HRD如何与一把手达成共识

公司中，组织管理相关举措一般都是通过HRD来落实，但因为关乎人事决策，较为敏感，一把手常常有非常细致的考量和安排，比如用人策略、绩效评估与考核、薪酬与激励安排等。

上述这些领域，当然是HR的 “专属”领地，HRD必须当仁不让地展示HR的专业影响力，这个想法固然不错。然而，很多老板在该领域，亦有自己的一套管理哲学，而这套学问，又常常与HRD的“专业性”不那么相融。一般情况下，老板会要求HRD按照自己的意图落实管理举措，后者常常颇有腹诽，认为老板不懂。

HRD在没有和老板完成达成共识的前提下去落地管理举措，会在老板不知情的情况下在一些操作上做出调整，寄望于纠偏老板的“错误”，却常常事与愿违甚至是危险的。

在未与老板完全达成共识的情况下去落地管理举措，有很多危害性。

1、对组织的危害：

1）老板的意图得不到完全贯彻，影响权威。老板大多拥有多年的带队经验，一位令人信服的老板，在如何做出令人信服的决策方面，会形成一套独特的方法论，这套方法论可能融合了对组织管理工具的创造性运用。如果HRD在这些管理工具的应用上恰恰有不同于老板的“专业”见解，可能会在实操中“无视”老板的逻辑，按照自己的理解去执行。走样的行动只能带来走样的结果，如果决策不能令人信服，老板的权威必然受到影响。一把手的权威削弱了，必然进而影响到各类决策的执行力度。

2）中层困惑，无所适从，影响执行力度。组织中做事，尤其讲究“师出有名”，中层往往是需要来自尚方宝剑来做执行的，上方的要求和规则若出现自相矛盾，中层也会陷入被动，一方面是如何跟员工解释，一方面是到底该怎么落实。负责任的中层管理者，会主动去沟通或去“圆”，会强行把逻辑“扯清楚”，但其实常常是“越抹越黑”，解释比不解释还糟；不那么负责任的，会直接把“锅”丢给上面，这种做法会伤害员工对组织、对高层以及对HR的信任度，影响很坏。

3）员工心态受影响，管理动作效果弱化。每个管理动作都在传递某种信号，组织中的人也一定会去解读管理动作中的信号，即使是在与理念保持一致的动作下，不同的人也会有不同的解读，何况是底层逻辑没有达成共识的动作？一个原本要作为绩效评估强依据的360度评估工具，在实际落地过程中被宣导为“以赞为主”，原本就对该工具保有“警惕”和“怀疑”心态的员工，必然会释放更加强烈的自利倾向，选择平时“关系好”的伙伴来打分。结果是不论是老板的意图（看排名）还是HRD的意图（助发展），都没有达成。动作做了，时间花了，效果没拿到；更糟糕的是，员工对管理工作和工具的重视度和信任度也会下降。

2、对HRD的危害：

1）没有共识的举措得不到一把手的支持。有决断力的老板，在涉及到人事决策的重要事项上，大概率是有会所坚持的。偶尔的执行走样会取得谅解，但如果是相对重要或敏感的事项，HRD没有和老板取得共识就去落实了，落实得合老板心意还好，如果出现了不一致，老板大概率是会光火的，越是控制力强的老板越是如此。这样的事情发生一次，信任度就会受影响了，如果一而再再而三，HRD在老板心目中就不值得信赖了，有重要的事情需要参谋时，老板也不会卷入HRD，HRD最后沦为行政支持角色。

2）没有共识的举措得不到管理团队的支持。HRD往往被组织中其他人“敬畏”，一方面是决策事项和每个人息息相关，一方面是因为HRD往往是离老板最“近”的人，是“VIP”。优秀的HRD会运用好这种特殊性，真正走进老板心里，延展老板的能力，助力组织发展。如果HRD无法获得老板的信任，那管理团队会选择谁就是显而易见的了。久而久之，HRD的重要性下降，甚至会成为某些错误归因的众矢之的，失去各方信任。

