原因是招聘的独特之处在于注重人才的长期发展和公司的战略目标的匹配。
欧莱雅作为全球知名的化妆品公司，一直以来都非常注重人才的引进和培养。欧莱雅的“战略性招聘”是指公司在招聘人才时，不仅仅考虑人才的专业技能和经验，更注重人才与公司战略目标的匹配度和长期发展的潜力。欧莱雅通过对人才的全面评估和培养，帮助员工实现个人价值和公司目标的共同发展。这种招聘方式不仅有利于公司的长期发展，也能够吸引和留住优秀的人才。
欧莱雅的“战略性招聘”还体现在公司对员工的培养和发展上。欧莱雅注重员工的职业发展规划和培训，为员工提供广阔的发展空间和机会。
批评、表扬和说服，学习说话的艺术
批评下属要看场合和对象
一般来说，当人们听到批评时，他们并不像听到表扬时那样舒服。被人称赞总是令人愉悦的，会给人一种愉悦的感觉。批评会让人产生不同的反应，有的人会努力改善，有的人会灰心，有的人会恼羞成怒，甚至有的人会在批评后寻求报复。因此，针对不同的人采取不同的批评方法，可以达到理想的效果。这就要求管理者根据不同批评者的不同特点采取不同的批评方法。
(1)对于自尊心强，缺点错误多的人，要采取进步的批评态度。这种批评的特点是管理者逐步指出批评者的缺点和错误。有的时候，如果一时接受不了，可以讲几遍，让批评者逐渐适应自己的想法，逐渐提高认识，不会一下子全盘托出批评者的缺点和错误，让他们背上沉重的思想包袱或者“讲崩”，达不到预期的目的。
(2)对于思想基础好，性格开朗，愿意接受批评的人，应该采取直接批评。管理者可以开门见山，指出被批评者的缺点和错误。这样做，被批评的人不会突然觉得凶，反而会觉得你是真诚的，直率的，真心帮助他进步的，所以他愿意接受批评。
(3)阅历浅，盲目程度大，自我意识差，容易受影响的年轻人，要参照城市来批评。这种批评方法的特点是管理者借助别人的经验教训，机智地指出被批评者的缺点和错误，让被批评者认识到自己的缺点和错误，通过借鉴和比较，进行真诚的自我批评。
(4)对于脾气不好、心理表现明显消极的人，应采取讨论批评。这种批评的特点是管理者以讨论问题的形式将批评信息冷静地传递给被批评者，使被批评者感到讨论问题是一种平等的氛围，从而能够虚心接受批评，避免对抗，达到批评的目的。
(5)性格内向，善于思考，各方面都比较成熟的人，应该采取质疑批评。这种批评的特点是管理者通过提问将批评的内容传递给被批评者。被批评的人通过回答来思考和认识他们的错误。
如果不从人到人的批评下属，很容易让下属产生不公平的想法，所以切记不要不分对象的批评，要知道什么是失败的批评方法，那么如何才能让员工不仅失去尊严，还能让他们愿意改正错误，按照你的意愿行事呢？这是一门艺术。
欧莱雅的人才招聘策略与方式对于国内企业有借鉴价值：
1、应聘者必须具备招聘岗位的基本要求，具备相应的工作经历或工作技能，欧莱雅提倡诗人与农民的完美结合。
2、重视员工的发展潜力，希望员工能在集团的帮助下成为集团的栋梁之材。
3、欧莱雅认为员工只有热爱自己的行业，才会有所作为，认为热情比学历更重要。
4、欧莱雅十分重视员工的诚信，员工在诚信问题上越雷池一步，多优秀的人欧莱雅也不会聘用。
公司的员工应该如何管理
所谓无规不成方圆，公司有公司的规定，员工是公司的根本，有了好员工公司才会更好的发展下去。接下来我整理了公司的员工应该如何管理的相关内容，文章希望大家喜欢！
一、重在观念
尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
二、设立高目标
不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。
三、经常交流
员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法。如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的'帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。
四、授权、授权、再授权
授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。
五、辅导员工发展个人事业
为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。
你好，经过我查阅相关资料得知
欧莱雅企业的风险控制是:
1、政策风险：
是指国家政策的变化对行业、产品的影响(宏观经济调控及产业政策导向)。
2、市场风险：
是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力(技术、质量、服务、销售渠道及方式等)。
3、财务风险：
是指企业因经营管理不善，造成困难、甚至破产倒闭(资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等)。
4、法律风险：
是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失(违约、欺诈、知识产权侵害)。
5、团队风险：
是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。
