枚玲凯是什么性质啊？

　　不是玫玲凯是枚琳凯哦！

　　玫琳凯，一个美丽的名字，创造的也正是跟美丽有关的事业。在她的手上，诞生了世界著名的化妆品公司——玫琳凯公司。从最初的小店面，到现在已经将业务拓展到37个国家，销售组织高达75万个，2000年的销售额达到130亿美元的大公司，这是她45岁开始创业的结果。这样一个不平凡的女子，她的传奇和毅力已经永远镌刻在人类的历史之上了。

　　5000美元起家的离婚女人

　　1918年5月12日，玫琳凯出生于美国德州休斯顿市，她从6岁开始照顾患肺结核病卧床的父亲，母亲则在一个餐厅中每天工作14个小时。母亲对生活非常乐观，几乎在所有的事情上都给她鼓励，从学校的功课到课余时间卖小零食赚钱，“你能行”是妈妈最常说的一句话。这种自信一直陪伴了玫琳凯的一生。

　　17岁那年，高中毕业的玫琳凯和当地的罗杰斯结婚了。这时正是20世纪30年代经济大萧条时期，为了支撑家庭，玫琳·凯开始了她的销售职业生涯。最初，她销售儿童心理书籍，靠着坚韧的性格和善于与人交往的优势，做得非常出色。

　　但不久以后，她决定改变方向，试图寻找一家能提供一系列产品的公司。她把目光放在了直销家用器皿和清洁剂的斯坦利家用产品公司上。她在这家公司的业绩依然十分优秀，被提升为经理，并且是常胜的销售冠军。但是她的天赋被浪费了——公司是男人的天下，她的意见和建议只会遭到嘲笑。就在玫琳凯深感困惑的时候，又一桩痛苦降临了。玫琳凯的丈夫服完兵役回来后坚持要离婚，尽管玫琳凯也知道自己的婚姻不幸福，然而对于一个虔诚的基督徒来说，婚姻失败对玫琳凯打击很大，她一度形容那是自己人生的最低点。

　　1938年，20岁的她把家搬到了达拉斯，在那里，这位年轻的单身母亲带着三个孩子，并没有停滞不前，尽管日子那么艰苦，她还是用常人难以想象的毅力完成了她的大学学业。为维持家里的种种花销，她找了一份家庭日用品销售的工作。为激励自己努力工作，她把自己每周要销售的肥皂数量目标写在卫生间的镜子上，每天早上起床就能看到，不断加大自己的压力。

　　11年后，因为刻苦和努力，玫琳凯已经积累了丰富的销售经验，她转到了一家叫作“礼物世界”的直销公司。由于勤奋工作与业绩突出，她成功地在公司主任委员会里赢得了一席之地，并且把公司的销售区域扩展到43个州。1963年，公司为她聘请了一位助手，但所付年薪高出她本人的一倍，只因为助手是个男人。玫琳凯不能忍受这种轻视妇女的行为，一气之下便解职回家。这时她已45岁了。

　　退休后的玫琳凯打算写一本书，指导女性如何在男性统治的商界里生存。她在自家的餐桌上列出了两个写作提纲：一个是她在自己曾经工作过的公司里看到的好的东西；另一个是她认为应当改进的东西。

　　在看这些文字时，玫琳凯的灵感突然降临了：既然自己有这么多的经验和想法，为什么不自己开一家理想的新型公司呢？它将是无数女性实现自身价值的载体。玫琳凯想到自己曾经接触过的一种护肤品非常有效，便准备开办一家特别的化妆品公司，它将不仅满足顾客的需要，更重要的是满足女性个人成就的愿望，这是一个圆梦的公司。1963年9月13日，在儿子理查德的帮助下，玫琳凯倾其积蓄——5000美元成立了玫琳凯化妆品公司。成功之路总是荆棘密布，就在玫琳凯的公司要开张的一个月前，她的第二任丈夫因急病骤然去世。大家都劝说玫琳凯等待一段时间再开始事业，然而倔强的她还是出发了，而一个传奇也就此诞生了。

　　美梦成真——只要你肯努力

　　1963年9月13日星期五，一个西方人认为不吉利的日子，刚刚失去丈夫的玫琳凯开始在达拉斯的一个约46平方米的店面里开始了自己的梦想之旅。玫琳凯以自己的名字命名新公司，最初的职员只有她和儿子理查德及9名美容顾问。玫琳凯直销的化妆品来自于她从自己美容师手中买下的一种美容配方。

　　玫琳凯说：“许多人开创新事业是为了赚钱，但这绝不是我的主要动机，并不是我相当富裕而可以不在乎钱，我只是认为这个事业必须成功，否则我将没有第二次机会开创自己的事业了。”因为这时她已经是祖母了。

　　公司开张伊始，玫琳凯就致力于为广大妇女提供前所未有的经济独立，以及个人发展和个人成就的机会。玫琳凯将自己所信奉的“你要别人怎样对待你，你也要怎样对待别人”的黄金法则作为她公司的指导哲学和市场理念，大力倡导“信念第一、家庭第二、事业第三”的生活优先次序，用“你能做到”的精神来激励其他女性加入自己的事业。

