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市场上产品有：祛痘、保湿、美白、再生精华液；

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1：均匀点涂在额头、两腮、下巴、鼻子处；

2：用指尖均匀摊开至全脸；

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使用图示：

项目管理的目的：主要是指南针，也是地图

发起项目的条件是敏感的：如果不符合要求，发起项目就会失败

项目失败的原因：对项目预期缺乏共识，从项目开始就澄清你的预期

如何做到对项目结果达成共识

确定所有利益相关方

区分利益相关方和主要利益相关方

有效对主要利益相关方进行访谈

工具提问漏斗，收集信息越多，对项目的目标就越明确

访谈的方式

项目范围描述

工具：项目范围描述

确定所有的相关利益方，工具-团队头脑风暴

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项目范围描述文件：工具-项目范围描述书

管理学之父德鲁克的管理精华！领导不好，有上下级。但是当领导也有方法，有技巧。现代管理学之父、正在管理的大师德鲁克提出了许多管理学理念，这12个是精华中的精华。

每次出现问题，你都会手忙脚乱，认为是新问题，说明你的总结能力有问题。因为我们遇到了90%的问题。都是一样的。差异只有10%。如果球队里每个人都是最好的，这样的球队反而不能为各自的政治而工作。而且，如果团队里的每个人都做好自己的工作，每个人都可以做出平凡但不平凡的业绩。(另一方面)。所以不要抱怨。为什么团队里的人一般，因为一般都管理得很好。要记住，方法总是比困难更多。如果你觉得一个问题很难，就把它想得更细致一些，再讨论一次，讨论两次，讨论三次，你最终会发现总是有解决办法的。

作为领导，除了管理好下属外，上级管理非常重要。管理好上级，就能专心工作，上级管理好，手里拿着尚方宝剑，工作安排得很顺畅。老板也管不好的人，下属不服。作为公司的管理者，潜意识里不断地向员工表达自己的期望时，会收到意想不到的管理效果。因为在表达对员工的期待时，他们的认同感会加深，刺激他们自己的潜力，从而释放出巨大的能量。一般认为企业管理者和职员之间的关系是管理和管理或领导和服从的关系。但是，不要无视另一种关系：就是合作。成功的管理者应该有与员工合作的心。管理者和员工站在平等地位，将员工作为工作中不可缺少的同事和伙伴的过程中，员工的自律性和自我管理能力得到培养，有助于提高生产力和企业绩效。

很多企业内部关系一直很紧张，但其实沟通不畅是个大问题，沟通好可以帮助处理好人际关系，完成工作任务，达到工作指标。相反，如果沟通不畅，很多意想不到的问题会随之而来，管理混乱和效率低下，可能会导致部分职员离职。一旦掌握沟通技巧，熟练运用，沟通就会变得简单清爽。因此，现代管理者要保持沟通的心态，把沟通变成你的工作推手，保持轻松愉快的工作。

分类: 商业/理财 >> 财务税务

问题描述:

是什么？怎样形成？

解析:

人类的企业管理经历了传统管理、科学管理、现代管理之后，于1980年正式进入企业文化管理阶段。因为在这一年企业文化管理理论在美国诞生了。这是美国对日本的管理进行深刻的研究比较后，形成了一套系统、创新而又超前卓越的管理理论，共有六部代表作。它是当今世界上最先进的管理模式，它开创了人类企业管理的新阶段，标志着人类企业管理第四个阶段的开始。它也是以人为中心的管理新科学，实行的是以人为本的管理，它更是管理观念的更新与革命。当然，它也是在总结了日本百家、美国数百家乃至全球优秀企业的管理精华的基础上形成的。这一管理理论的成熟，是人类企业管理发展的必然。

企业文化管理理论形成后，很快风靡欧美，传遍全球。最早被世界知名企业乃至世界500强企业率先导入。有的知名企业在这一理论未出台之前，就早已开始探索这一管理了，他们的大量实践，也成为这一管理理论的雏型。因而，企业文化管理理论的形成也经历了漫长的“萌芽——初探——兴起——发展”的阶段，逐步走向成熟、臻于完善。

如美国著名的IBM公司自1956年就开始导入CIS战略，塑造了特色鲜明的蓝色巨人文化，他们把“尊重、服务、追求卓越”作为自己的核心价值观。公司的创始人老托马斯沃森说：“ IBM公司的经营哲学大致可以归纳为三条简单的信念：尊重、服务、追求卓越，我个人认为其中最重要的一条是我们尊重每一个人，这个道理和概念非常简单，但我们公司的各级经理人员的大部分时间都用在这方面了，在这方面我们所贡献的精力超过了任何其它方面。”

IBM企业理论认为：一个职工只有当他被看作是高尚的人受到尊敬和信赖时，企业的价值才展现光辉。IBM的蓝色文化提倡个人冒尖、创新无限的野鸭精神。他们信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭将失去野性，再也无法在海阔天空中自由的飞翔了。IBM需要的不是驯服、听话、平庸的人，而是急需勇于创新拔尖的人才。他们把野鸭作为创新精神的化身。要求员工做野鸭式的员工。在企业经营中成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能，而文化永远有创新的必然。正如周伟焜所说，在IBM 一百年里面，我们的企业文化是跟着企业的发展而不断发展创新调整的。

