车 都需要与包括蔚来、理想在内的造车新势力以及传统车企比如吉利、比亚迪等掰手腕。

内里外里，想赢、想持续打出自己的知名度，就需要钱，但问题是小鹏 汽车 目前并不赚钱。

根据小鹏 汽车 的财报数据，2018-2020年，小鹏 汽车 亏损合计高达127亿元，单单是今年Q1，小鹏亏损幅度进一步扩大，亏损同比增长1162%至17亿元。

卖得多，亏得也多，已经成为小鹏 汽车 的一大特色，它已经成为“蔚小里”造车三傻中2021年净亏损额最高的一位，几乎平均卖一辆车就要亏上6万左右。

为了拿下电动车市场，何小鹏很舍得花钱。比如小鹏 汽车 销售网络的铺设，2018年小鹏 汽车 销售门店只有8家，到2021年这个数据已经变成357家，同比增长1231%。

巨大开销之下，小鹏 汽车 的现金流主要来源于股权融资，而大部分们投资以及看好小鹏的前提是，它的老板叫何小鹏。

互联网时代一手创办UC，后以40亿美元高价卖给阿里，创下彼时中国互联网最高并购案，实现财富自由后投资造车，最后干脆亲自下场造车。

至今还流传着的这段故事，筑成了何小鹏的名片，从他跨界造车的那一刻开始，互联网圈+ 汽车 圈的人，都在注视着他。

雷军劝何小鹏不要造车，但雷军被他说服，后来雷军不仅在小鹏 汽车 上市时送了块金砖给何小鹏，小米还说要造车。

阿里许多高管不看好造车这件事，后来何小鹏2017年从阿里离职与蔡崇信、逍遥子等告别的时候，对方就表现出了投资的兴趣。

蔡崇信曾公开表示：“我追了小鹏十年，我们2008年投资 UC。我相信透过这个投资，继续再追小鹏，多追10年，多追20年，都是我们要做的事情。”

经纬创投合伙人万浩基也说，何小鹏是新能源车这条高风险赛道里，让投资人最能睡得着觉的一个 CEO。

至今，小鹏 汽车 的CEO还是何小鹏，不曾变过。但在年年亏损且亏损逐渐扩大的阴霾下，开始有投资机构露出退意。

6月22日，小鹏 汽车 遭摩根大通坚持30208万股，减持后，摩根大通对小鹏 汽车 的持好仓比例由5195下降至496%。

更早在今年一季度，高瓴清仓了6665万股小鹏 汽车 股票，而原本去年景林资产还持有小鹏 汽车 218万股股票，今年这些股票直接消失了。

不过，何小鹏早已为资本市场写好了另一个值得投资的美好故事。

如果说小鹏商业版图现在的章节还停留在智能电动 汽车 ，那么下一个章节，他放在了飞行 汽车 上，小鹏 汽车 研究飞行 汽车 ，已经研究了8年。

何小鹏喜欢科幻片，也喜欢科幻小说，他想让飞行 汽车 在未来能照进现实。在去年的 科技 日上，他就立下了一个Flag：到2024年实现飞行 汽车 的量产，价格则控制在100万以内。

很多人都觉得他疯了，但何小鹏很认真，6月9日他还亲自展示了一辆航行速度为5m/s、飞行高度为20m的飞行 汽车 。他知道很多人都不相信飞行 汽车 可以做出来，但他要大家再给小鹏几年时间。

飞行 汽车 有市场吗？或许是有的。

金融公司摩根士丹利早在2018年就预测过，到2040 年，全球城市空中交通市场规模将达到15万亿美元。

但马斯克却时常泼飞行 汽车 冷水：“我对飞行物没有任何的偏见，但飞行 汽车 这个概念存在一个问题，就是一定会很吵，而且它也绝不会帮你减少交通焦虑，试想一下，虽然我们现在为交通拥堵焦虑，但如果有很多 汽车 从你头上飞过，你一定会想，这些车轮都拧紧了吗，会不会掉下来砸烂我的脑袋？这一定不是一个能让你减少焦虑的方式。”

