hrbp需要具备的能力

hrbp（人力资源业务合作伙伴）需要具备的能力如下：

1、知识：HRBP扮演的是一个专家顾问的角色，应该有去做出专业的解决方案的能力，比如说相对定制化的激励考核的方案，人才培养的方案等。需要拥有人力资源理论模型的系统知识、人力资源相关工具知识，能够应用专业工具解决复杂问题，提出方案进行优化改进。

2、经验：对业务提供支持，那就一定要有业务相关经验，有的好的HRBP并不一定从HR部门来，他可以从业务部门来，在一定程度上他也可以变成一个好的HRBP。理解业务是非常重要的一个能力，有的HR专业很强，但是对业务理解不深，就对业务的支持这些不会深，就很难以业务为导向，驱动业务体系。

3、能力：要有人际交往能力发展并维系合作关系，HRBP去落实各种制度流程，要得到支持，双方达成共识，必须赢得认同，如果不够主动去沟通协调，很多工作就会响应起来很被动，不顺畅。要有业务管理能力，识别政策制度与业务现状的差异，发现并了解问题与机会，结果导向，帮助业务去发展成长，业务和组织没有变的更好，你再专业，再理解业务，最后也是零。

hr与hrbp的区别主要包括：含义不同、工作内容不同、要点不同。

含义不同：HR是Human Resource，是人力资源的意思。HRBP是人力资源业务合作伙伴。显然后者是前者的合作伙伴，这是不一样的。

工作内容不同：HR主要通过六大模块实现企业管理，分别是审视员工从自身开始、开展工作有序推进、站在员工立场想事情、结合人性永续激励、安排工作落脚企业战略。HRBP的主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

要点不同：HR的要点有将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来、工作和职位的设计应有助于促进企业创新、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应、重视并促进团队合作等。HRBP的要点则是切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。

人力资源主要特征

活动性：人力资源是蕴藏在每一个活生生的人体之中的，将会随着每一个人

可控性：相对于自然资源的生成过程，人力资源的生成是可以控制的。需要人们有组织并且有计划的去进行培养以及招募。

时效性：在一定的有效期内，如果人力资源得不到有效并且适当的应用。那么个体所拥有的人力资源就会随着时间的流逝而降低又或者是丧失相应的作用。

能动性：人力资源的开发以及利用是通过拥有者自身的活动来完成的，具有一定的主动性。只要人力资源开发的好，那么就能创造出超出它自身价值的一些效益。

HR和HRBP的区别有：定义和职责不同、工作重点不同、职业素养要求不同、考核方式不同、影响力和战略定位不同。

1、定义和职责不同

HR是指企业中负责员工关系、招聘、培训、薪酬福利、绩效考核等与人力资源相关的工作。HRBP则是指与业务部门紧密合作的HR，他们的主要职责是帮助业务部门解决人力资源方面的问题，并为业务战略提供人力资源支持。

2、工作重点不同

HR的工作重点在于企业的基础人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效考核等。HRBP则更关注于为企业提供战略性的人力资源支持，如制定人力资源策略、参与业务决策、解决业务部门的人力资源问题等。

3、职业素养要求不同

HR需要具备扎实的人力资源管理知识和技能，如劳动法规、组织管理、招聘与选拔、薪酬福利设计等。HRBP则需要具备更全面的业务知识和更高的业务敏感度，能够理解业务战略，熟悉业务运作流程，并能够与业务部门领导进行有效的沟通和合作。

4、考核方式不同

HR的考核方式主要集中在人力资源管理的具体成果上，如招聘成功率、培训效果评估、薪酬福利管理质量等。而HRBP的考核则更加注重其对业务部门的贡献，如是否能够帮助业务部门解决人力资源问题、是否能够为业务战略提供有效的支持等。

5、影响力和战略定位不同

HR在企业中的影响力相对较低，主要扮演执行者的角色。HRBP则具有更高的影响力，他们能够参与到企业的战略决策中，对企业的长期发展产生重要影响。在组织文化中，HRBP的角色也越来越重要，他们不仅是人力资源管理的专家，也是组织文化的传承者和实施者。

全面负责连接部门的招聘、培训、考勤、绩效、员工关系等各个方面的工作，为业务部门提供充足的人力适用和人才保障;帮助业务部门构建可持续发展的人才队伍，并全面负责所适用部门的培训管理工作。依据经营部门具体情况，为其提供专业的人力资源解决方法和政策咨询;从人力资源和经营双重视角考虑，构建职工沟通渠道，搭建优良劳资双方。

深入了解业务，与业务部门创建浓厚的默契并肩前行；协助业务部门招聘优秀人才，构建梯队，进行日常的各类人员管理工作；为业务部门管理者赋能，提升组织的管理能力和效率；协助业务部门关心职工个人发展，建立有效的发展通道；协助创建各种沟通渠道，让信息在组织的各等级之间顺畅传送；做为企业文化的传承者，协助文化在组织中深入落地；核心或参加人力资源各类目的实施落地。

分析招聘要求，制订切实可行的招聘实施方案。推动招聘进展，按要求交付招聘成效。3持续提升招聘对策，持续提升招聘效率。维持团队融洽的分工协作，激励团队达成工作绩效。较强的表述能力，判断能力，有较强的抗压和耐挫能力；作效率高，执行力强，沟通协调力强，以及严谨的思维逻辑能力。了解人力资源管理步骤，了解我国及本地劳动法规；较好的思索总结能力，擅于创新改进工作方法或步骤。

负责人员考勤管理与制作表格；负责解决社保相关事宜；负责企业各部门底薪和绩效核算及薪酬制度的制订；负责解决职工入离职流程的办理劳动合同的签署及续签；负责人员岗位变动手续的办理，花名册表格通讯录及时更新，个人档案的管理；制订招聘计划和程序，进行招聘工作；实行人力资源管理各类实务的操作步骤和各种管理制度的实施，配合其他业务部门的工作；领导批示的其他事项。

hrbp是主管的职位。hrbp又称为人力资源业务合作伙伴，实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

hrbp的素质要求：

要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力;(2)要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物。

客户服务导向，集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

战略思考，将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力。

构建人力资源架构和管理体系，理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统。

专业技能，了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持。

主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

1、团队性不同

传统HR习惯专业模块分工，任务型工作，喜欢单打独斗，易成为专家型人才，而HRBP必须与业务搭档紧密合作，必须抱团于员工，打成一片，与业务共成长，易成为管理型人才。

2、同步性不同

传统HR习惯职能部门工作节奏，按点打卡上下班，基本都是实施标准工时制，当然也有加班，而HRBP按照业务部门工作节奏，与业务时间同步，实施不定时工作制，不加班才罕见。

3、策略性不同

传统HR在职能部门，日复一日的事务性工作，最容易下手去做的是优化做事的方式方法。而HRBP在业务部门，需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，需要策略性去调整HR举措去满足动态的需求。

4、突破性不同

传统HR习惯模块分工，习惯内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界，像草食动物一样。而HRBP需要目标导向，面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物一样。

5、开放性不同

传统HR像苹果IOS系统，HR人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环解决，而HRBP像安卓Android系统，HR人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性更趋合理。

6、发展性不同

传统HR的上升通道容易局限在HR领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天花板明显。HRBP属于业务与HR交集，可在HR领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。

参考资料：

-HRBP