既然和老板取得共识，无论对组织发展还是HRD的个人职业发展都至关重要，那就要探讨一下，到底什么是共识，如何取得共识。

什么是共识？

HRD不必在每件事上都与老板取得共识，但涉及到重要或敏感的人事决策及组织管理举措，共识是必须的。这里的共识是指不论是按照谁的思路，一定事前要取得一致。想法上有不同，可以充分讨论，求同存异，一旦涉及到宣导和落地，就必须共识。HRD如果不能说服老板按照自己的主张来，那就要不折不扣地履行老板的思路。

哪些是“重要的”和“敏感的”？

影响到组织价值创造的主链条上的任何动作都是重要的，比如目标的设置、班子的搭建、团队的组建、梯队的建设等等。

影响到组织价值评价和分配的任何动作都是既重要且敏感的，比如绩效评估、长短期激励、核心人才识别、荣誉评选等等。

如此看来，的确是人力资源无小事啊。

在哪些层面达成共识？

我以为，HRD和老板之间的共识，在于以下三个方面：

1、在大方向的判断和管理目标上共识。

2、在举措落地之关键路径的表述和执行上保持一致。

3、在一把手重视的关键细节上保持一致。

上述三个方面本质上是指在做推动一项工作或解释一项政策时，对其why、what和how都保持一致，越是重大或敏感项，保持一致性的事项的颗粒度应该越小。

大方向的判断和管理目标的共识，确保了HRD和老板理念一致。有分为宏观和中观两层：

宏观上的共识往往来自两者的价值观系统，就组织存在的意义、人性假设、管理理念等基本问题是否共识。这个层面无法共识，HRD可以选择离开了，这个老板不适合一起共事。

中观上的共识，是指对每个管理举措或项目的目标的共识，比如要运营一个“全员talk”的活动，目的是什么？要达到什么效果？

上述2和3都是微观层面的共识。

落地举措的关键路径的表述和执行的一致性，确保了落地过程不偏离预设轨道，达成预期目标。重要或敏感的管理动作，一来尤其讲究师出有名，二来需要综合权衡各种因素和各方利益诉求，从而设计出一个有说服力的执行方案，三来表述和落地过程避免“我以为”的偏差，必须要就落地的关键路径沟通透彻，涉及到宣导的话术，也都要精心设计并达成这一致。

这个层面，是比较容易出纰漏的，尤其是经验丰富的HRD，容易陷入经验主义，搞出“我以为”的尴尬。还有一类HRD是“专业导向型”，对于老板设计的关键路径或者老板对工具的“创造性使用”颇有些不同的看法，有想要维持专业性的冲动。这里我觉得有必要多说一句：老板不买单的专业性什么都不是，不能导出落地结果的专业性什么都不是。HRD还是要从“专业”思维中走出来，切换到实操的逻辑中去，以结果为导向地去论证老板提出的路径，在不伤害员工感情的前提下又能达到老板想要的效果，就可以去落实，这是实践中的智慧。

在一把手重视的关键细节上保持一致，道理和关键策略路径的共识相同，不再赘述。因为每个老板在自己的管理智慧中都有很多心得，这些和HRD的经验肯定是不同的，所以，HRD一定要对老板关注的细节保持敏感，才能在执行过程中避免疏漏，保持和老板的同频。

那么，HRD到底如何才能在工作中不断与老板取得共识，并最终形成默契呢？

1、持续沟通，不怕麻烦。特别是和新老板合作，不要有任何想当然地解读，不要有“我认为老板是怎么怎么想的”这种想法。任何事情只要有含糊之处，都可以确认。很多HR认为，如果不当场确认，回头再去找老板，是一件尴尬的事儿，至少说明自己的反应不够快。这种担心不无道理，但任何娴熟的操作都要经历从笨拙起步。HRD和老板沟通任何一件事，第一次沟通时，脑子里要想的是下一步自己去落实时该怎么做，涉及到工作对象和工作方法，以下问题都要迅速在脑子里过一遍，能够确认的就pass，不能确认的就需要和老板沟通：老板为什么会有某个指示？他的出发点是什么？他想要达到什么目标？他想怎么去落实？是不是一定要按照老板的最初想法去落实？他的方案会有什么风险？有没有更好的方案？有没有经验可供参考？相关方有哪些？落地过程可能有哪些注意事项？老板的关注点在哪里？有没有有特别注意的事项？……两个模型可以囊括上述问题：黄金圈（what/why/how，做事的出发点）和5w2h（落地的方案）。带着这样的思路和老板沟通，通常第一次沟通就已经能够完成80%的方案设计，后面的都是细节了。同时HRD脑子里要有很多的标杆样板和案例，以备判断和提取，适当时甚至可以用来说服老板。