梦想总是美好的，但梦想照进现实往往都有一段很长的距离。比起别人的不相信，最大问题或许还是小鹏 汽车 何时停止亏损实现盈利。

飞行 汽车 的投入是巨大的，如果没有一个稳定 健康 的现金奶牛，一切都将是空谈。

何小鹏刚进入 汽车 行业时，有人就告诉过他，做车是一个后悔的哲学。那个时候他没当回事，现在想来却觉得这个人说的很有道理。

造车以后，何小鹏失去了一些爱好，这不意味着他的兴趣发生了变化，而是源于工作压力大所带来的时间压缩。

比如他过去很喜欢 美食 ，为了减压，他可以开车很久到一个地方去，仅仅是为了吃一顿饭。但现在基本不会，因为他承担不起来回路上的时间成本。

或许何小鹏现在不后悔，但小鹏汽面临的竞争压力依然很多。

尤其是行业竞争进一步在加剧，蔚来、小鹏、零跑、哪吒、岚图、智己、天际、星途等众多竞争者都在抢夺这个市场。

面对蔚来和理想已经发布二季度新品ES7和L9的情况下，何小鹏直接在社交平台安抚人心，宣称小鹏G9即将到来。

如今，在单车利润和单店利润上，理想 汽车 几乎接近盈亏平衡，而小鹏还差得远，何小鹏直接吹下小鹏G9“将是50万以内最好的SUV”的牛逼。

但这个牛逼到底能不能实现，还要看小鹏G9真正上市后的真面目。

这一个月的专栏，我们的课程都围绕着一个大的领域在讲解，就是零售和消费。我们讲了零售业的历史，包括里面最有代表性的一些公司：沃尔玛、好市多，又延伸到麦当劳和星巴克这两家非常经典的连锁餐饮企业。相信这一个月的时间，你对整个零售和消费行业是什么样子的应该有了一个基本的框架。

所以，接下来一周的时间，我想最后借用几家公司，把我们之前讲过的零售和消费行业的东西，做一个收尾和知识点的夯实。这周，我们会系统地来讲5家公司的案例，其中很可能包括一些你并不那么熟悉的，但非常新颖、非常有象征意义的公司。在这一周的复习、呼应以及新的延伸过后，相信你对我们之前一整个季度讲过的各种行业趋势、公司战略、理论知识就很难忘记了。

今天和明天，我们的主题是：宝洁。宝洁可能是一家你曾经觉得很熟悉，但这两年面孔好像越来越模糊的公司。通过对宝洁的讲解，我们可以从另一角度重温一下这些年里消费和零售领域，到底都发生了什么。

提起宝洁，你的印象应该是那个日用消费品界最成功的公司。它创立于1837年，到现在都已经有180年的历史了。最开始，宝洁只是美国俄亥俄州辛辛那堤市一家制作蜡烛的小作坊，而到了2016年，宝洁已经是一家年收入六七百亿美金，利润超过100亿美金，员工超过十万人的全球消费品巨头了。宝洁旗下的很多品牌你应该都听说过，比如：飘柔、潘婷、玉兰油、海飞丝、佳洁士、舒肤佳、帮宝适、汰渍、碧浪、吉列、Olay、SK-II，等等等等，这个单子可以列得非常长。

然而过去的十几年里，宝洁的日子并不好过。

比如，从销售额上来说，宝洁在2008年的销售额是770亿美金，而2013年更是达到了840亿美金。而2016年，这个数字仅仅是650亿美金，相比2013年跌了23%。

从利润上来说，宝洁在2009年的利润还有134亿美金，而此后就上上下下，2015年的时候甚至跌到了70亿美金，只剩将近一半，直到2016-2017年，才开始回升到100亿美金以上的水平。

而对于股价，我在文稿里也附上了一张图。过去十年的时间里，可以用来衡量大盘走向的两个股票指数——道琼斯指数和标准普尔500指数，也就是我们通常见到的S&P500指数，分别上升了59%和62%，而宝洁的股价仅仅上升了29%，也就是说，宝洁的表现远远低于大盘。

而通过之前的专栏相信你也知道了，大公司在痛苦的转型期和动荡期的时候，都要做各种产品、营销、人员上的调整。宝洁在21世纪，光是CEO已经换了四任，高层管理人员更是流动非常频繁。所有的这些数据和现象，都显示着，这家曾经无比辉煌的消费品巨头，已经来到了公司180年历史的又一个关键时刻。