他们激励每一位员工，只要你能做得到，一切皆有可能；无论你是多么基层，你都有可能进入高层。今天的IBM又形成了三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。并看穿未来，提出前瞻的生产理念：“随需而变的业务，随取即用的服务”。

他们把创新精神融入血脉，从30年代创造财务处理机，到60年代创造大型机，从80年代创造个人电脑到90年代创造了电子商务概念，再到今天随需应变理念的出炉，都引领了时代的潮流。

当1996年IBM把IT服务的概念带进中国时，许多专业记者都不清楚，而如今，IBM的电子商务像水和电一样，需要时就能轻松享用、其随取即用的服务、引领全世界。

IBM这蓝色的创新潮流之所以能历经百年、澎湃不息，是来自于他们的蓝色文化。

IBM公司塑造蓝色巨人文化讲求的是人际之间的公平、温暖、与人为善、以人为本；追求丰富、综合的完美、经商为人的道德准则及卓越一流的精神。IBM文化还是一种博大精深的包容文化，大气使然、目标高远。正是这种优秀蓝色文化使IBM百年澎湃不息，尤其前不久成功并购整合了较强的普华永道公司，而且建立了全球最大的业务咨询服务公司，服务于全世界。他们提出的口号是：IBM就是服务。

成功的企业必然有成功的企业文化，成功的企业文化背后必然有成功的企业家。美国通用汽车公司1971年爆发了一次前所未有的 事件后，通用汽车公司上下震撼，深究原因，彻底进行了反思与变革。他们在危机中警醒，在否定中超越，挖出了病根，并进行了一场文化变革的大手术：变命令管理为全员管理；变制度管理为文化管理；变硬性管理为人本管理；变官僚管理为沟通管理。他们从精神文化、制度文化、行为文化系统进行全方位变革与塑造，建立了BPD团队系统、暗灯沟通系统、问题改善系统、持续改进系统。通用汽车公司成功的尝试了文化管理后，使其犹如安装上一部飞转的马达加速前进，不仅卓有成效地超过了福特，而且至此后一直稳坐在全球汽车工业第一的宝座。这是通用汽车公司优秀的企业文化强有力地支撑了通用汽车战略的结果。

好的企业要有好的战略，好的战略要有好的执行，好的执行要有好的文化，好的文化能支撑企业持续而长足的发展。正如美国GE公司CEO杰克•韦尔奇所言：“企业根本是战略，战略本质是文化。”韦尔奇认为企业都有两类问题：硬性问题和软性问题，硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气、沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线，而软性问题会影响企业的上线——营业收入总额。

企业文化是软实力、软环境，是计算机中的软件，是大海里的冰山深处的2/3，而露出的1/3是组织、结构、制度、产品、技术及运营系统，深海中的2/3则是企业文化的支撑。

韦尔奇认为推动公司不断高速发展的两大法宝是独特的价值观和营运系统，这个营运系统推动力就是信任，不拘形式简化、无边界和乐于变革的价值观。企业高速成长首先要变革企业文化。杰克韦尔奇1981年就任CEO后，将通用GE这个电器帝国进行了大的手术。采用“数一数二，三流不要，无边界开放的先锋文化”，裁掉了公司内的三流企业，重新整合资源，将世界一、二流企业做强做大，使通用克服了大企业病。同时，韦尔奇还提出了竞争文化，他认为没有竞争，就不会有发展，不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点，因而对竞争不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求，谁想消灭竞争，他们的法律就先消灭谁。有了竞争，大家才有机会，才有更快的发展。

竞争对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实，他认为：我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。对于竞争的价值，韦尔奇表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋，最有犒赏价值，最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。

通用坚持三个传统：坚持诚信，渴望变革，注重业绩。以业绩为主，大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快更好，不断变革。成功永远是过去的，而总是从头从新做起。

美国IBM业务管理咨询公司对世界500强企业进行调查表明：这些企业出类拔萃的关键，在于具有优秀的企业文化，在于他们令人注目的技术创新，体制创新和管理创新植根于其优秀独特的企业文化。

七十年代末八十年代初，美国企业界都在寻求企业文化的管理模式，尤其是那些世界500强的美国企业，如英特尔、惠普、IBM、微软、麦当劳、可口可乐、美国西南航空等等。他们把这种管理模式定位在“Z模式”。正如企业文化理论代表作之一威廉大内所写的《Z理论》一书所言：对于建设Z型公司来说，重要的是把宗旨中所表现的原则应用于每天的工作生活中去，以便使行为和相互影响的文化模式能够得以发展。而且这种组织文化的发展可以部分地代替发布命令和对工人严密监督的官僚方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支撑关系。这样，企业的宗旨就可以真正成为管理制度的中心。

当时美国70%的企业提出了一个共同的口号是：“爱你的职工吧！他会百倍的爱你的事业。”