　　而选择化妆品进行直销，这意味着玫琳凯必须与那时已有25年历史的直销巨人雅芳公 [被屏蔽广告]司竞争。玫琳凯对传统的挨家挨户的直销方式进行了一次革命，她将自己的销售员称为“美容顾问”，以小组展示方式推销产品，每次参加活动的人数不超过五六人。玫琳凯说：“这种方式让我们的顾问方便指导妇女如何保养皮肤。”玫琳凯理所当然地成了公司的首席美容顾问。玫琳凯还采用当时一般公司并不采用的付款才能提货的政策，这使得公司不需要很多开办资金，更重要的是，她让她们只付零售价的50％购买整套产品，这远远低于一般的直销公司，使许多妇女从中更多地受益。这项政策不仅极大地鼓励了公司的美容顾问的工作热忱，也使公司免去了许多坏账。因为在直销业25年的经验使玫琳凯深知，直销员的坏账常导致直销公司破产。

　　创立第一年，在10来个“美容顾问”（销售人员）的共同努力下，公司的销售收入达到20万美元，第二年迅速上升到80万美元，并且拥有了3000名女性组成的销售队伍，1976年，玫琳凯公司正式在纽约股票交易所上市，这是第一次由女性拥有的股票上市公司。

　　此后，公司的业绩越来越好，从一个名不见经传的小公司成长为美国最大的护肤品直销商。今天，玫琳凯公司拥有85万多名独立的美容顾问（多是女性），在五大洲的37个国家设有分支机构，每年的零售额超过24亿美元，在过去的9年中8次位居全美面部护肤品和彩妆销售第一名。《财富》杂志三次把玫琳凯公司列入全美最好的100家公司，是女性最佳选择的10个公司之一。玫琳凯也是《福布斯最伟大的商业人物》一书中20位商业巨子里惟一的女性把公司从一家小型的直销公司发展成为其业务遍步世界37个国家及地区、年营业额达25亿美元的全美最大的护肤品直销企业。

　　为妇女创造一个美好的未来

　　玫琳凯，这个名字所代表的，不仅是玫琳凯公司的创办人，更是一种崇高理想的表征、一种伟大的信念的落实！

　　玫琳凯之所以成功，源于她不折不扣的服务于他人的商业精神。玫琳凯创业之初，就确立了服务第一的宗旨，在她的美容课上，她要求美容顾问们以“教”为目的，并非只“卖”。训练销售人员时，也要使得她们想着：“如何使这位顾客更美丽，更有自信心？”而不是：“今天我要从她身上赚多少钱？”这与今天许多著名公司所奉行的“以客户为中心”、“服务至上”的准则可谓如出一辙。玫琳凯相信这样的服务信念会使人眼中充满爱。

　　不仅如此，玫琳凯还希望公司所做的并不仅仅是制造和销售产品，而应该为广大妇女做更多的事情，她提出了公司应以“丰富女性人生”为己任。在事业发展走出美国后，她又提出创建“全球女性共享的事业”。在玫琳凯的大力提倡下，玫琳凯所奉行的黄金法则及生活优先次序的指导哲学和市场理念随着她和她80万美容顾问的身影迅速传遍全世界。人们评论说，玫琳凯·艾施在直销她的化妆品的同时，也在直销她的工作哲学和生活哲学。

　　最为重要的是，玫琳凯以她的企业结构激励了千千万万的妇女，纷纷成为小型企业经营者。在她自创的管理风格下，她以不断的鼓励及物质报酬来提升妇女的自尊和自信。有杂志惊叹：玫琳凯所解放的妇女，比美国女权运动领袖格劳瑞娅·史戴能解放的还要多。玫琳凯自己也认为，在她的整个事业中最大的成就感，就是看到许多女性成功。因为玫琳凯知道，女性特有的直觉与本质，如果能够加以妥善的发挥，并且得到适当支持，她的成就将是无可限量。

　　玫琳凯公司的宗旨就是“丰富女性的人生”。在这一点上，作为玫琳凯公司成功人士标志的钻石大黄蜂别针蕴涵的深意就是如此。玫琳凯说：“从空气动力学的角度看，大黄蜂是无论如何也不会飞的，因为它身体沉重，而翅膀又太脆弱，但是人们忘记告诉大黄蜂这些。女性就是如此——只要给她们以机会、鼓励和荣誉，她们就能展翅高飞。”

　　她的努力得到公认，由于她在一向由男性主宰的管理世界的杰出成就，玫琳凯被视为当今世界最成功的女企业家。

　　美国《福布斯》杂志将她与美国石油大王洛克菲勒、金融大亨摩根、汽车大王福特、软件大王比尔·盖茨等人士相提并论，称他们是200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物，而她是其中惟一的女性。

　　1999年，她又作为惟一的商界人士与科学家居里夫人，诺贝尔和平奖获得者特丽莎嬷嬷等一同被Life Time TV on Line评为20世纪最有影响的妇女。与此同时，她领导的公司在美国《财富》杂志全美500家大企业评选中也是榜上有名，并曾三度入选该杂志“全美100家最值得工作的公司”，该杂志还将它列为最适宜妇女工作的10家企业之一。而她本人获得的各种奖项更是不计其数。

　　2001年11月22日，玫琳凯在达拉斯的家中去世了，享年83岁。虽然她已经离开了人间，但从她写过的三本畅销著作《玫琳凯谈人的管理》、《我心深处》和《你可以什么都有》里，我们可以清楚的看到她的管理艺术、她的热情敏锐、她的艰难路程。