2、善于观察，保持敏锐。有些HRD会觉得，事无巨细和老板沟通确认，会显得自己情商不够高。这种担心也不无道理，遇到一些“高深”的老板，也确实不宜事无巨细地沟通确认，所以保持敏锐观察是非常必要的。那到底观察什么？1）老板反复强调的事情；2）老板表达情绪的地方；3）老板对人的任用与评价；4）老板在某些细节上的坚持；5）老板做的与说的不一致之处。这些信息传达出老板的真正在意的是什么，他对组织管理和人的基本假设是什么。在这些观察的基础上，HRD可以在一些工作场景中对老板的决策做一些推演，来印证自己的观察和“猜测”。

3、切记用以专业为名和老板争执。前文说了，如果老板不买单，专业等于零。倒不是说专业不对，而是影响老板需要一个过程，而且需要策略，不能辩论式地“说服教育”老板。有时候老板的坚持确实可能引起不良后果的，HRD应尽到提醒义务，并做好预案，等到事情真的发生了，能有个兜底。这样老板一方面自己踩坑吃了教训，事实胜于雄辩，一方面也了解到HRD的用心良苦，信任度不增加是不可能的。

在中国, 社交网络很火, 使用或想用社交招聘的企业却不算太成功, 我们观查了企业使用社交招聘的现况与问题点

1 企业官方账号或企业招聘账号发布招聘信息

企业账号面临的最大问题就是关注度影响力不足, 想要在社交网络上发声, 不是发个职缺信息就有用的, 重点是要有人看, 还要有人愿意转发, 需要先花时间人手去把社交网络搭建起来。优士网面向招聘企业的免费的，有大量HRD和猎头亲自注册优士档案，发布职位，并将现实中的人脉还原到网络，用于更广泛的开展社交招聘，通过人脉去传播职位，通过人脉获得候选人推荐。

2 个人账号发布招聘信息

个人账号的问题与企业账号一样, 除了”名人”与”名企”, 信息的传播都被局限在小圈子中, 起不到”广发”的作用, 以上这两种模式要成功, 需要企业花人手及时间去经营, 而目前有这种认知的企业不多, 造成很多HR尝试了一下, 觉得没效果就不使用了

3 招聘信息公开发布账号或微群

有些专门帮企业发布或转发职缺信息的账号有上万个粉丝, 关注度是够了, 可是与传统的招聘网站面临一样的问题– 中高端人才的缺乏, 在传统招聘网站中的求职者, 多数为毕业生或刚毕业一两年还在到处找工作的主动求职者, 而招聘中高端人才主要面向的是被动求职者, 这些人不会去主动找工作, 投简历, 而是等工作找上门 而对于这些招聘信息公开发布的账号或微群, 粉丝主要还是主动求职者, 对企业来说, 效果与在传统招聘网站发广告是一样的, 唯一的好处是成本较低

4 招聘网站与社交网络结合

国内一些传统招聘网站已经和社交网络相整合, 发布到招聘网站中的职缺信息也会同时在社交网络上发布, 产生的问题也与上面的问题一样 无法解决中高端人才渠道的问题

5 以招聘求职为目的的SNS网站

美国的Linkedin成为招聘的新宠, 国内也有一些专门以招聘求职为主要目的的SNS网站相应而生 这类SNS网站主要针对职业人士, 透过SNS的机制, 吸引职场人士加入, 建立职场人脉, 打造职场人士聚集的场所, 从而能为企业招聘所用 这类国内的SNS网站的问题出在国情的不同, 美国人习惯展示自己, Linkedin对美国人来说更偏向于展示自己在职场中的一面, 所以美国用户会加入Linkedin并且完善自己的简历, 并且在上面与人互动, 而中国人比较含蓄, 如果没有求职的需求, 不容易加入这类网站并且完善自己的信息 要成为Linkedin, 还需要时间去做推广及改变 我们认为这类型的SNS网站最后会有一两家成功, 可是目前看来, 要达到Linkedin的效果还需要几年的时间