为什么企业文化管理在美国如此盛行？原因何在？那是因为号称经济实力强大而闻名全世界的美国，其资金、技术、设备和工业基础、科研水平都比日本强，为什么接连竞争失利，赶不上日本？许多美国人开始反思，认真细致地研究分析在东方文化背景下的管理机制、管理文化以及由这些管理文化所衍生出来的科技进步与发展。“日本研究热”，“美日管理比较热”风靡于美国。美国微软公司总裁比尔•盖茨于1998年7月道出了当时美国企业界的一种心态：“回到10年前，美国的每一篇文章讲的都是为什么日本人无所不能，而我们什么都不懂？我们只得抛弃我们全部的方法，每个行业都得到日本去取经。” 美国人惊诧不已：在太平洋战争中，企图用武力征服美国而惨遭失败的日本人，如今又要用金钱来购买美国！美国朝野上下对此非常关注，百思不得其解。为什么日本这个小国在二三十年间发展得这样神速？日本这个小岛国只有美国一个州（蒙大拿州）那么大，资源匮乏，但是他们每年出口商品的价值比进口商品价值要多出750亿美元！日本的投资率和国民生产总值的增长率等于美国的两倍，并开始一个接一个地控制和占领世界工业技术领域。美国理论界、管理界、企业界迅速组成各种联合考察团，考察了日本几十家企业后得出了这样的结论：美国经济落后于日本，原因在于文化。日本是从20世纪50年代开始引进美国现代管理模式与方法的，但在实行中不是生吞活剥拿来就用，而是加以改造，形成了与美国有很大差异的管理模式。在这两种不同的管理模式背后，潜伏着两国文化的差异。美国文化传统重视个体，重视自我，强调理想主义和英雄主义，主张的是个人价值的实现。如个性张扬的放任、巨额工资的差别、掌握技能的个人责任、理性刚化的管理、追求利润极大化、提倡解雇和辞职以及敌对的兼并和吞并等。而日本的成功则在于重视群体意识和群体价值观的实现、注意培养企业员工对企业的忠诚心、倡导团队精神、培养集体主义价值观、提倡社会责任感和协力配合、注重产业政策和人的管理、创造自觉发挥主体作用的人文环境等，这种文化差异正是导致美国当年在国际竞争中的地位每况愈下的深刻原因。美国国家广播公司1979年播出的电视节目“日本能，我们为什么不能”引起了美国各界人士的很大反响。他们认识到，“现在重要的不是政策，而是文化”。他们认为，在管理思想上应来一次深刻的“革命”。于是，兴起了一股企业文化热。许多美国专家、学者著书立说，使企业文化形成了一门现代新的管理科学。

半部《论语》可治天下，读《论语》，犹如读着一本管理宝典。管理书籍浩如烟海，管理大师多如牛毛，但中国企业的管理现状并没有因为林林种种的管理思想，和百花齐放的学术理论，而发生根本性的改变。

中国历来不缺少管理思想，缺少的只是管理思想在企业中的具体运用。

作为一位思想家，孔子给我们的印象是理论建树高于其实践功绩。尽管把从政的道理讲得很清楚明白，但却仅有短暂的从政实践。这样，一般论者攻击孔子为空谈家，是典型“秀才造反型”的。然而，如果我们认真阅读《论语》就会发现，孔子提供给社会的多是非常具体可行的举措，即便有理论阐述，也是方法论。

半部《论语》可治天下。实际上，《论语》蕴涵的众多闪烁着智慧光芒的哲学思想。《学而第一》是《论语》中的首篇，共16章。在《学而第一》篇里，孔子及其弟子的思想，能给我们带来什么管理启示呢？

管理者的心态

◇“学而时习之，不亦说乎？人不知，而不愠，不亦君子乎？”

孔子的一生都在追求从政，但几乎一辈子没有得到大展才学的机会。所以到了晚年，他回忆起自己的经历和心境的历程，对孜孜以求的弟子讲了自己的体会，说无论在什么样的境遇下，都要保持良好的心态。

中国人的人性相通，从孔子说的心态问题上，管理者尤其是职业经理人，应该能从中发现对自己有益的内容。

立志要做职业经理人的人，都会遇到不同的境遇。有的人有机会，有的人连机会的边都摸不到，总是在感慨怀才不遇。这是现实，尽管有点残酷。这才是做职业经理人或管理者首要的立身之命。

诚然，一个经理人，满腹才能而且能够得到企业任用，得到施展发挥的机会，自然是件值得高兴的事情，这是一种际遇——“学而时习之，不亦说乎”；接着，“有朋自远方来，不亦乐乎？”这实际上说的是一种怀才不遇的情况，就是即便没有被任用，而能够“有志同道合的朋友赞同我的学说，纷纷来和我讨论问题，我也感到快乐”，因为，至少这从另一个角度体现了自身的潜在价值；第三种情况就是“人不知”，即“我的才能不被别人认可或了解”，那么，我们立志要做职业经理人的人，也要做到“不怨恨”，要继续保持自信。