第一种力量：制度。 不管企业大小，首先必须建立制度。我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致
这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么;二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。
第二种力量：管理， 具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。
主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能;二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”(譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等)作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。
第三种力量：文化即企业文化。 对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。
三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量;制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理(人)发挥作用;制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。
制度、管理、文化是管理员工的三种力量，同时也是企业管理的三个层次。
制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。
管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。
文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。
认识了这些道理，了解了事实真相，管理就变的轻松愉快而有效率了。
借用王泽强老师《如何做好员工培训体系的搭建》的文章解答您的问题。
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现代企业之间的竞争是员工的能力和素质的竞争，拥有高素质、高能力的员工，即拥有竞争的优势，因为技术和专利可以购买，但人的智慧是无法用金钱购买得到的。即便企业可以通过招聘引入高素质的人才，但高素质人才却难以留住，引入高素质的人才失败的案例一直在上演。企业要想在激烈的商业竞争中确立优势地位，必须提升企业的核心竞争能力，面对新的机遇与挑战，员工渴望成功，这使得员工对培训和学习产生了浓厚的兴趣。通过培训，员工可以获取知识和技能，从企业层面来说，对员工培训将从中获取客观的回报，这是一举双赢的。现代企业培训不仅能够提高员工的能力和素质，还能推动企业发展，有助于企业品牌的输出，更有助于企业内部的组织融合与团队建设。
培训的好处不言而喻，但现实中，几家欢喜几家愁，究其原因，不外乎以下几点：一是培训的定位不明晰；二是培训责任不明确；三是培训需求不准确；四是培训激励不够……等。因培训观念不正确，参加培训的员工临时抱佛脚，企业领导层尽管支持培训，却很少参加培训，以至于成了口头支持。因培训定位不明晰，培训没有与企业的发展战略相契合，在培训上缺乏总体的战略思路。培训不单单是人力资源部的事情，企业培训效果的好与坏，与企业领导层的支持、员工的积极参与和配合是分不开的。企业每期培训都有一个主题，而这个主题与员工的兴趣和需求、企业所处发展阶段密切相关，不科学的培训是不按需培训，以至于培训的项目的设置不合理，严重脱离了员工的兴趣和需求、企业所处发展阶段。培训并非万能，也不能解决一切问题，如果不重视塑造一个有利于培训的氛围和环境，培训的效果无疑大打折扣，并有可能造成一系列负面的影响，如培训的人才的能力在岗位得不到发挥、员工参加培训后学不到对其工作有所帮助的东西等等。对员工进行培训之后，培训后的转化不力是造成许多企业培训失败的重要原因之一，即缺乏对培训的有效评估以及培训有效转化的过程指导、监督、考核、跟踪和激励措施。
参考一些成功培训的企业，需要从两个层面着手开展工作：
一、从战略层面重视培训，系统思考如何做好企业内部的培训。
从员工的角度来说，培训不单单是解决员工当前知识、技能不足的问题，从发展的眼观来说，更是员工通过培训获取未来职业生涯所需的知识和技能，这就是人力资源的开发，即满足员工的现实工作需要和未来岗位需要。人力资源开发理论正是区别现代人力资源管理和传统人事管理的体现。只停留于满足员工的现实工作需要和未来岗位需要，并非培训的真正目的，更高战略层面的培训是与企业的发展战略和宗旨相联系，培养员工将所掌握的知识和技能转化为知识创造和对企业发展创造性贡献，从而形成一种鼓励员工持续学习、努力创新的良好氛围。当培训与企业的发展战略和宗旨相联系的时候，培训对于企业来说就是名副其实的投资行为，只有这样的培训才能持续推进改善企业的绩效与企业发展所需的智力、人力资源支持。调动员工参加培训的积极性以及提高培训的效果，关键在于培训能让员工在其职业发展过程中发挥显著的作用，员工才能积极主动地参加企业组织的培训。企业要提高培训效果，必须改变人力资源部一个部门唱“独角戏”的局面，建立责任清晰的企业培训责任体系。作为企业培训部门，人力资源部应发挥主导作用，探索企业培训规范化运作模式，建立起企业内部培训师选拔、培养、激励机制。培训的落实有赖于企业内部所有员工的参与，尤其的是领导层和管理层的参与有助于发挥示范作用，创建有利于学习的氛围，把培训纳入员工绩效考核之中，以避免培训流于形式。在企业培训过程中，应优先满足企业发展的现实需要，了解企业的需要什么、企业急迫解决什么、以符合公司战略利益以及满足员工发展的要求。