丨宝洁的成功之道

那究竟整个世界发生了什么变化，让宝洁这家公司如此挣扎呢？今天我们先来看看，是哪些东西让宝洁这家公司如此成功的。

宝洁所在的行业，准确的名字叫做快消行业。全称就是“快速消费品”的意思。所谓的快速消费品，指的是消费频次比较高、消耗比较快、单价通常比较低、需求比较广泛的商品，包括我们熟悉的洗发水、牙膏、洗衣粉、剃须刀等等都算作这类商品。与快消品对应的一般是耐用消费品，就是那种使用周期比较长，一次性投资较大的商品。比如家用电器、家具、汽车等等。

基于快消品消费频次高、单价低、需求广的特点，快消品在销售方面有三个很重要的特性：

便利性。因为购买快消品投资很小，决策很轻，所以消费者一般就近购买就可以了。

视觉性。消费者在购买的时候，比较容易受环境，或者卖场气氛的影响。消费决策比较感性。

低忠诚性。消费者对于这种小产品，总体来说品牌忠诚度不高。甚至还会喜新厌旧，经常会主动更换品牌用一用。而且这类产品不像数码产品，可以不断升级新技术、附加各种功能，这类产品都比较同质化，所以消费者切换到其他品牌是很容易的。

最终，这几个特性就造成了快消品生意最重要的两个竞争模式：

品牌营销。

因为对于快消品，消费者决策轻、忠诚度低、购买也比较偏感性，所以商家会用各种广告和营销手段来轰炸消费者，让大家形成品牌印象，产生一定程度的品牌忠诚度，然后持续影响后续的二次三次购买。只有把自己的产品和品牌努力植入到消费者的大脑里，才可能有持续性的成功。

销售渠道。

因为快消品单价低，购买一般也是图个便利性，而且大部分人都会需要，所以建立广阔的销售网络非常关键。尤其是在地大物博的中国，从一线二线一直到四线五线城市，各地的商超、百货、便利店甚至街边小卖部，都是快消巨头最重要的合作伙伴。品牌和营销做得再好，也需要转化成实实在在的销售和收入。

其实说得再简单一点，上面这些东西本质上说的就是： 首先，在那么多选择里面，你得能让消费者想得起来你的产品；第二，想起来的时候，你得让他们买得到。 快消品行业的本质，就是这么简单。

当然我们知道，越简单的道理，要想做好其实就越难。而上面我们提到的品牌营销和销售渠道，也是宝洁这家巨头公司曾经做得最好的地方。

丨宝洁的品牌营销

关于宝洁和快消巨头的营销，已经成为了一门巨大的学问。如果你想去研究，会找到浩如烟海的各种细节和案例。不过从大的层面总结，宝洁非常擅长的就是两个方面：

首先，为自己的品牌和产品找到最合适的概念和定位。

举个例子，如果要卖一块肥皂，宝洁给它命名成“象牙肥皂”，它会先申请专利，然后聘请名牌大学的著名化学家，分析“象牙肥皂”的化学成分，再选择最有说服力和诱惑力的数据，说服消费者“象牙肥皂”是最好的——这套营销方法，并不是什么宝洁最新的产品广告，而是宝洁在1879年推出“象牙肥皂”时候琢磨出来的套路。这套产品和营销理念，从创业最初期就在宝洁的DNA里面了。

另外，宝洁也非常善于制造产品概念。比如，“飘柔”的柔顺、“海飞丝”的去屑、“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发……同时再利用广告宣传，不断强化它们的概念：比如“洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”、“头屑去无踪，秀发更出众”等等等等。这些定位都突出了不同品牌的功效和特质。而且，最终不管你买哪个品牌，它们都是宝洁旗下的。这也是多品牌战略的好处。

为自己的品牌和产品找到最合适的概念和定位之后，宝洁擅长做的另一件事情就是，用铺天盖地的常年广告投放策略，不断地触达客户的头脑和心智。

我们在之前的《从连锁小店到超市诞生》这篇专栏文章里提到过一个概念，就是：在20世纪40年代左右，电视和电视广告开始走进家庭了。电视这个新媒介的诞生，对大型企业打造全国性的品牌有很大的帮助。因为有了电视，广告可以触达到全国千千万万的家庭，这让宝洁这种公司可以打造全国性的大品牌。而全国性的品牌很适合大型超市销售，因为大型超市覆盖的地理范围广，消费者背景复杂，需求比较难预测。不像街边小商铺，可以非常本地化和定制化，所以这时候全国性的品牌能比较好地满足大家普遍的需求。而电视营销恰恰也是宝洁这几十年来最擅长做的一件事。