　　这位直销行业的“皇后”，玫琳凯王国的缔造者，成功女性的典范，以她丰富多采的一生和令人惊叹的成就，在世界商业历史上划上了浓墨重彩的一笔，她的非凡故事留传至今， 演绎为钢筋水泥的城市里一则不朽的现代传奇！

　　成功秘诀

　　数次婚姻挫折的磨砺，加上敢于5旬创业的雄心。“丰富女性人生”的服务宗旨与定位

① 适合企业管理者的培训课程有哪些

现在市面上copy有很多企业管理培训班，看管理者是什么定位。像浙大的企业管理研修班是分为好几个板块，每个板块针对不同管理职能细化成一定的班级。就算是一类课程中也有很多种系列的课程，不同讲师课程内容也是不一样的，所以还是需要找到适合自己企业的管理课程。

② 我想毕业后去当一名公司的管理者， 我应该学些什么课程

首先得懂一门技术类专业，在学管理。在国内，单一的管理专业成为公司管理者的可能性很小

③ 初级管理者如何提升自己的管理能力，需要注意哪些方面

怎样copy修炼管理能力

系统的学习管理学理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对组织、市场、团队、人、权力、威信、制度等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是管理能力进步的法则。

④ 企业管理者培训课程内容有哪些

一、管理认知

管理概论与组织效能：掌握管理的基本理论，完成从执行者到管理者的角色转换

管理心理学：通过探寻心理规律，更好的认识自我，了解他人

二、自我管理

管理者心态塑造：改变自我心像，树立积极心态，发挥能动性

时间管理与效率提升：依据有效性和紧急性确定多项任务的优先顺序

情绪与压力管理：保持积极情绪，了解有效管理压力的方法与策略

三、工作管理

目标与计划管理：掌握目标管理与计划制定的方法与任务分配技巧

绩效管理：落实绩效，灵活运用绩效工具，提升工作绩效

创新思维与问题解决：运用思维技巧和工具提升分析与解决问题的能力

高效会议：提高会议组织效率和质量的技巧与方法

简报制作与表达技巧：利用PPT作为高效视觉说服手段的技巧

四、人员管理

非HR的HR管理：学习选人、用人、育人、留人的方法和理念

有效辅导与开发部属能力：运用多种工具和方法提升下属综合能力

高效沟通与人际关系：与各层级人员的高效沟通，建立良好的人际关系

员工激励：学习有效激励士气的多种实战方法并能灵活运用

量化授权：掌握量化授权的步骤与方法，提升工作效能

高绩效团队建设：根据团队发展阶段实施相应管理，化解冲突

五、魅力领导

情景领导：提高特定情境下的领导风格的应用能力

创优质文化：提升个人影响力，塑造企业学习型组织

⑤ 管理学课程都有哪些

如果要全面了解管理学课程，那么我推荐你看下12Reads全系列（注意12Reads的书和课程其他平台没有卖的，只能从其官网）。

5客户服务技巧

客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种盈利的好方法。

6沟通技巧培训

演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。

7项目管理培训

项目管理包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。项目管理可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此备受重视。

8薪酬设计培训

市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现。但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类管理培训课程正好满足了这方面需求。

9领导艺术情景培训

此类管理培训课程形式灵活，内容实用，从日常工作中可能碰到的一些小案例出发，教给学员实用的处理问题的方法。

10战略人力培训

这门管理培训课程课程包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保证。

⑥ 有哪些适合初级管理者的书籍

最适合初级管理者的书肯定是非《管理者必读12篇》莫属，另外如果有条件建议直接上12Reads全系列就更好了。12READS的书全部保证能认真看完那么相信你已经完全入门企业管理了、甚至说是专业人士也不为过，那么剩下的就是去实战了。

转载以下书评，供参考，祝你好运：

什么是初级管理者？

初级管理者是指那些刚刚接触到企业管理这门专业或者是刚走上管理岗位的人。这其中既包括开始或正要学习企业管理相关知识的入门者，也包括新近被提拔到管理岗位、有一定经验的经理人和管理者。

那么，对于这两类人而言，哪些管理书籍最适合他们？

答案是：《管理者必读12篇》。

仅从这一点上来看，包括《管理者必读12篇》在内的12Reads系列值得每一位管理者拜读。

⑦ 中层管理者要培训哪些课程

企业中层管理培训课程主要包括四个方面的内容：

2、 管理者应具内备的心态：讲的是，世界五百容强企业对管理者提出的八大心态的要求，正面积极、主动负责、爱岗敬业、合作共赢、空杯学习、信任欣赏、意愿方法、感恩付出等。