反过来看，我们也可以把这作为一个职业经理人或管理者从学习到被任用的一个渐进的过程和阶段。第一个阶段，是学到了东西，但还没有被人认可、知晓；第二个阶段，是随着自己能力的提高和思想的成熟，逐渐有了知名度，而得到社会、同行的重视；第三和阶段，就是终于有了施展才华的机会。同时，也说明在你不被认可的时候，也很可能是因为自己的学力不够，有什么可怨恨的呢？

这段话不仅说明了一个职业经理人在不同境遇下应该保持的良好心态，我们还可以看到作为一个管理者，必须始终把“学习”作为一个首要的目标。在不被人们了解的时候，不怨天尤人，而仍要学习；在被任用之前，要多接触社会，多接触同行、专家，把学习和交流作为乐趣；“学而时习之”当然是经理人的理想追求了，同时也说明了“学”的重要性：被任用的前提是“学”，“学”的目的是被任用。在普遍追求实际利益的今天，能够像这样把学习放在首要位置并时刻学习的精神是非常可贵的。

如何才能提高管理技能和经营知识呢？最好的方法，应该是去企业打工，在接触企业实际的情况下，有所感悟。这其实也是孔子所说的“学而时习之”，实践不是学习的惟一渠道，但如果缺乏实践的学习，将没有任何意义。同时，也只有在实践中才可能知道自己到底应该先学什么、怎么去学——这就是“以用促学、学以致用”。

最根本的管理工作

◇“君子务本，本立而道生。”

孔子认为，“君子”应该抓根本问题，抓住了根本问题，其他问题就迎刃而解了。

其实这话还不是孔子本人说的，而是他的一个叫“有子”的学生的高论。有子为他这个观点还找了理论依据，在这句话前面，他说的是“孝悌”问题。他说：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未之有也。”什么意思呢？是说：“孝顺父母，顺从兄长，而喜好触犯上司，这样的人是很少见的；进一步说，不冒犯上司而喜好造反的人是没有的。”有子的意思是，社会的基本组成单位是家庭，如果家庭稳定，社会基础就稳定；社会基础稳定，整个社会才和谐。

从中，我联系到了现在的企业管理实践，不少企业老板甚至包括一些职业经理人，都没有抓住企业管理最根本性的问题，陷进了日常管理的琐碎工作中。实际上，作为企业的高层管理者，只应该管理企业最根本性的问题，其他具体事务各有其司。企业管理要抓根本问题，根本问题解决了，其他问题就会迎刃而解，所以企业管理者应该“务本”。这里所说的“本”，就是企业的基础管理和战略管理。现在很多企业讲究一把手亲自抓销售，或者亲自抓技术，显示一下企业对某项具体工作的重视，或者作为特殊时期的特殊手段是完全可以的，但这些工作毕竟是副总应该做的事情，一把手还是要回到自己的岗位上来，做企业最根本、最基础的管理。这样，企业自然就会按照企业发展自身的规律自行运转了。

有子关于“孝悌”的看法，我们可以联系到企业中来，假如企业每个部门都做得好，每个部门里的职员都做得好，那企业不是好管理了吗？所以，企业管理的触角要伸向企业基层，从每个职员、每个部门抓起，所谓“管理无小事”，不要怕事情烦琐，也不要迷信一招一式能够奏效。

另一方面。企业管理的手段中，制度固然重要，但思想培养尤其起着决定性作用。这和西方管理学略有不同。中国古代也一直有“法制”和“德制”的争论，在中国现代企业里，这两者都要兼顾。我们可以把企业的“德制”叫做企业文化建设，企业文化的核心其实还是思想、理念，还是企业价值观和个人价值观的统一。价值观形成后，才达到企业管理的理想状态。所以，有子明确地指出了企业管理的核心任务，不仅是具体工作链条的形成，而更应该把树立明确的、统一的价值观作为工作的重点。

严格自我超越修炼

◇“吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”

这段关于“三省”的论述，我们几乎每个人都知道。对我们企业的管理实践又有什么意义呢？

企业里，消极怠工的现象非常普遍。这时，老板或者高层管理者应该怎么办？　

员工能够心悦诚服地尽心尽力，除了员工个人品性的因素，最主要的还是企业制度环境的问题。员工在一个公平、公正的环境里做着自己感兴趣的工作，凭什么不好好做呢？但这些大道理说来简单，要做到可不是个小工程。

按照曾子“三省”的观点，作为一个员工，你第一要考虑的是“我今天为企业办事是不是尽心竭力了”。做了哪些工作，成效如何，有没有偷懒耍滑？既包括具体的工作内容，还强调了员工对待工作的态度。

第二要考虑的是“人际交往中是不是做到诚实可信了”。包括同事之间、客户之间，甚至和上司、下属的交往，有没有不诚信的表现呢？

第三就是要问问自己今天又学了点什么知识、技能，有哪些得到了运用。

如果你的手下每天都做这样的自我审查、自我批评，那做老板的该多么欣慰和省心啊！你的员工都将成为办事干练负责、交往诚实可信、善于学习并用于工作之中。如果哪个员工在这三方面略有不足，连他自己也受不了这“三省”的折磨了。