而且，宝洁的广告往往是常年无间断进行的。一般品牌都是在产品市场导入期或者销售旺季到来之前进行广告宣传，但是几乎每天我们都可以在电视上看到宝洁的产品在进行宣传。这也让消费者进一步对宝洁的产品产生了认同感，并且成为了宝洁固定的消费群体，为宝洁源源不断地贡献收入。

这就是宝洁在品牌营销上的实力，而让宝洁多年屹立不倒的还有一个重要的能力，就是它这么多年建立起来的销售渠道。这些渠道网络就像毛细血管一般，渗透到每一个消费者出现的地方。

丨宝洁的分销渠道

同样，宝洁的分销渠道体系，也是被很多人反复研究过的宏大议题了。我们还是来做一点最简单也是最关键的梳理：

首先，宝洁的分销体系的宽度和纵深都非常强。光是在内部，就分为分销商、批发商、主要零售商和大型连锁商等等结构，而且分销商也有一级、二级、三级甚至更多。可以说，不管是家乐福、沃尔玛、大润发这种大型商超，还是三、四、五线城市的街边店，你都可以找到宝洁的产品，这正是宝洁整个销售渠道网络的能力所在。

另外，宝洁和销售商的联系非常紧密。之前我们说到，沃尔玛在和供应商配合上有着非常深度的合作。其实宝洁就是一个最典型的例子。宝洁在和沃尔玛的合作里，开发了很多先进的系统，比如持续补货系统、信息管理系统、客户关系系统、供应链预测系统等等。如果你在沃尔玛拿走一瓶洗发水，POS收银系统就会把记录下来的交易数据，直接传到宝洁的后台系统之内。这样宝洁就可以非常实时地掌握各种数据，从而安排生产、促销、物流等等环节。

最终，这种既广，又深，而且链接得非常紧密的渠道网络，让宝洁旗下的各种品牌，铺天盖地地在每一个角落都能触达到消费者。这也让宝洁不管在全世界还是在中国，都取得了巨大的成功。就像我们说的，当你能让消费者每次需要买东西的时候都能想起你，还能找到你的时候，你想不成功都是很难的。

然而我们一开始就说，在过去的十几年里，宝洁却陷入了一些麻烦。那么为什么这些让宝洁赖以成功的手段突然失灵了呢？在互联网时代，零售和消费行业的变化，是怎么瓦解宝洁曾经具有的这些优势的呢？我们在下期的专栏里，就来解答这个关键的问题。

今天给你留一个思考题：你身边用宝洁产品的人近些年是变多了还是变少了呢？在你看来这个变化的原因又是什么呢？欢迎把你的发现和分析写在留言区，和大家一起分享。

全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分，但全球裁员并不会影响到中国市场。”2012年12月5日，在宝洁华东生产物流基地开工仪式上，宝洁大中华区总裁施文圣特意对全球两轮裁员 8000 人、管培生流失率增高传言以及其大中华区销售总裁翟峰离职的负面影响做出了回应，并强调，目前宝洁新雇员的保留率高达 95%。

然而，施文圣回应却“无意略过”了宝洁中层的流失率增高问题。实际上，类似于翟峰这样的宝洁中高层选择撤离的情况在宝洁已不再鲜见，甚至已引起宝洁内部的警惕和担忧。

据接近宝洁内部的资深业内人士爆料，位于北京的宝洁中国研发中心也正在上演管理层集体出走的大戏。“宝洁内部的人员从 T1 开始，由低至高分为多个级别，而近期至少 5 位以上T4、T5 级别的骨干研发负责人相继离开了宝洁，这个数字可能还会继续增加，足见宝洁中国正在发生深层次的变化。”

“黄埔军校”的难题

在业界素有“黄埔军校”美誉的宝洁，麾下的宝洁人转投他家的情况并不鲜见，现任雅诗兰黛及联合利华的CEO均是出身宝洁。尽管施文圣在近日强调 ：“公司的组织架构本身会随着业务的发展在演变，人员在这里减少在那里增加并不反常。”不过，原本合情合理的行业内部自然流动近年来开始显得越发频繁。业内人士爆出从 2011 年开始，研发团队多是选择跳槽进入了欧莱雅、乐蜂网、知蜂堂等知名企业，失血严重的情况，似乎已超出正常的人员流动率范围。