员工培训必须有针对性，结合员工的实际工作需要，与部门或职位的特点及企业生产经营的产品的特点紧密结合，综合考虑培训员工的特点、年龄结构、知识结构，使员工参与培训能学以致用。企业培训须有计划、有步骤的推进，避免急于求成后好高骛远，在突出重点的同时，避免忽视基层。企业中的技术骨干、管理骨干是培训的重中之重，基层员工是培训的薄弱环节，也不容忽视。许多企业都引入狼性团队管理理念，以狼为师的企业已为众多企业所推崇。狼之所以在生物链中生产下来并成为猎食链的一员，与狼的誓死战斗、团队配合、绝不屈服的狼性密不可分。员工培训亦是如此，企业中的技术骨干、管理骨干的培训是为了让其更好的发挥团队核心作用，肩负起“领头狼”的作用，而基层员工的培训就是为了让其更好地配合“领头狼”的战术指挥，团队并肩作用是企业在激烈的竞争中确立优势地位的重要法宝。为了更好了解员工的培训需求，了解每个员工的实际技能、岗位和个人发展意愿，开发出一套切合员工的性格特点和学习能力的培训方式和方法。培训的目的是为了务求实效，因此，培训的效果和质量至关重要，为此必须制定符合公司发展战略需要和员工现实与长远需要的全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。培训完后并非意味着培训工作已经结束，培训后的激励工作须将员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等相结合，让受训者受到某种程度的精神和物质鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。培训之后，须对员工进行考核，可以通过考试或其他途径进行，把培训考核结果与员工的奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为员工晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。唯有如此，员工才能真正重视培训，并形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的培训激励机制，向员工灌输一种“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”的思想，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的热情。
二、员工培训体系的搭建必须与企业经营管理理念和发展战略相契合。
企业发展战略决定了企业经营管理的理念，企业经营管理理念对人力资源管理理念产生重要影响，若企业实行低成本的经营管理理念，会对企业培训投入的费用和培训的对象有影响。与此同时，人力资源管理理念又决定着企业的培训策略和推进方式，如企业重视对拓展培训，并且有足够的资金投入，则会选择外部培训或持续培训，反之则会选择自主培训或阶段性培训。培训的实施需要借助于进行评估，以形成培训体系不断递进的涡旋式循环局面。
做好员工需要进行培训需求分析，而培训需求分析又包括人员分析、组织分析、工作分析三个方面。企业进行培训需求分析的目的，是弄清楚两个问题，即企业是否需要培训？培训什么的问题？培训需求分析是开展企业培训工作的第一步，为企业决策要不要做培训提供依据。人员分析是解决哪些人需要培训的问题，查找企业经营管理出现问题所在，分析公司业绩不佳的原因，是员工个人原因（知识、技能不足），还是企业岗位设计有问题。组织分析是分析在公司目前发展背景下，企业可用的培训资源以及领导层、基层员工对培训的支持力度，开展培训是否具有可操作性。工作分析之前需要了解员工需要完成那些重要的工作任务，然后才能确定帮助员工完成这些重要的工作任务所需要掌握的知识和技能。在明确培训需求后，接下来的工作就是要确定培训的目的和计划，培训计划是把培训变为现实的指引。
培训计划包括很多方面的内容，培训目标、培训课程、培训对象、培训讲师确定、培训场地、培训时间、培训方法、培训预算等都是培训计划的内容。培训时间需要根据培训对象的可利用的时间以及公司生产经营情况而定，以便使培训对象都能参加。培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的真实情况。培训体系的搭建是一项系统的工程，需要各部门在企业培训体系中承担各自相应的职责，高层领导主要是从宏观上加以把握，根据公司发展现状，确定人员培训政策和相应的管理制度，在培训需求分析和培训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门在做培训之前要充分了解公司发展战略和培训政策，并从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。培训课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到员工的满意度，也决定着培训的质量。企业培训课件的设计，包括培训课程规划、培训资源的选择、教学课程的设计、培训人员手册的编制四个方面，这是企业赋予培训部门的任务和职责。