3、 管理者应掌握的管理技能：包括，目标计划，沟通协调，激励辅导，授权培养，控制执行等作为管理者应该掌握的技能；

还可以包括管理者的人力资源管理能力。包括非人力资源部门经理应该懂的选育用留知识。

⑧ 如何确定基层管理人员培训课程内容

基层管理人员一般需要的是：执行力、上下沟通能力（反馈）、管理能力、还有一些紧急事态处理能力，如果公司比较大的话，具备一下危急公关能力比较好点~

如果这些基层管理人员是属于高层的储备人员，那么就再增加：战略管理能力、战略思维、市场思维、市场分析、统筹等等~（具体还要看你们的纲位的设置~）

了解需求：

首先，你们要先明确，这个基层管理人员的主要工作是什么，需要的能力是什么；

然后，进行基层管理人员的一个调研，一个是让他们自己填需求调研问卷，一个是让他们的下属填写调研问题，调研属下们对他们的看法，哪些不满的地方~

然后可以问一下他们的上司对他们有没有什么意见与看法……

如果你对这个培训很重视，想达到好的效果的话，就可以按我上面那样做，然后三方面总结一下，就可以得出相对准确的基层培训人员需求表了~

然后再寻找老师，老师你可以找那种真正实践过的~他们的资历不一定要很高，资历做是那种中高层就可以了，培训课程你主要看内容实不实用，别太多的理论~因为相对基层人员来说，过多的理论对他们来说，还是有点难以理解的~老师你可以直接找一些培训机构，把要求说出来，让他们帮你配老师，看过老师的资历之后，你就可以把你的需求给他，让他帮你设计一个课纲，把注重点给老师说一下，到时你审核一下就行~虽然帮你设计一个课纲的价格可能贵了点，但是收获的效果也比较明显~

这些是我接触的 直线管理公司的朋友跟我说的~你可以参考一下

这些工作看起来可能比较麻烦~但是也不会很久，给基层人员设计一个问卷就好，以后以这个问卷你还可以做为以后调研基层管理员工-培训需求的样版，而基层管理人员的下属，你可以抽取面谈，挑工作操守比较好的，一般的~差的~还有跟他们关系比较好的，这几个人谈就好~

⑨ 企业管理培训有哪些课程

时下，市面上的各类企业管理培训课程及企业内训种类繁多，对于亟待实现能力提升的管理者个体及企业而言，如何从中选择，成了他们自我提升之路所面临的第一道难题。

这样的情景反复出现，我想，是因为大多数管理培训课程都太过功利了。大多数组织方唯一的目的就是要实现经济效益的最大化，根本或者说很少会花时间真正聚焦在课程质量本身上。

当然，笔者并不是要将所有的管理培训及企业内训课程一棒子打死，相信市面上也确有一些优秀的培训课程等待我们发现。但在这之前，我想，当下一次有人提高到管理培训课程时，我的建议仍然将会是：去读读12Reads系列的书吧！

⑩ 有哪些适合初级管理者的书籍

库斯〃白金汉的《首先，打破一切常规》）。另外，强烈推荐格鲁夫的自传《逆流而上》。格鲁夫的理想曾经是当小说家，文笔非常好，自传很感人。 三、《二十二条商规》。

作者为“定位”理念的提出者阿尔〃里斯和杰克〃特劳特。这本书简明扼要，实战性强，简明扼要地讲清了营销和定位的基本道理。当然，要比较全面地了解营销，可以去读营销学之父菲利普〃科特勒编的课本。 另外，强烈推荐特劳特的《什么是战略》。 四、《惠普方略》。

惠普的两位创始人比尔〃休利特和大卫〃帕卡德，显然是管理界的天才。他们一出手，就塑造了惠普公司“基业长青”的基因。他们创立的“惠普之道”后来被无数公司学习。惠普公司后来遭遇的挫折，其实跟偏离了“惠普之道”有很大关系。这本书可以说是写得最好的商业案例之一。我们可以看到，伟大的公司，伟大的经理人，还有伟大的“惠普之道”是怎么炼成的。 五、《韦尔奇自传》。

经理人其实有很多好的自传（不过大多数是跟人合著的）。如果你是CEO，那么可以读《韦尔奇自传》，这本书不仅名气大，也确实有很多真材实料。如果你是肩负变革重任的“空降兵”，应该读IBM前CEO郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。如果你是家族企业掌门人，那推荐读IBM的创始人老沃森之子的《小沃森自传》。如果你在创意行业，推荐读大卫〃奥格威的《奥格威自传》。如果你在餐饮行业或者你是中年创业，推荐读麦当劳创始人雷〃克罗克的自传《三十年一亿倍》或者星巴克创始人霍华德〃舒尔茨的《将心注入》。如果你在化妆品行业或者你是老年创业，推荐读玫琳凯的自传。如果你在零售行业，推荐读沃尔玛创始人山姆〃沃尔顿的自传。 六、《从优秀到卓越》。 管理畅销书的经典，通过一些“成功案例”，概括一些“普遍真理”。作者吉姆〃柯林斯还有另一本书《基业长青》（与杰里〃波拉斯合著），加上另一本麦肯锡公司两位咨询顾问写的《追求卓越》（第一本管理畅销书），这三本书，建议你至少读一本。

七、《活法》。

所谓的创办了两所财富500强企业的企业家，只是稻盛和夫身上的一个噱头。财富500强就很了不起吗？中国现在已经有很多家了。稻盛和夫的伟大，恰恰在于他体现了一种跟绝大多数财富500强公司不同的企业家气质。我希望我们可以称它为“东方”气质，而非“日本”气质。稻盛和夫的书和关于他的书，中国已经出了很多，你可以读《活法》，也可以选择另外一两本来读。 八、《跨越文化浪潮》。 在全球化的时代，不能不读这本跨文化管理的代表作。两位欧洲作者雄辩地告诉我们：文化不同，管理的方式也就应该不同，美国式管理不是放诸四海而皆准。如果你对跨文化管理还有进一步兴趣，那可以进一步读《文化与组织》。作者霍夫斯泰德更有名，他用自己在IBM公司的一项跨国大型研究，奠定了自己在跨文化领域的泰斗地位。我个人更偏爱《跨越文化浪潮》。 九、《管理行为》。