然而，任何事情都是需要代价的，世界上没有无缘无故的背叛，也没有无缘无故的忠诚。孔子的政治思想有一个显著的特点，就是对最高统治者的道德要求。替员工说句话：凭什么让我“三省”呢？我今天确实磨洋工了，因为你这个老板不值得我卖力气！说到底，要想达到这样的理想境界，没有老板自己的首先“三省”，就不会有消极员工的自我谴责。

员工崇拜一个老板原因很简单，那就是老板要“讲忠诚”、“讲信用”和“有才干”——这也是曾子提出的“三省”的具体内容。

但是，曾子的“三省”要求，讲起来简单，但做起来就不容易了。这看似简单的要求，实际上是一种严格的自我超越的修炼。

管理者应该遵循的四大原则

◇“道千乘之国，敬事而信，节用而爱人，使民以时。”

这是孔子直接针对管理而发的言论。“千乘之国”在孔子的时代算是个大国家了，这就是孔子对大国家治理的建议。

如果我们把孔子时代的“千乘之国”看作一个大企业，孔子对“千乘之国”最高统治者提出的建议，也同样值得我们的企业管理者借鉴：

一是“敬事”。就是以恭敬的态度来对待人和事，态度端正、动机良好。态度应该是大企业管理者的首要必备品质。如果一个企业的动机有问题，必然会反映在企业发展战略上。而一旦企业发展战略制定失误或有偏差，与社会理想相背，这个企业是不会有前途的。

二是“信”。诚信问题，不仅是企业内部的诚信，也包括对外联络、交往、合作的诚信。不诚信带来的影响对任何企业都将是致命的，但对小企业、小项目来说，本来就没打算做百年产业，死就死掉了，反正捞了一大把，损失就当成本了。而对于大企业来说，首先直接经济损失必然大，更重要的是本来是长期企业的构架和潜力，都将毁于一旦，这潜在的损失更让人痛心。

三是“节用”。孔子是针对当时大多数统治者生活奢侈而言的，但如果我们仅仅要求企业老板在个人开销上省吃俭用是不够的。我们理解的“节用”，应该是想方设法节约企业开支、降低成本。我接触过一些企业，连续几年发展势头很好，销量上升、市场价格稳定，但就是年终利润上不去，原因何在？这种情况大抵可以从成本角度找找原因。企业在发展过程中，最容易增加而又不容易察觉的一是管理成本的增加，二是销售成本的增加。在树立了正确的发展战略思想和正确的行为价值观之后，在内部管理上降低成本是很具体的管理细节。

第四就是“爱人”，即善待员工。企业里所有的事情都是由员工来完成的，企业所有利润都是通过员工的工作来实现的，而员工的工作心态对企业运作的效率影响又是非常直接的。

怎么善待员工？孔子对当时的最高统治者提出的建议是“使民以时”。结合到我们现在的管理实践，就是应该“用适当的方法来使用员工”。那么，怎么才是适当呢？不同的企业，在不同的企业文化下，“适当”的标准肯定不一样，这需要管理者根据自己所在企业的实际情况来确定。

总起来说，就是高尚的发展目标、诚信的经营原则、努力降低成本、善待员工以最大限度发挥其积极性。无论企业大小，无论企业管理如何烦琐复杂，概莫能外。

理想员工标准

◇“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。”

作为一个理想主义者，孔子对年轻人道德修养的要求近乎苛刻。这段简短的文字，已经给我们提出了六条标准。

尽管完全符合孔子的要求的年轻人并不多见，甚至根本不存在，但我们可以参考孔子的要求，制定出我们自己最理想的员工标准，并以此作为企业的培训目标。

首先，是孔子所说的说“孝”和“悌”的概念。我认为把“孝”理解为对企业的高度忠诚、把“悌”理解为对同事的高度敬重，更具有现实意义。现在有些国际大公司甚至把对父母孝顺与否列为招聘新人和日常考核的标准。对待身边人的态度，是对一个人品质的最好检验，同时也是培养爱心的必由之路。

第二，在工作中要少说多干，“谨”有沉默寡言的意思，我们可以理解为谨慎。出于责任心发表意见是企业民主的体现，是应该支持的，但发言不经过慎重、不全面思考就轻率发表不负责的言论，甚至务虚空谈，都不能够算做好的品质。

第三，办事要讲信用。这应该是现代企业中优秀员工的基本素质要求了，不必多做解释。

第四，要有一颗善良的心，广泛地帮助和热爱周围的人。这当然不仅仅限于企业内部、同事之间，更注重一个人的社会属性，可以说既是“悌”的具体表现，也是善待同事这一思想的延伸和扩展。

第五，要积极主动接近有能力、有品行的人，耳濡目染，接受良好的熏陶，同时也是在实践中得到学习、锻炼的机会。

第六，一有空闲时间，就多学点知识。孔子讲的是“行有余力”的情况下可以学习，这和我们现在许多年轻人在办公室看自考书是大不一样的。毕竟工作是本职，要首先做好。

企业管理要讲原则，更要讲“中和”

◇“礼之用，和为贵。”

有子认为，如果不管事情大小，都一味照章办事，那有时候就行不通了。但他也并不是否定制度，他反过来讲，如果为了追求和气而一味调和，而不用制度来约束，也一样是不可行的。“和”不是丧失原则地一味追求和气，而是要艺术性地处理复杂的关系，以“中庸”的方法来达到和谐的目的。