一般来说，培训的任务可分为三个方面：1、提高员工的专业知识和技能水平 2、提高员工的业务能力 3、改善员工的工作态度。通过培训使员工的素质水平和工作能力进一步符合企业所期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益而服务，从而才能从根本上帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。
课程的项目组合和培训方式的选择需多样化，既有专门培养高层管理人才的“核心团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“人才储备”项目；既要有用来帮助新进员工融入企业文化“辅导”项目，也要有帮助员工尽快掌握新技能的“岗位培训”项目，这实际涉及到了一系列高质量培训课程开发的问题，这是培训部门的重要工作内容。当一个企业有一定规模时，就应考虑建立一支稳定、专业的讲师队伍，这是将企业培训推进至专业化、规范化、职业化的要求。某些企业采取一种培训管理方式，即学分制，这种培训管理模式是将不同岗位员工应具备的知识、技能、工作态度，通过科学的学分制定和规范，对员工进行系统性的培育。这些学分的获取有企业内训、外训以及自考的方式。
下面介绍欧莱雅是如何做培训的：欧莱雅自新员工入职开始，就对其进行为期一周的上岗培训。在上岗培训期间，先详细介绍欧莱雅的公司历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以使新员工能够尽快了解公司，帮助新员工尽快融入欧莱雅的工作氛围中。对于中层管理人员，如经理人员，欧莱雅则安排两周的入职定位培训，除了介绍欧莱雅的公司历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容之外，还安排新进的经理人员与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，以使新进经理人员能够在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的协调与配合。与此同时，欧莱雅还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，以进一步了解欧莱雅公司的生产情况，让员工在参观的过程中产生自豪感。欧莱雅的培训体系有其灵活性，例如员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训时，就可以主动向上级提出培训的要求或申请。当员工培训诉求得到公司上级领导的批准时，公司会及时安排员工去参加培训，并根据培训实际需要以及员工意愿，在国内或新加坡等地开展培训，这就是欧莱雅的“按需培训”模式，即根据员工的需要灵活、及时地安排培训。欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家有业务和项目，因此欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业***。为了更好欧莱雅公司战略发展需要，承担***培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，这个中心专门承担对欧莱雅的全球高层领导进行培训。每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人进行培训。
培训的成果转化是培训最为关键的环节，一些企业培训的失败，就是一开始的时候是轰轰烈烈的，最后结束的时候是悄无声息地结束。企业培训体系是在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的一个整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，并且能够在企业内部建立良性的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力，这是企业开展员工培训所要达到的效果和目标。
欧莱雅企业文化存在的问题如下：
1、重商轻人。在公司追求效益和市场份额的过程中，过度强调盈利和销售业绩，而忽略了员工的福祉。这可能导致员工的士气和工作积极性下降。
2、缺乏透明度。欧莱雅在涉及企业决策、管理制度、薪资待遇等方面的决策过程缺乏透明度，员工可能感到缺乏信任，这可能会导致员工的不满和流失。
3、社会责任意识不强。尽管欧莱雅在一些社会责任项目上进行了投入和实践，但仍有一些问题，如环境保护、动物保护等方面存在缺陷。缺乏社会责任意识可能会影响欧莱雅在消费者和社会中的形象和信誉。
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