“在宝洁内部研发部门，T4、T5 级别的员工作为具体做研发项目的技术骨干，属于高级科学家的职位。由于管理层本身不会亲自做研发工作，这批 T4、T5 级别科学家虽非直接的管理层、部门经理或总监，但他们的出走已经影响到了新产品的研发和推出。”该人士透露。

一个颇为有趣的现象是，伴随着宝洁管培生流动率过高传言以及研发部门“失血难止”的情况，宝洁校友会的声势却越发热闹壮大。这个由“前宝洁人”定期组织的联谊交流活动已渐成规模。宝洁校友会的成员、曾任宝洁洗护发用品策划负责人的陆坚表示，宝洁上世纪 80 年代末、90 年代初的那批资深员工，目前基本都是公司核心中层。但两难的现状却是，宝洁正在经历一段低潮期，加之组成核心部门的大多并非广州本地人，这使得宝洁广州总部最有经验和战斗力的这批员工，出于职业规划及自身考虑等多方面原因，很难长期留在异乡广州。

“相比之下，外资日化云集的上海成为强有力的跳槽吸引，很多 CMK( 市场研究部 )、设计部的宝洁中层都已经出走来到上海，加入宝洁竞争对手或在其他领域担任高管职务。宝洁广州总部和北京研发中心这两大核心点的人才流失，肯定会对宝洁的中国区团队质量有影响。”

陆坚指出，不少业已离职的宝洁负责人都有类似的感觉，目前的宝洁内部已经出现了变化。中层管理者对宝洁中国的发展和自身规划不再考虑到 10 年之后，而是三五年内自己任期中能做什么，这样心态之下行事自然就很难沉下去了。“一些中层员工对下属员工的培养也开始变得有些短视，彼此都对自身能在宝洁待多久不能确定”。

不创新的创新机制

如果说中层频频流失只是宝洁中国困局之果的话，屡遭质疑的创新机制过分集中保守则是宝洁困局的主要诱因，而这一“后遗症”正在逐渐显现其威力，洗涤产品及护肤品大类的失手便是明证。

将 2012 年定义为宝洁“创新 175 周年”并计划 2013 年全力庆祝进入中国 25 周年的背景下，沉寂了很长一段时间的宝洁终于计划在 2012 年末前推出全新的护肤品品牌。只是，这一定名为“东方既道”、主打草本概念面向亚洲市场的高端护肤品品牌，还未推出便已在宝洁内部不被看好。

“草本植物概念加之于美肤产品其实在 2007 年开始就风起云涌，宝洁迟了 5 年能有多大作为很难说。东方既道产品相关研发人员曾直言，‘对这个产品前景并不看好，甚至不太关心’。”陆坚指出，由于宝洁内部对新品的推出需求通常由中国区提出，经总部审核斟酌批准，一般流程都需要几年时间。“大家都觉得这个草本概念的时间点已经有些过了。”而类似的情况在宝洁旗下飘柔洗发水汉方概念以及 OLAY玉兰油男士护肤等方面均出现过，都是分别选择在竞争对手联合利华、欧莱雅发展数年后才跟进布局，被指是宝洁典型的“保守有余，冒险不足”的风格。

近年来通过剥离品客薯片等非核心业务，逐步收缩聚焦业务线的宝洁，正在对产品创新机制进行手术，其中一大特点就是“老树发新芽”式的品牌再开发，在既有产品上推出细分品类新品。施文圣在接受媒体采访时表示 ：“宝洁在中国的领导性品牌共有 20 多个，全球则有 50 多个品牌，这其中有很多扩展的机会。因为既有品牌在消费者心中已经形成了信任度，宝洁会利用现有品牌的资产同时兼顾品牌的引入。”

不过此举并未得到太多业内人士的认可。前述业内人士就直言，最终宝洁中国要把营业额做上去，就必须在相应板块找出与众不同、前无来者的创新产品来，创新产品的发现实际上是可遇不可求的。“之所以宝洁进入中国近 25 年能有如此多吸引消费者的创新产品，是因为原来这些产品线基本在国外已做好成型，既有经验和现成产品只是按照引进时间的先后节奏推给中国消费者而已。来源：志皓物流

而时至今日，国外的产品线基本都已引入，下一步要维持创新产品的推出就需要宝洁‘真正’全新研发出创新的新品，而不是单纯复制对手 ( 比如清扬洗发水 ) 的成功经验。”施文圣说。