作者是唯一获得诺贝尔经济学奖的管理学者赫伯特〃西蒙。尽管是大学者的代表作，但是读来并没有学术著作的沉闷。在1997年的修订版中，作者还加入了自己的最新思考。真知灼见，娓娓道来。 十、《马奇论管理》。马奇是组织领域最有名的学者之一，他和西蒙合著的《组织》一书是这个领域的经典。不过不管是《组织》，还是马奇另外的学术专著，都太一本正经了。其实，我最想推荐马奇的《论领导》，那是马奇的传奇课程《组织领导力》的讲稿，可惜没有中译本。这本《马奇论管理》，是马奇的部分不那么学术的文章以及访谈录的合集，篇目是我和马奇共同为中国读者选定的（我选的第一个标准：不含数学公式）。你一定要读马奇，这位在斯坦福被称为“Professor of everything”的教授。作为替代品，你也可以读我的《领导力沉思录》的第十部分“领导力与人生”，有我对马奇思想的概括和我跟他的对话。

激励员工的24种方法 值得一看不看后悔！

　　策略一：员工为他们自己工作而不是为经理工作

　　做为一位经理人，如果想真正激励自己的员工，那就必须明了他们做事的理由。必须审视他们做事的目的和原因。他们并不会因为经理人和企业的目标而真正受到激励。只要经理人为你的员工和他们的最大利益着想，他们就会逐渐明白：为他人和整个组织着想，正是他们为自己着想的最佳途径。以下列出了哪些方法能有效激励员工，哪些无效：

　　1、操纵员工、让员工畏惧的方法往往收效甚微

　　当员工因为畏惧和被操纵而受到激励时，他们并不会尽力去实现什么壮志宏图，他们更关心的是如何避免被解雇，这种方式常常会招致员工对经理们的怨恨，进而破坏彼此的沟通和合作。

　　2、胡萝卜加大棒的策略常常难以奏效

　　不错，人们或许会为了奖励而暂时努力工作，但是，当他们得到了这个奖励以后又会怎样呢你将不得不持续不断地提供新的更好的奖励——更甜的胡萝卜——因为员工的期待会越来越大，哪怕他们需要做的仅仅是最细小的工作。

　　3、创建能促进个人职业生涯成长和目标实现的通道

　　你需要做的是使员工意识到他们自己对组织有所贡献，并意识到你想帮助他们做到这一点。当你用强调个人职业生涯的成长和发展的方式来激发员工的动机时，你不仅能帮助员工去做出最大的贡献，同时，也提高了公司的生产率。这是一种双赢的方式。

　　名言：“其实我们知道自己能够成为什么样的人，我们最需要的是，有人鼓励我们去成为这样的人。”

　　——拉尔夫·沃尔多·爱默生

　　策略二：建立一个动机明确的团队而不是动机与我无关

　　你能影响和鼓舞谁这是一个价值百万的问题：如果不能回答好这个问题，你就没有办法去管理好任何人。

　　为什么回答好这个问题如此重要因为如果员工没有努力工作的动机，经理们实际上就无法去做任何事，不可能有效地去开展自己的工作。因此，作为经理或领导者，必须不断找到切实有效的办法去团结你的员工，唤起他们对组织和组织的目标的认同和热情，这一点是非常必要的。人们愿意去做的事往往是和他们自身利益息息相关的事物，这是不可改变的事实。作为一名经理，主要的工作是建立一个真正的激励型组织(motivating organization)，这里有三个对建立激励型组织颇有助益的关键问题：

　　1、要弄清楚为什么你的员工需要你的激励;

　　2、要认识到，真正的动机是内在的。人们谈论的动机，要么是内在的要么是外在的。但是，它实际上只能是内在的，它存在于我们每个人的内心;

　　3、要引导员工专注于重要的和有意义的事情。

　　这需要经理们鼓舞自己的员工竭尽全力、敢于冒险、像企业家那样思考，以释放出他们无限的和不断增进的潜能。

　　名言：“不管男人还是女人，他们都希望把工作做得出色，富有创造性。如果给他们提供良好的环境，他们会这样做的。”

　　——比尔·休利特，惠普创始人之一

策略三：明了是什么在驱动着员工而不是不关心是什么驱动着员工

　　经理人需要了解是什么驱动着自己的员工去工作。这要从关注员工开始。首先对他们的工作情况予以关注。其次，分派一个员工专门负责对工作场所的调查，并征询改善的建议。

　　当然，你不可能满足每个员工的所有需求。不管员工对自己的工作多么满意，期待他们将工作当做其生活的全部都是不切合实际的，都是有一定风险的。这里有三个方法可以使你更有成效地实现这一目的：

　　1、欣赏每个员工的独特之处;

　　2、推动头脑风暴法以取得更大成效，组织员工建立兴趣小组是一种推动头脑风暴法、激励团队的有效方式。这样做，你会逐渐发现员工们希望从自己的工作中获得什么。但别忘了要依据他们的好的建议和意见去采取行动，向前推进。当你听到员工不是很合适的意见和建议时，应该向他们解释一下为什么他们的建议不合适，并申明你会留待以后认真考虑;

　　3、承认有意义的目标对人们的重要性，要始终相信，诸如个人职业生涯成长、自我认同、创新精神和人生抱负这些对你来说非常重要的东西，对你的员工来说同样重要。让你的员工说出他们心目中理想的工作，坦陈他们工作中喜欢什么、不喜欢什么，这样，你就可以利用你听到的这些意见使工作更有成效。