在是要人治还是要法制的问题上，中国人一直以来都争论不休。那么，中国企业到底是适合制度管理还是适合人情管理呢？

制度是刚性的，任何制度都会存在某些缺陷，完全不折不扣执行制度，势必忽略了一些具体情况。所以，作为企业管理者可以在支持企业执法部门的时候说：“制度错可以改，但在改之前必须执行！”显示出对制度的权威性的维护。而在具体操作的时候一定要结合实际问题加以分析。要知道，制度的目的不是处罚，不是单纯的惩戒，而是帮助违犯者改正。针对不同的人，或不同的事，在制度上有所变通，而采取一种制度之外的一种方式，如果能够起到更好的作用，那又为什么不呢？对于制度的变通，也要有度。为了讨某职工欢心而“和”，其结果只能够打击更多。

孔子学说不是腐儒之学，而是充满着原则和灵活。比如在多种场合反复强调的“言而有信”，有子甚至也提出了特例，“信近于义，言可复也”，只有在承诺是符合道义的情况下，才应该履行。如果发现了错误，还去为了“信”而去履行诺言，就是腐儒了，极不可取。做企业是很讲究实际的，不能死要面子活受罪，这也是讲究“和谐”的一种表现。

这些精彩言论是符合孔学的“中庸”之道的。有人把“中庸”理解为明哲保身的折中，其实是极大的曲解。举个例子，假设有两个人要分一段绳子用，那么按“中庸”的分法应该是什么呢？怕两个人闹意见，怕得罪某一方，干脆平分得了，这绝对不是“中庸之道”！“中庸”是讲究实际效果的一种分法。他会考察双方的用途，需要长一点的，就分长一点，需要短一点的也不要浪费，就要短一点的好了：这样双方都会满意。如果都需要长的呢？那就要另外想办法，比如再找根绳子来，或者轮流使用哦，都是可以的。惟独不问实际需要的平分是风险最大的做法，结果可能是双方手里都拿着废物！

由于各个国家的文化不同，使得不同国家企业的管理方式和方法有很大的区别。国界线成了各种管理思潮天然的分界点，他山之石往往只能是管理者客厅或书房里的摆设。中国传统文化源远流长，从中国古代智慧里翻捡出来的管理精华，有着一百个更适合中国企业的理由。

来源：中国营销传播网

第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具

教你如何领导21世纪的团队

这是有头脑、有思想的一群人，被称为知识型员工，因此不要企图控制他们，毕竟你又不是他们的老板，但只要能让他们心悦诚服，这些人就会心甘情愿为你付出

从失败中学习

缺少支持或保障

时间规划不切实际

需要与很多项目同时抢夺资源

预期或目标不明确

资源不充足

团队成员被抢走

政策或立法

团队成员缺乏大局观

规划不当

缺乏领导力

标准不固定

缺乏预算管理或管理不当

从成功中学习

达到或超出预期。

优化资源

为后续的项目建立团队信心和士气

当你的项目能够在时间节点内完成并且不超出预算，很多人都会觉得你已经成功了。但你是否实现了项目成功的首要指标——达到或超出预期了吗？你是否实现了经营目标，是否达到了质量要求，又是否实现了衡量成功的第二个标准——优化资源？

管理项目，带领团队

高效地带好团队和娴熟地完成管理流程同样重要

我也可以成为项目领导者吗

因为他赋予了这些人价值。每个人都希望自己的存在有价值，更想做一些有价值的事。

能够描述出项目管理的流程，不代表你可以成功地带领团队完成这些流程。你是不是经常期望其他人都像你一样投入，这样就可以推着他们往前走了呢？当今是知识型员工的时代，你不能“推着”别人前进，只能调动和激励他们的积极性。

第二章  最有效的项目管理：人+流程=成功    PEOPLE + PROCESS=SUCCESS

如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵。

带领团队

人们认为项目的失败主要是定量的失败，是规划、时间、预测、成本控制和目标不明确等导致的

团队士气不高，成员动力不足，团队的关系不够和谐，效率低下，不够投入

管理好流程固然重要，但做一个好的领导者则是最核心的。无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。如果你希望团队成员能够帮助你，而不是和你对着干，如果你渴望持续的成功，那么就要意识到必须鼓励成员们去遵守流程

效率和控制从来都是成反比的

如果你是一名职业的项目经理或老板，也许能通过引导的方式让大家为你效力，但不能通过强迫的手段让他们发挥出自己最好的创造力去完成一个项目

权威 VS非正式权力

权威往往来自于一个人的职位或头衔，但有了头衔并不代表能成为好的领导者。作为名义上的领导者，你有权力命令别人执行规定，以及在成员不遵守规定时给予惩罚，但这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服，心甘情愿地为你付出