1、HRVP，指人力资源副总裁，管理岗位，直接像总裁汇报工作，往往是一些大型的公司或者人力资源体系比较健全和完善的公司才会设置的岗位，这个岗位的设置意味着公司人力资源的定位从原本孤立的某个支持、执行类部门上升到具有战略高度的部门。

2、HRBP，人力资源业务合作伙伴，隶属于人力资源部，但日常一般向所在事业部负责人汇报工作，属于双线管理，是指企业派驻到各业务部门或者事业部的人力资源管理者，不仅公司人力资源管理各项工作在事业单位落实和推动的责任人，且帮助事业部负责人有效提升人力资源管理能力，作为人力资源管理工作与业务部门见的桥梁，所以HRBP区别于普通的HR，不仅要有人力资源领域的专业度，还需要能比较深入的了解业务。

3、HRD，人力资源总监，这个就不用说了，作为人力资源统筹管理者，工作内容比较类似于HRVP，只是级别不一样，HRVP不失为HRD的一种比较好的职业发展通路和方向。

人力资源（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。

资料来源：：人力资源

HRD指的是比利时钻石高层议会，是一个国际级的钻石鉴定证书。

HRD成立于1973年，主要协调比利时钻石业的活动。长年以来，HRD已经成为比利时和国际认可的官方组织，担当安特卫普钻石行业的组织者、发言人以及媒体的角色。与此同时，HRD也是全世界最权威的钻石检验、研究和证书出具机构之一，是全球最大的钻石交易地（比利时安特卫普）的钻石行业最高官方管理组织。HRD走在全球钻石加工和检测技术、设备研究方面的最前沿，是将钻石科技成果商业化并具体应用到钻石生产中去的先锋力量。同时HRD实验室是全球设备最齐全、技术手段最先进的钻石实验室之一。HRD出具的钻石鉴定证书是质量和权威的保证。在钻石“4C”认证（即颜色、重量、净度、切工）上，HRD给每一颗钻石最高质量的认证，严格保证每颗钻石的唯一性。在钻石切工上，HRD-安特卫普更是不遗余力，将切工升级到了“特优”，这是钻石切工的最高级别。

而GIA指的则是美国宝石学院，是在国际上实用得比较多得钻石证书。

这两种都是比较权威，比较可靠的，所以不管钻石是拥有哪一种都鉴定证书，那这个钻石都是相对而言比较有保障的

含义不同：

HRM: Human Resource Manager 人力资源经理。

HRD: Human Resource Director 人力资源总监。

HRBP: Human Resource Business Partner 人力资源合作伙伴。

Hrm 一般是人力资源部经理或负责人，负责公司人力资源各大板块具体工作。

HRD人力资源总监更高一级，负责统筹公司全面人力资源工作，规划战略人力资源管理并统筹实施，组织提炼和完善企业文化，推行企业各类机制良性运行，推动组织变革等。

HRBP实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

存在环境的不同：

HRM几乎每个公司都有，不管规模大小，业务复杂或单一。但是设置HRBP的公司却要求达到一定的规模，而且业务涵盖要非常的广泛且各个业务之间各有特点互不干扰，独立性很高。这就是为什么我们平时只会见到一些大企业才会设置HRBP岗位的原因。

第三，岗位性质的不同：

HRBP对公司的业务负责，而HRM一般只对人力资源管理中的一个或几个模块负责。HRBP属于业务支持型岗位，HRM属于后台支持型岗位。

第四，岗位职责不同：

HRM，不同的公司可能会设置不同方向的人力资源经理，包括招聘经理，培训经理，绩效经理，员工关系经理等，当然不同的HRM只需对其所负责的本模块或几个模块负责即可。

如招聘经理，其只需要对公司的招聘负责，岗位职责主要是：梳理拓展招聘渠道，确定人员招聘需求，制定跟进年度人员招聘计划，人力资源储备库的建立，下属团队成员的管理等。