　　策略四：让员工觉得自己是股东而不是让员工觉得自己是下属

　　最成功的经理人会让他的每一个员工都觉得自己是公司的股东。为什么因为人们一旦感觉某个东西属于自己时，就会悉心照料它、保护它、并心甘情愿地将自己的心血倾注其中。

　　1、鼓励员工像企业家一样思考，这一点比利润分享和股票优先权都要重要;

　　2、向员工解释公司是怎样运作的，帮助员工更好地了解整个公司的运作情况。一旦员工明了自己的位置和自己可以为企业做出多大贡献之后，他们就会更富于创造性地开展自己的工作。让员工了解企业的历史可以帮助他们建立更强烈的自豪感和认同感。

　　3、使员工感觉自己就是企业的主人，如果你想让你的员工更加投入工作，就要让他们更多地在工作中找到自我。关键点是：如果员工在工作中发挥出了最佳水平，那么激励他们的办法就是在工作中给他们更大的控制权，让他们觉得自己属于一个集体，最重要的是，就好像他们拥有这个企业。

　　名言：“如果你不对别人报以信任，还想取得什么成就，那就奇怪了。”

　　——亚伯拉罕·林肯

　　策略五：让员工通晓公司的运作而不是让员工对公司运作一无所知

　　要想在当今的商界获得成功，你的员工不光要知道如何搞好自己的工作，还需要知道更多公司的详情，他们需要知道企业的整个运作过程。

　　手握权柄的经理人必须负起帮助员工更好地理解整个组织的责任。让他们对公司的运作有一个更加明确的认识，学会分析竞争形势，勇于尝试风险，鼓励他们进行创新性思考。

　作为经理人，你熟悉组织的运作并控制着财权。这是你的工作。如果不清楚每个员工每个职位对企业的根本利益有着什么样的影响就去工作，这种情况下你的工作会变成什么样，对此你可能没去想过，而你的员工恰恰就是处在这种状况中的。当你的员工知道了组织的运作状况，知道了组织是如何花钱如何赚钱时，他们就会更有动力为公司作出更大的贡献。下边的几个建议可以使员工对公司的基本运作有更进一步了解：

　　1、谈论有关钱的问题，这个要点的目的是帮助员工认识到个人的态度和行为可能给企业的整体利益、潜在的加薪、红利和分享的利润等等带来怎样的直接影响。

　　2、鼓励“开卷式管理”，开卷式管理(open book management)的理念如今已经相当流行。这种管理模式包含着和员工共享企业的财务信息、运作战略等要义。同时，要让他们明确地知道公司为他们支付了多少成本，而他们又为公司带来了怎样的回报。

　　3、帮助员工认识到企业的宏伟蓝图(big picture)，帮助员工认识到企业的宏伟蓝图，而不仅仅是目光短浅地局限在个人具体工作的小天地里，对达到你的目标会有推动作用。

　　名言：“信任——使管理者和被管理者拧成一股绳的粘合剂。”

　　——沃伦·本尼斯

　　策略六：正视面临的竞争而不是竞争和我毫不相关

　　当员工们齐心协力共同参与市场角逐时，如果他们知道他们是在同谁、同什么进行竞争，他们的竞争能力就会因竞争者不同而相应提升。

　　让员工了解竞争的真相的要义是，作为一个管理者，你能利用这些信息去采取相应的措施，把你的公司变为一个员工更加乐意在此工作的地方。当然，让员工了解企业所面临的竞争的最终目标是，创造一个除了激励计划、稍高的薪酬之外还有更多的东西让员工受到激励的工作环境。基于此，有一些方法能够让你和你的员工对你们的竞争者有更加充分的了解：

　　1、协助员工应对市场竞争，通过鼓励员工对自己所处行业进行深入了解，鼓励他们紧跟行业变化趋势，可以引导他们在市场环境下更有效地展开竞争。

　　2、为竞争对手立档，设专人负责收集与竞争者相关的一些有研究价值的文献;让专人研究他们的网页;如果可能的话，把他们的年度报告的副本拿到手。

　　3、认识你的竞争对手并知晓如何应对，要做到这一点的一个快捷简单的办法是，让你的员工征询客户的意见，让客户评论你们该采取什么措施来加强竞争力。最后，让你的员工将这些反馈的信息整理成书面的材料，并以此为基础对你的部门加以改进。

　　名言：“除了了解自己公司的所有运营情况外，最有益的事莫过于全面了解你的同行竞争者的运营情况。” ——约翰·洛克菲勒，美国标准石油公司创始人

　　策略七：鼓励明智的冒险而不是惩罚冒险行为

　　“为什么我的大多数员工不愿意去冒险”你是否曾经这样问过自己原因可能是因为他们有那么几次冒险，但事情却干砸了，并且他们还因此或者受到训诫，或是干脆被解雇了。即使个别员工的有些冒险成功了，因为有了好的结果受到赞许，但他们也可能因为擅自行动而受到惩罚。毕竟，每个公司内都有一套命令和指挥的渠道和等级制度，大家各司其职，而做出风险决策是花钱聘来的经理们的事，如此等等。

　　人人都会犯错误，我们必须承认这个事实。最好的经理人是知道这一点的。但他们同时也认为发扬一定的冒险精神能在一定程度上促使员工以企业家的方式投入他们的工作——而这可以产生不小的激励作用。所以，作为经理人和领导者，支持、鼓励和奖励明智的冒险行为是非常重要的。