非正式权力来自于领导者的性格和能力

圣雄甘地从未拥有过任何正式头衔，他却带领印度人民争取独立，并唤起了全世界的民权及自由运动

纳尔逊·曼德拉、马丁·路德金即使在狱中，在没有任何官方领袖头衔的情况下，依然能成功地激励和领导群众

非正式权力往往比权威更有效

其实无论你是否被授予了正式的职务，只要你能够履行好一个领导者的职责，在别人心中你就是一个领袖。正如之前提到的几位领袖人物一样，你需要坚强的性格和良好的品德，尊重你的团队，倾听他们的心声。因为他们每个人的需求、个性、工作风格、能力都各不相同，在满足他们的需求以及推动项目的进程中，你要做到始终如一

四个基本行为准则

展现尊重

尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以像珍妮弗一样直言不讳，让每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时，直言不讳就是一种尊重

当你尊重的一个人很直接地指出了你的问题，当下你可能会有点小失落，但过后你还是会听从他的意见做出调整

尊重是相互的，如果你能够坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人也会报之以尊重，这必然会带来好的结果

先聆听

你必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听可能会导致同事关系紧张、效率降低、错过学习机会以及判断失误

当你的手下向你抱怨或者请求帮助的时候，一定要让他们先吐为快，如果因为你缺乏耐心倾听，妄做判断后导致项目失败，那就太不值得了。在解决问题之前一定要保证对问题有充分的认识

没有谁是无所不知的，项目不是你一个人的，而是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，而激励来自于你的倾听，而不是说个不停

如果你真心希望打造一支高效的团队，首先就应该了解他们，让他们勇敢表达自己的想法，坚持自己的信仰，而你不会妄加评论。同时你也要分享自己的想法和动力来源，营造出大家庭的氛围

工作中最重要的就是同理心，即换位思考。学会了换位思考，在别人向你倾诉时，你并不需要表示同意或不同意，只要把自己放在对方的位置上尽力去理解他们的出发点。当你给了他们一个表达、解释或者仅仅是发泄的途径——而且不打断他们，那么你们的关系就会更加牢固

明确期望

作为项目经理，你说得最多的就是预期，而作为“非职业项目经理”，最主要的工作之一就是让所有人达成共识

如果你真的希望激励团队共同实现一个大的目标，就要让他们了解项目的所有进展，并明确每个人在整个项目中所扮演的角色，因为即使是最小的一个环节也可能会决定项目最终的成败，而让每个人有一个清晰的“宏观”视角是让团队成员不断努力的保障

对角色和目标的预期模糊不清是导致所有关系恶化的根源

承担责任

作为项目的带头人，你要扮演一个正面的模范，希望别人做到的，首先你自己要做到，那个“我说什么就是什么”的时代已经过去了，要想激励团队成员做到最好，就必须说到做到

仅仅你一个人做到还不够，你必须让整个团队达到这一标准

承担责任意味着透明，当你汇报项目进展时，要实话实说，如果你搞砸了，坦白地承认错误并承担责任。古语云“真相是最伤人的”，其实并不正确，长期来看，掩盖真相才是最可怕的

作为项目的领导者，你要对其他人负责——包括他们的期望、付出以及他们的价值感和成就感。你还要对他们的错误负责，对自己的良心负责，但如果你使用了四个基本行为准则，就能让大家更信任你，你也能够信任大家和你自己

流程管理：五大流程组

每个项目都要经历这五个流程组吗？答案是肯定的！这些流程不是为了让你的项目更复杂或更费时，相反，如果你正确地遵循流程，不仅可以简化项目，提高速度和质量，还能够让你形成一个百发百中的规律

发起

是项目得到正式授权

在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准

关键人物获取充足的信息，以确保所有人都站在统一战线上

规划

定义和修正目标

该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度

执行

协调人员和资源来执行规划

在这一阶段，你需要确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利

监管与控制

保证目标能够实现

在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，并且在事情脱离预期的轨道时，根据情况随机应变。同时，你要向所有相关人员传达项目进展，别小看这一步，因为其他流程都是为这一步服务的

结束

让大家认可项目的成果

在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长

虽然有了四个基本行为准则就足以做好项目，但实际操作中并不像想象中那么简单。比如，当项目已逼近截止时间，当你超出预算，当团队成员开会的时候支支吾吾说不出所以然，或者更有甚者连会议都不参加，当你的上司总是拿不定主意，当你的老板冲着你大喊：“我要的结果呢！现在呢？怎么一点小事都做不好？”在这种压力下，你需要付出加倍的努力和实践才能保持清醒的头脑，并带领团队走出困境。

第三章  将预期量化，让团队成员达成共识

给人们蒙上眼睛，把他们带到户外，让他们沿直线向前走，会发生什么？

人被蒙上眼睛后就无法走直线了

当人无法看到太阳、月亮、山顶或其他参照物时就会一直原地转圈，没有了目标就无法前进

缺少了项目管理，我们就会失去方向，这就等于失去了地图、地标和里程碑等能够让我们寻找方向的工具，项目会因此止步不前。不了解项目的预期，就像被蒙上了双眼，只能凭感觉找方向，到最后又“绕回来了”