　　不断取得进步的惟一途径是勇于尝试那些永远不会停滞的新事物和新组织——即便这些新事物和新组织可能并不适合你的公司。那么，如何创造一个能够鼓励员工进行明智的冒险并乐于冒险的文化氛围呢这里有一些点子可以参考：

　　1、告诉员工风险是成功的代名词，有创造性的经过精心策划的合理冒险能够让任何组织都得到提高。但如果事情并不像计划那样发展时，该怎么办呢没什么大不了的。这是因为他们在尝试新事物，有时事情并没有产生预期的好结果，仅此而已。当你把员工看成是免不了会犯错误的普通人时，冒这些险也是有收获的——收获就是他们从冒险中所吸取的教训。

　　2、给员工冒险的授权，通过让员工积极参与到某些隐含风险的决策中去，实际上就是让他们得到了冒险的授权。作为一名领导者，你自己要成为尝试新事物的榜样，给员工示范如何判定是否应该去冒风险。

　　3、鼓励将冒险行为视为可以把握的学问，冒险是我们从时间中学到的东西，是某个时候必然要走的一步。我们从时间中接受、认知的风险越多、越重大，就越容易应对那些可能给整个组织和所有员工带来收益和潜在的各种不良影响的不确定状态。

　　名言：“失败并不可耻，降低目标才是可耻的。”

　　——詹姆斯·拉塞尔·洛厄尔

　　策略八：激发创新思维而不是漠视创新

　　激发创新思维应该从确认和消除员工对创造性思维可能怀有的恐惧心理开始。下面介绍一些能鼓励创新的方法：

　　1、宽泛地思考，虚拟地思考，如今，通过电子会议我虚拟会议，员工已经能够远距离地实行工作中的头脑风暴法。

　　2、运用创造性和革新性思维的工具，留出时间与员工们进行头脑风暴会议和深入研究富有创造力的新方法新点子。作为经理人，你不仅应该支持革新式思维，而且应该把这些新的想法贯彻实施。要让你的员工可以随时翻阅接触到那些有关创新的书籍，而且你应该通过专门的宣讲、时事通讯、电子邮件和日常交流等不同方式，时不时地赞扬团队中的创新精神。

　　3、强调革新性解决方案的积极意义，反复强调革新性解决方案的积极意义，反复强调老用同一种方法做同样事情的弊端。对于那些勇于尝试新办法的员工，即使可能出现大的失误也不要轻言惩罚。相反，应该鼓励别的员工从中吸引教训。

　　名言：“世上没有比不断地做同样的事情而希望有不同的结果发生更愚蠢的了。”

　　——阿尔伯特·爱因期坦

　　策略九：强化动机与绩效间的关联而不是漠视动机与绩效间的关联

　　作为一名领导者，你要明白员工的动机与绩效之间有直接的关联。如果想要把员工的动机转化为他们更高的工作效率和成果，有三个重要的因素应该考虑：

　　1、认识你对员工的影响力，所有的经理人偶尔都会感觉他们对员工的动机好像几乎没什么影响力。让我们面对事实吧，你的确不可能什么时候都能改变和控制那些能影响员工的工作激情的因素。你可以提供一些东西，比如说工作条件、具体的任务、薪酬以及其他的一些福利，但总有一些因素在你的控制之外。然而，作为经理，你对员工的动机能否转化为绩效却有着直接的影响。当你把那些合适的、创新的激励方法结合你个人的领导风格、商业感觉和人际能力加以恰当应用时，你会很惊喜地发现人不仅能够激发员工的动力，还能提高员工的工作效率和改善工作态度。

　　2、确保员工明白绩效的确切含义，绝不要主观判定你的员工能自觉理解你所说的绩效的含义。为员工清楚地定义绩效的标准是经理人的职责。你应当自己先把绩效的标准想明白，然后向你的员工简洁准确地解释对他们而言绩效意味着什么。只有这样你才能够成功地把动机和绩效联系起来。

　　3、告诉员工你对他们有哪些具体期望，“你希望我做什么”、“我在这个团队和组织中扮演什么角色”、“什么叫工作没完成好”、“我怎样做才能达到你所定的绩效标准”每个经理人都必须能够准确地回答员工提出的这些问题。而且答案应当清楚明确。对员工的期望越具体越明白，员工实现和超越这些预期的可能性就越大。

　　名言：“对工作充满激情的人在生活中没有恐惧。”

　　——塞缪尔·戈尔德温

　　策略十：帮助员工取得更大的业绩而不是任由员工为自己的表现忧心忡忡

　　下面是几个与此相关的方法：

　　1、让你的员工突破自身的局限，促使你的员工超越按部就班、一成不变的工作模式。让他们的工作富有挑战性，帮助他们认识一公司的宏伟蓝图并使他们明了自己在其中的位置。当感到自己被强加了更高的要求时，他们或许会产生抵触情绪。这时，你要让员工明白你这样做仅仅是为了让他们有更好的发展，这对他们肯定是有益的。你可以通过协助他们树立超过现有工作要求的更高个人目标来实现他们对自身局限的突破。