关键的一点是要了解每个人的预期是什么，你也许以为所有人对同一件事的理解都一样，但一个聪明的项目经理会假设所有人都对背景一无所知

需要回答的问题

这个项目会对谁产生影响？

谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？

项目的限制是什么？

你怎样让大家对项目结果达成共识？

需要执行的动作

确定所有利益相关方

指积极参与到项目中，或会因为项目产生正面或负面的人或组织

工具：团队头脑风暴

通过头脑风暴列出一个所有参与或会受到影响的人的清单

当邀请团队成员参与头脑风暴时，他们获得了一个表达自己的机会，特别是讨论项目重要问题时，他们会有一种受到尊重和被需要的感觉，这说明你重视他们的意见，同时最初的参与会使他们渴望进入你的团队

你一定会有所遗漏，甚至会漏掉最重要的人，但如果你让大家一起出主意，肯定会有人把你漏掉的补上

确定主要利益相关方

指任何一个决定项目成功或失败的人

项目的结果是否成功，主要是由主要利益相关方来判断的，这些人对项目给予的输入越多，你成功的胜算就越大

工具：主要利益相关方D A N C E

决策

做出控制或影响项目预算的决策

权限

有权威对项目进行给予批准

需求

直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展

关系

与解决困难或者取得成功所需要的人、资金或者资源相关

能量

能够给予正能量或负能量从而影响项目成败

关联类的人物对项目的成功有着巨大的影响，但这种影响并不一定在最初就显现出来，他们也许不需要签字或审批，但影响仍是巨大的，他们与项目可谓有着“千丝万缕的联系”，因为他们最终将会从项目结果中受益或被影响

有效地对主要利益相关方进行访谈

一旦你列出了所有主要利益相关方的清单，就要尽早地从他们那里得到尽可能多的输入。要彻底地对他们进行访谈，仔细倾听，原则就是“做好铺垫”，这是从质量管理中借来的词汇，意思就是要尽早获得全部信息

“我知道这个项目对公司的目标至关重要，为了保证项目的成功，我希望能够从您那里获得尽可能多信息。”

“为了项目能够成功，我希望核实一下我完全理解您的预期。”

“您对于项目的成功至关重要

工具：主要利益相关方访谈

项目目的

项目的关键原因

首先要描述为什么做这个项目，并且你的描述能够回答“这个项目将会对部门和公司的目标产生什么影响”的问题

描述

关键目标的方式、内容、时间

尽可能清楚地回答项目怎么做、做什么和什么时候做的问题，这里要包含所有细节，比如，这次拓展应该是四个小时还是持续一整天，在办公室附近还是找一个远一点的度假村，日期是否确定，参会人如何到达场地

预期的结果

根据优先次序排列的，具体和可度量的目标清单

我必须实现什么结果

排除项

范围外的事务

沟通需求

谁、方式、频率

审批条件

谁需要签署什么，如何签署

局限

根据优先次序列出限制条件

时间

产品、服务和结果需要提交的截止日期

风险

某个不确定事件或条件一旦发生，将会对项目的结果产生影响

预算

项目批准的预算

资源

满足要求所需的人力、设备、服务或供给

质量

项目特点满足需求的程度

范围

需要提供的产品、服务和结果的总量

工具：提问漏斗

开始

能够帮你了解大方向和背景

您怎样定义这个项目的成功？

深入

会对个别信息进行深入探讨

您能否再详细讲讲这对您有什么意义？

结果

是访谈成功的关键

那么您的意思是……我理解得对吗？

这类问题能够验证你是否真正了解了被采访者的想法，从而确保一切都清晰明了

团体访谈

将尽可能多的利益相关方聚在一个会议室里或电话会议上。

设定严格的时间表，承诺会在规定时间内结束会议并信守你的承诺。

设立会议规则：不能打断其他人讲话，这是为了让每个人都能听到其他人的意见。

给每个人几分钟时间回答你的问题。

不要就提出的问题展开讨论，只有当你需要澄清和确认时再提问，然后感谢发言者并继续下一步骤。

认真记录每个人的发言。

感谢所有参与人，如果他们还有更多建议，那么接下来可以邀请他们进行一对一谈话。

会后分发会议纪要

项目的范围

范围说明为将来项目决策以及确认和发展利益相关方对于项目范围的共识提供了一个书面的依据，随着项目的发展，在经过同意的前提下可以对其进行修改、完善以反映项目范围的变化

最好能够让主要利益相关方在范围说明上签字，因为它代表了各方的观点和最后的统一意见。一旦他们签署了范围说明，你至少拥有了让他们对决策负责的砝码，当人们想改变项目范围时，这份文件将为非职业项目经理提供很大帮助

编制项目范围描述的三个步骤

起草一份范围说明

检查说明

获得审批

工具：项目范围描述

总结

技巧：确定所有的利益相关方

工具：团队头脑风暴

技巧：确定主要利益相关方

工具：主要利益相关方DANCE

技巧：主要利益相关方访谈

工具：提问漏斗

技巧：项目范围描述文件

工具：项目范围描述书

见仁见智，我认为生产管理的精华就是达成生产目的核心管理思想，如何达成生产目的，不外乎围绕以人为本的思想展开，提高人的技能-效率-质量意识-服务意识，并使之可持续，这就是生产管理的精华。