　　2、建立明确的标准，涉及到每一项具体的工作，对工作的目标，什么是突出的表现，什么是不可接受的行为等等，都要有明确的标准和相应的规定。

　　3、确定员工的职责范围，确保每个员工都明白每项工作都应该由谁来负责。当员工明了自己的位置时，就会减少混乱并更清楚地认识到，为了实现其个人目标，他们应如何与自己的手下协力工作。一旦你为员工划定了职责范围，也就同时为下一步工作做好了铺垫。这将帮助员工承担更多的责任，也让他们获得更多的机会。

　　名言：“我们并不拥有同样的才能。但我们应当拥有同样的机会去发展我们的才能。”

　　——约翰·肯尼迪

　　策略十一：让员工认同你的——也就是他们自己的观点而不是不去关心员工的认同感

　　员工对分配给他们的工作投入越多，他们就越有可能赞同你关于如何将此工作做好的观点。当他们知道你确实关注他们的表现并愿意倾听他们提出的改进意见时，他们也会很乐于接受你的建议。你也可以考虑别的能让这一点成功实现的法子：

　　1、让员工在提高工作条件和绩效中发挥作用，当你让员工参与提高工作条件和绩效的工作时，他们就会热心地与你分享他们关于如何推进这项工作的意见和建议。要记住，几乎所有的员工都强烈地希望在确定他们的工作绩效期望目标时，他们能够参与进来。而且，当员工确实能在其中发挥作用时，他们就会给自己确立一个远远超过你的期望的更高的目标。

　　2、把你和员工达成的共识形成文件，当你和员工就其工作绩效考核标准达成共识后，要以书面列表的形式将其记录下来，以供员工督促自己达到或超越这些标准。但记住，虽然你需要确保员工能够实现其工作目标，你更希望他们能不断进步。这是让他们保持持久动力的关键所在。

　　3、制定行动计划，然后实现它。

　　名言：“每个经理都知道如何精打细算，但只有真正聪明的经理才知道什么才是最有价值的。”

　　——佚名

策略十二：赞扬并奖励员工而不是不去奖励和赞扬

　　要对员工做出公开的承诺，如果他们尽力达到甚至超过你们事先共同为其设定的卓越标准时他们将会有什么样的盼头。同时要明确达到这些目标时可能会有什么样的奖励。

　　诚然，对公司来说，如果员工稍微达不到你对他们的期望，金钱方面会付出少一些，因为你省下了员工达到预定目标时应给予的奖励。但最聪明的经理清楚，成功，即使是付出了额外代价的成功，都会在各层组织中孕育出更大的成功和更强大的动力。

　　当你的员工实现了目标，达到了你为他们预先设定的要求时，你应该立即奖励他们，永远不要迟疑。这样，你就促使员工把奖励与他们的行为、他们要达到的更高的绩效直接联系起来。

　　但永远不要做出不能兑现的承诺。如果你的承诺未兑现，那么这会让员工觉得无法信任你，同时也觉得你根本不信任他们。另外一方面，不要把承诺的奖励变成员工去完成任务的根本原因，因为你所期望的是让员工明白，奖励是对他们出色工作的承认，而不单纯是去做这项工作的目标。下面介绍的方法花费不多，却有利于让你的员工认识到你在赞赏他们工作做得好：

　　1、给予员工高度自主权，就是告诉员工在他们做有关工作的决定时你充分信任他们、授权给他们，同时也要使他们认识到他们在工作中负有相应的责任。

　　2、增强组织内部的公开性，给其他员工发电子邮件或备忘录以公开赞赏某个员工的出色工作。当你帮助某个工作出色的员工提高了他在组织内部的声誉时，实际上你在经由表扬和赞赏强化了这一出色工作带来的效果。如果是在预算范围内，你还可以通过给工作出色的员工提供一些额外的资源、条件来奖励他。

　　3、展示、宣扬员工成功，用裱好的证书、记得有铭文的标牌或者是奖杯来表扬员工的成功往往都会唤起特别的荣誉感。

　　名言：“除了金钱，人们更需要两样东西：赏识和赞扬。”

　　——玫琳凯·艾施，玫琳凯化妆品品牌的创始人

　　策略十三：永远对员工抱有最高期望而不是对员工期望很低

　　对经理人来说，对自己的员工抱有期望实际上是相当自然和几乎不能避免的事。研究表明，在一个组织中，经理人对他人的期望高低与生产力、利润率尤其是动机有着直接联系。绩效常常是期望的另一种形式。如果你对你的员工期望不高，他们会感觉到这一点，因而会表现得不好。为什么因为你对他们的期望影响了他们想表现得好的愿望。

　　下面介绍几个经理人怎样将对员工的最高期望变成现实的点子：

　　1、抓住你想要的、期望影响行为。简单地说，如果你对员工的期望越高，你将越有可能得到这些期望。

　　2、善用皮格马利翁(pygmalion)效应，人们的表现往往与别人对他们的期望相一致，这是一种普遍的倾向。皮格马利翁效应：创造一个高绩效环境，分享出色绩效的奖励，鼓励他人有更高的绩效。

　　3、创造一个高绩效、高产出的环境，如果你真的想给员工以真正的激励，你必须有意识地创造一个会导向更高员工绩效水平的环境。即，每一个人都很清楚组织的目标并致力于实现这些目标，每一个人都感觉到受赏识和受尊敬，每一个人都有他所需要的资源，每一个人都不需要他人要求就主动帮助和支持他人。

　　名言：“领导才能就是指绩效。你必须对自己的行为有清醒的认识，因为其他人就是这样的。”

　　——卡莉·费奥瑞纳，惠普首席执行官